PRAKTYCZNY PORADNIK ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ

PRAKTYCZNY PORADNIK ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ Sylwia Kulicka Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

PRAKTYCZNY PORADNIK ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ Sylwia Kulicka Warszawa 2012

Autor: Sylwia Kulicka Współautor rozdziału 7. Zestaw ćwiczeń wspomagający radzenie sobie ze stresem : Małgorzata Jakubczak Wydawca: Fundacja Pro Caritate Ul. Skwer Kardynała Wyszyńskiego 9 01-015 Warszawa Caritas Polska ul. Skwer Kardynała Stefana Wyszyńskiego 9 01-015 Warszawa tel. +48 22 3348500 e-mail: caritaspolska@caritas.pl www.caritas.pl Korekta: Alicja Wysocka Projekt okładki, ilustracje, skład i łamanie: Mirosław Sołowski Wydanie I Copyright by Caritas Polska, 2012 ISBN 978-83-62548-72-9 Publikacja ta jest produktem finalnym projektu innowacyjnego 50 + doświadczenie realizowanego w województwie kujawsko-pomorskim przez Caritas Polska w partnerstwie z Agrotec Polska sp. z o.o. i Grudziądzkim Centrum Caritas. Więcej informacji o projekcie znajduje się na stronie internetowej: www.piecdziesiatplus.com Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie. Publikacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

I ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ WPROWADZENIE

SPIS TREŚCI 1. MOŻLIWOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW W KONTEKŚCIE RADZENIA SOBIE Z WYZWANIAMI RYNKU PRACY 11 1.1 Wzmacnianie potencjału własnego przedsiębiorstwa 11 1.2 Zarządzanie różnorodnością wiekową w przedsiębiorstwie 13 2. OD MODELU DO PRAKTYKI - JAK OPRACOWANO REKOMENDOWANE STRATEGIE ZARZĄDZANIA PRACOWNIKAMI W RÓŻNYM WIEKU 14 2.1 Działania doradcze przeprowadzone w ramach projektu 50 + doświadczenie 14 2.1.1 Wsparcie pracodawców i pracowników 50+ w projekcie 15 2.2 Potrzeby pracodawców w kontekście zarządzania pracownikami 15 2.3 Potrzeby pracowników w kontekście współpracy z pracodawcami 16 3. MODEL ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ 18 3.1 Wspieranie rozwoju potencjału zawodowego pracowników w różnym wieku 19 3.1.1 Potencjał zawodowy pracowników czym jest i od czego zależy? 19 3.1.2 Założenia dotyczące realizacji działań w ramach ścieżki 21 3.2 Wspieranie zdrowia i satysfakcji pracowników 23 3.2.1 Uwarunkowania zdrowia i satysfakcji wpływające na potencjał zawodowy pracowników 24 3.2.2 Założenia dotyczące realizacji działań w ramach ścieżki 24

WPROWADZENIE Oddajemy w Państwa ręce poradnik, który stworzono, by wesprzeć przedsiębiorców w przygotowaniu się do nadchodzących zmian na rynku pracy i w lepszym radzeniu sobie z zarządzaniem pracownikami w różnym wieku, o różnych potrzebach i różnych możliwościach. Niniejszy poradnik powstał w oparciu o przeprowadzone analizy i działania w ramach innowacyjnego projektu 50 + doświadczenie realizowanego przez Caritas Polska w partnerstwie Grudziądzkie Centrum Caritas i Agrotec Polska Sp. z o.o. Projekt zakładał m.in. doradztwo przedsiębiorcom w opracowaniu strategii zarządzania pracownikami 50+ oraz wsparcie pracowników 50+ w kontekście wzmocnienia ich kompetencji i motywacji do pracy. Działania prowadzone w ramach projektu w 24 firmach województwa kujawsko pomorskiego pozwoliły określić, w jakim stopniu i w odniesieniu do jakich obszarów pracodawcy są zainteresowani zarządzaniem pracownikami 50+, a także jakie potrzeby mają sami pracownicy 50+ w kontekście swojej pracy i rozwoju. Wnioski pozwoliły na opracowanie niniejszego poradnika, który stanowi kompendium wiedzy o możliwościach i praktycznych narzędziach zarządzania pracownikami w różnym wieku. Należy podkreślić, że w poradniku skupiono się, idąc za wyraźną sugestią większości pracodawców biorących udział w projekcie oraz samych pracowników 50+, na możliwościach i metodach zarządzania pracownikami w różnym wieku z uwzględnieniem potrzeb osób 50+, jednakże bez koncentrowania się wyłącznie na sytuacji osób 50+. Takie podejście pozwoli skorzystać z zawartych w poradniku informacji i praktycznych narzędzi każdemu przedsiębiorcy, bez względu na strukturę zatrudnienia. Pozwoli dostosować działania również do potrzeb grupy 50+, zgodnie z zawartymi w poradniku wskazówkami. Poradnik odnosić się będzie zatem do zarządzania różnorodnością wiekową. Takie ujęcie tematu czyni go bardziej uniwersalnym i pozwoli lepiej zarządzać pracownikami, uwzględniać potrzeby różnych grup wiekowych, zarządzać zespołami mieszanymi wiekowo o różnej specyfice. Samo zaś zarządzanie różnorodnością wiekową może dzięki temu przestać wydawać się tematem trudnym, zbyt skomplikowanym, nie dla każdej firmy czy nie wartym zainteresowania. Możliwości wprowadzania proponowanych działań w ramach strategii zarządzania różnorodnością wiekową do firm zostały przedstawione elastycznie, to znaczy w taki sposób, aby mogli je rozważyć zarządzający przedsiębiorstwami różnymi pod względem wielkości, specyfiki funkcjonowania, możliwości i potrzeb. Poradnik jest zbiorem informacji i praktycznych wskazówek przydatnych każdemu przedsiębiorcy, traktuje o kwestiach zarządzania personelem od strony praktycznej, uwzględniając wiele możliwości rozwiązań bezkosztowych, tj. takich, gdzie firma nie musi ponosić konkretnych nakładów finansowych, aby stosować w praktyce skuteczne narzędzia zarządzania. Niniejszy poradnik pozwoli znaleźć przedsiębiorcom odpowiedź na pytanie: czy i dlaczego warto wdrożyć strategię zarządzania różnorodnością wiekową w firmie? Pozwoli dowiedzieć się: czym jest zarządzanie różnorodnością wiekową i dlaczego warto je wdrożyć jak może przełożyć się na korzyści dla pracowników i dla przedsiębiorcy jakich obszarów i działań dotyczy w firmie jakie są możliwości stosowania w praktyce narzędzi zarządzania. Wielu zarządzających przejawia pewien sceptycyzm wobec stosowania świadomie różnych metod efektywnego zarządzania pracownikami, nie wiedzą jak mogłoby to się przełożyć na korzyści w ich firmie, obawiają się kosztów czy zmarnowanego czasu. Być może po lekturze niniejszego poradnika zechcą jednak wykorzystać niektóre rekomendacje działań w praktyce i dostrzegą, że aby lepiej zarządzać pracownikami w różnym wieku nie trzeba mieć w strukturach organizacji dużych działów personalnych i ponosić wysokich kosztów.

Poradnik zarządzania różnorodnością wiekową ukazuje się w wyjątkowo dobrym momencie. Reforma emerytalna wydłużająca aktywność zawodową kobiet i mężczyzn do 67 lat uświadomi zarówno pracodawcom, jak i pracownikom, że kluczowym elementem dobrej polityki kadrowej powinno być wykorzystanie silnych stron pracowników w każdej grupie wiekowej. Może być doskonałym narzędziem ułatwiającym stworzenie w firmie zróżnicowanych zespołów, gdzie będą wykorzystywane mocne strony zarówno młodych, jak i starszych pracowników. Tym samym może to być doskonała okazja do niwelowania ograniczeń z jakimi często borykają się starsi pracownicy. Teresa Jelińska Specjalista ds. Kadr, Bank Spółdzielczy w Łasinie Cz. I poradnika jest podstawą, najbardziej uniwersalnym opracowaniem, dającym obraz czym jest zarządzanie różnorodnością wiekową i co najważniejsze nie traktującą wyłącznie o potrzebach pracowników 50+, ale także o potrzebach firmy i o tym, że to cele i potrzeby firmy wyznaczają kierunki zarządzania personelem. Mirosława Wojewódzka Prezes Zarządu firmy ALTER Sp. z o. o. w Grudziądzu Poradnik to narzędzie cenne zarówno dla właściciela firmy, kadrowca, a także specjalisty zarządzania zasobami ludzkimi chcącego korzystać z różnych narzędzi kierowania personelem. Poradnik to swoista kopalnia wiedzy o celach i możliwościach zarządzania pracownikami w różnym wieku. Opracowanie jest wielowątkowe, można poznać zagadnienie ogólnie, można także uzyskać szczegółową wiedzę co, jak i po co stosować w firmie. Anna Ostrowska Wegenke Kierownik Działu Kadr i Płac w firmie PBDI S.A

JAK KORZYSTAĆ Z PORADNIKA? Poradnik ma budowę modułową. Składa się z czterech komplementarnych części tworząc w całości praktyczne kompendium wiedzy o wdrażaniu strategii zarządzania różnorodnością wiekową w firmie. CZĘŚĆ I wprowadzenie do zagadnienia zarządzania różnorodnością wiekową w przedsiębiorstwach, przedstawienie koncepcji teoretycznej i praktycznego modelu strategii zarządzania, omówienie potrzeb pracodawców i pracowników w zakresie zarządzania personelem zróżnicowanym wiekowo str. 11 CZĘŚĆ II omówienie możliwości wdrożenia strategii zarządzania różnorodnością wiekową w praktyce, zestawienie korzyści z podejmowania w firmie poszczególnych działań, wykaz narzędzi bezkosztowych i kosztowych, omówienie możliwości korzystania ze wsparcia zewnętrznego, omówienie wdrożenia krok po kroku str. 27 CZĘŚĆ III szczegółowe opisy załączonych do poradnika narzędzi bezkosztowych, instrukcje i praktyczne wskazówki ich stosowania str. 52 CZĘŚĆ IV pakiet narzędzi zarządzania różnorodnością wiekową gotowe formularze i materiały, dodatkowo CD str. 85

Taka budowa poradnika ma pomóc przedsiębiorcy w szczegółowej analizie tematów, w skupianiu się na ważnych informacjach, łatwym odnajdywaniu materiałów, przykładów i wskazówek. W każdej części znajdują się odwołania do informacji zamieszczonych w innych miejscach poradnika pozwala to odpowiednio łączyć ze sobą wątki treściowe, nie pogubić się. Zwłaszcza w przypadku praktycznych części poradnika (II i III) przedsiębiorcy odnajdą wiele przekierowań, gdzie szukać materiałów czy informacji, do których odwołują się autorzy. Poradnik należy więc czytać komplementarnie jak puzzle. Każdą część poradnika można analizować oddzielnie, jednakże planując wdrożenie strategii zarządzania różnorodnością w firmie konieczne jest zapoznanie się z całością poradnika. Wszystkie bowiem cztery części stanowią niezbędnik przedsiębiorcy planującego rozszerzenie swoich możliwości zarządzania o proponowane w poradniku działania. Poradnik cechuje czytelny podział treści i jasno sformułowane tematy główne, co umożliwia szybkie i sprawne korzystanie z wiedzy eksperckiej przedstawionej przyjaźnie dla każdego. Kolejność tematów w Poradniku nie jest przypadkowa, lecz przemyślana i umożliwiająca wdrożenie zarządzania pracownikami w różnym wieku krok po kroku. Ewa Ziętarska, Kierownik Biura Zarządu, Specjalista ds. Kadr w firmie MWIO Grudziądz

1. MOŻLIWOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW W KONTEKŚCIE RADZENIA SOBIE Z WYZWANIAMI RYNKU PRACY Sytuacja na polskim rynku pracy zmienia się nieustannie. W perspektywie kolejnych lat związana będzie ściśle z procesami demograficznymi i nie pozostanie bez znaczenia dla mniejszych i większych przedsiębiorstw. Zmiany demograficzne są nieuchronne. Już teraz mają odzwierciedlenie między innymi w tzw. efekcie starzenia się społeczeństwa. Oznacza to, że stale wzrasta liczba osób w wieku poprodukcyjnym, maleje zaś w wieku przed- i produkcyjnym. Osoby w przedziale wiekowym 50-64 lata stanowią obecnie blisko 21% całej ludności Polski i wskaźnik ten stale rośnie. Prognozuje się, że w 2030 roku co trzeci Polak będzie miał więcej niż 50 lat. W chwili obecnej poziom aktywności zawodowej osób po 50. roku życia w Polsce jest jednym z najniższych w Europie. Polska zalicza się do krajów, w których jest największy odsetek osób w wieku 54-60 lat, jak najszybciej chcących przejść na emeryturę. Często przyczyn takiego stanu rzeczy można szukać w zmęczeniu pracą osób 50+ i pogarszającym się stanie ich zdrowia, a także braku u pracodawców odpowiednich strategii zarządzania pracownikami w różnym wieku, braku wiedzy na temat ich potrzeb i możliwości, braku jasnej polityki kadrowej dającej możliwości satysfakcjonującej pracy osobom w różnym wieku. Lokalne rynki pracy będą się różniły między sobą pod względem dostępnych zasobów, pracy, struktury osób zdolnych do pracy, pod względem stopy bezrobocia, co będzie się przekładać z kolei na odmienne funkcjonowanie i możliwości przedsiębiorstw w różnych obszarach Polski. Tam, gdzie rynek pozostanie dynamiczny, zachowa większe zasoby pracy, ludność w wieku produkcyjnym nie będzie migrować w obszary potencjalnie bardziej rozwojowe - firmy będę mieć lepsze perspektywy funkcjonowania i będą mogły walczyć skuteczniej o utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Wiedząc o tym, że zmiany na rynku pracy są nieuchronne warto zrobić krok do przodu i przygotowywać się na nadchodzące zmiany już teraz. Mimo że w dzisiejszych, niełatwych dla wielu firm realiach gospodarczo ekonomicznych, trudno jest przedsiębiorcom snuć i konsekwentnie realizować długofalowe plany funkcjonowania i rozwoju firmy, to jednak ważne (a nawet w świetle powyższego priorytetowe) pozostaje, aby przy dynamicznych zmianach w otoczeniu firma: potrafiła być elastyczna potrafiła zbudować i utrzymać potencjał rozwoju umiała utrzymać lojalnych pracowników o pożądanych kompetencjach nie musiała martwić się o to, kto skutecznie będzie mógł realizować wizje i cele przedsiębiorstwa mogła sukcesywnie realizować codzienne zadania i reagować na przewidywalne trudności Starzenie się społeczeństwa to problem, który nie pozostanie bez znaczenia dla sfery ekonomiczno gospodarczej i dla poszczególnych firm. Przejawiać się będzie między innymi znacznym ograniczeniem zasobów pracy na rynku będzie bowiem ubywać na rynku osób w wieku produkcyjnym lub zdolnym do pracy, zmieni się struktura wiekowa potencjalnych pracowników, również struktura kompetencji dostępnych na rynku pracy. Jeśli bowiem coraz więcej osób o pewnych pożądanych kwalifikacjach będzie odchodzić na emeryturę lub wycofywać się z rynku pracy ze względów zdrowotnych może być trudno szybko znaleźć inne osoby o podobnych kwalifikacjach i umiejętnościach. Dotychczas często byli w cenie młodzi, energiczni pracownicy. W przyszłości, przy mniejszej liczbie kandydatów do pracy oraz zmianie ich struktury wiekowej przedsiębiorstwa będą niejako zmuszone korzystać z usług pracowników 50+. Dostęp i pozyskiwanie zasobów ludzkich na rynku pracy, umiejętność właściwego zarządzania pracownikami w różnym wieku i ich potencjałem będzie więc stanowić wyzwanie dla firm, które będą chciały utrzymać przewagę konkurencyjną i utrzymać się na rynku w ogóle. Ważne, by w czasie nieuniknionych nadchodzących zmian w otoczeniu demograficznych, społecznych, technologicznych przedsiębiorstwa wzmacniały swój potencjał do utrzymania się jak najdłużej na rynku pozostając konkurencyjnymi wobec innych podmiotów gospodarczych z branży. 1.1 WZMACNIANIE POTENCJAŁU WŁASNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA Potencjał przedsiębiorstwa jest związany z możliwościami jego funkcjonowania i rozwoju w różnych warunkach rynkowych oraz ze zdolnością utrzymania przewagi konkurencyjnej. Potencjał ten należy rozumieć jako zdolność i możliwość reagowania na wyzwania otoczenia, elastycznego dostosowywania się do wymogów rynku, możliwość realizacji krótko i długofalowych celów organizacji. 11

o umiejętnościach podobnych do tych, które posiadają zasoby ludzkie danego przedsiębiorstwa, ani też zastąpić ich w swojej organizacji innymi pracownikami o równorzędnych kwalifikacjach. Aby budować potencjał przedsiębiorstwa w dobie nieuchronnych zmian demograficznych należy sku- ZASOBY TECHNOLOGICZNE pić się na pozyskaniu i utrzymaniu odpowiednich zasobów ludzkich w firmie, z czego utrzymanie i rozwój tych zasobów może być kluczowe i przesądzające o możliwościach trwania i rozwoju firmy, o potencjale przedsiębiorstwa. ZASOBY FINANSOWE ZASOBY INFORMACYJNE Jeśli bowiem porównać funkcjonowanie przedsiębiorstwa do sprawnej budowy domu to stały dostęp do niezbędnych narzędzi, w tym przypadku zasobów ludzkich, gwarantuje odpowiednio skuteczną, niezaburzoną i płynną pracę, ograniczenie kosztów poszukiwania brakujących narzędzi, a także ograniczenie konsekwencji braku narzędzi zwłaszcza, że na zmieniającym się rynku będzie o nie ZASOBY ORGANIZACYJNE POTENCJAŁ PRZEDSIĘBIORSTWA ANALIZA EFEKTÓW DZIAŁAŃ I REAGOWANIE NA PROBLEMY coraz trudniej. Jeśli przedsiębiorstwu zależy, by wzmacniać swój potencjał, powinno uwzględnić kluczową dla funkcjonowania firmy rolę pracowników i stosować praktyki wzmacniające potencjał zawodowy własnych pracowników. Dzięki temu nie tylko zapewni sobie ciągłość realizacji celów, ale także możliwość dalszego rozwoju i elastycznego dopasowania się do wymogów zewnętrznych. ZASOBY LUDZKIE Rozwój potencjału zawodowego pracowników Im bardziej firma wzmacnia potencjał zawodowy pracowników tym bardziej wzmacnia swój potencjał rozwojowy jako przedsiębiorstwa. SCHEMAT 1. Czynniki warunkujące potencjał przedsiębiorstwa Ludzie stanowią jeden z najważniejszych czynników wpływających na potencjał przedsiębiorstwa pozwalający utrzymać się na rynku i rozwijać. To ludzie realizują wizje i cele zarządzających, a efekty prac pracowników przesądzają o wynikach firmy, płynności finansowej, konkurencyjności, możliwościach funkcjonowania i rozwoju. To ludzie odgrywają kluczową rolę w procesie tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W koncepcjach dotyczących kapitału ludzkiego w organizacji uznaje się, że przewagę konkurencyjną można osiągnąć tylko w sytuacji, gdy zarządzający firmami konkurencyjnymi nie są w stanie zapewnić sobie usług personelu W szczególności jeśli firma zamierza radzić sobie z wyzwaniami kurczących się zasobów rynku pracy powinna przygotować się do zarządzania pracownikami w różnym wieku i wzmacniać potencjał zawodowy różnych grup wiekowych. Uzyska tym samym efekt synergii do efektywnej pracy w zmieniających się warunkach kulturowo-technologicznych będzie przygotowana lepiej sama firma oraz poszczególni pracownicy. Od czego zależy potencjał zawodowy pracowników i jak można go wspierać omówiono szczegółowo w punkcie 3.1 tej części. 12

MWIO GRUDZIĄDZ DOSTOSOWUJE SIĘ DO ZMIAN W OTOCZENIU Wraz ze zmieniającym się szybko otoczeniem zewnętrznym, zmianie ulegają procesy produkcyjne, używane maszyny, urządzenia oraz sprzęt, a nadto zmieniają się obowiązujące zasady oraz przepisy. Aby sprostać nowym wyzwaniom i aktywnie w nie włączyć 37% załogi, Spółka Miejskie Wodociągi i Oczyszczalnia wdrożyła zarządzanie różnorodnością wiekową biorąc udział w projekcie 50 + doświadczenie współfinansowanym ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, a realizowanym przez Caritas Polska w partnerstwie z Grudziądzkim Centrum Caritas oraz Agrotec Polska Sp. z o.o. Nasz udział w projekcie 50 + doświadczenie spowodował: zdefiniowanie grupy zawodowej pracowników 50 + w Spółce, uświadomienie Kierownictwu potrzeby monitorowania kwalifikacji oraz przydatności zawodowej pracowników 50+, szczegółowe zdiagnozowanie kwalifikacji zawodowych i precyzyjne określenie zakresu ich uzupełnienia, efektywne zaplanowanie i wydatkowanie środków na szkolenia, podniesienie wśród pracowników motywacji do podnoszenia kwalifikacji zawodowych, jako alternatywy dla wypadnięcia z rynku pracy, osiągania w przyszłości niższych wynagrodzeń, zajmowania stanowisk o najniższych wymaganiach kwalifikacyjnych, pokazanie potencjału ilościowego i jakościowego grupy pracowników, podniesienie przydatności zawodowej do pracy grupy 50+ po zdiagnozowaniu i uzupełnieniu brakujących kompetencji, postrzeganie znaczenia wspierania zdrowia i satysfakcji zawodowej pracowników, wzrost poczucia wartości pracowników z grupy 50+. Znamy i umiemy wykorzystać potencjał naszych pracowników, także tych po 50. roku życia. Nie boimy się o to, kto sprosta realizacji naszych celów w przyszłości, mamy dobrze przygotowaną kadrę, wiemy jak nią skutecznie zarządzać. Ewa Ziętarska Kierownik Biura Obsługi Zarządu Specjalista ds. Kadr, MWIO Grudziądz 1.2 ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE Proponowane w poradniku podejście do zarządzania pracownikami ma na celu uświadomienie przedsiębiorcom, że coraz częściej wprowadzane do terminologii i praktyki zarządzania personelem zarządzanie wiekiem nie jest wyłącznie zagadnieniem teoretycznym czy też potrzebą (lub modą) dużych i bogatszych firm. Koncepcja zarządzania wiekiem pojawiła się jako odpowiedź na zmieniające się realia rynku pracy, aby przygotować firmy do radzenia sobie w nowych warunkach, do dbania o utrzymanie i rozwój kluczowych dla firm kompetencji, do eliminowania kryterium wieku przy podejmowaniu decyzji kadrowych. W niniejszym opracowaniu zagadnienie zarządzania wiekiem odnosić się będzie do uwzględniania w procesie zarządzania pracownikami możliwości i potrzeb osób w różnym wieku przy jednoczesnej dbałości o właściwe wykorzystanie potencjału wszystkich pracowników. Stąd przyjęto w poradniku bardziej jak się wydaje adekwatne nazewnictwo dotyczące tak pojętej polityki personalnej i wprowadzono pojęcie zarządzania różnorodnością wiekową. Bardziej wskazuje się w ten sposób na fakt, że w polityce kadrowej firmy powinno się uwzględniać potrzeby i potencjał różnorodnych wiekowo zespołów, a nie wyłącznie (czy przede wszystkim) pracowników 50+. W Polsce zarządzanie wiekiem jest stosunkowo nowym zagadnieniem. Niewiele firm świadomie stosuje założenia tej polityki personalnej w praktyce. Poniekąd może wynikać to z faktu, że do tej pory kładło się duży nacisk na promowanie praktyk w obszarze polityki kadrowej związanej z zarządzaniem wiekiem koncentrując się wokół potrzeb i problemu osób 50+, w oderwaniu od całości zagadnienia zarządzania personelem w firmie. W związku z tym firmy mogły często mieć błędne przekonanie, że aby zarządzać wiekiem należy szczególnie wyróżniać osoby 50+, tworzyć głównie i specjalnie dla nich narzędzia zarządzania, skupiać się na problemach 50+, a nie na całości personelu i funkcjonowaniu firmy. Proponowane w poradniku podejście do zarządzania wiekiem może uświadomić przedsiębiorcom, że chodzi w nim o to, aby: działania wspierające i motywujące stosować wobec całości zatrudnionego personelu, uwzględniać potrzeby firmy oraz potrzeby osób w różnym wieku, 13

nie dyskryminować przy podejmowaniu decyzji kadrowych żadnej grupy wiekowej, odpowiednio wykorzystywać możliwości i kompetencje pracowników w różnym wieku nie skupiając się wyłącznie na możliwościach i potrzebach osób 50+. Należy pamiętać, że wiele narzędzi motywujących i wzmacniających efekty pracy pracowników można i powinno się stosować wobec osób w różnym wieku, jak gdyby uniwersalnie, uzyskując pożądane efekty w zachowaniach i postawach pracowników w każdym wieku. Zarządzanie różnorodnością wiekową powinno być elementem polityki personalnej każdej firmy (bez względu na jej wielkość, strukturę, branżę i cele), która chce osiągać lepsze wyniki zatrudniając pracowników w różnym wieku. W podejściu tym zakłada się, że kluczowe dla firmy są kompetencje, możliwości i potrzeby pracowników, a nie ich ocena przez pryzmat wieku. Warto podkreślić, że zarządzanie różnorodnością wiekową przyczyniające się do lepszej realizacji celów firmy przy jednoczesnym uwzględnianiu potrzeb i możliwości pracowników w różnym wieku powinno mieć na uwadze wspólnotę interesów: pracodawcy i pracowników. Przygotowane w poradniku strategie zarządzania różnorodnością wiekową uwzględniają więc czerpanie korzyści z podejmowanych działań przez obie strony i odnoszą się zarówno do potrzeb firmy, jak i jej pracowników. Przedsiębiorca, który chce lepiej wykorzystywać potencjał swoich pracowników będzie mógł elastycznie wybrać działania, które uzna, że warto z jego perspektywy wprowadzić do codziennej praktyki zarządzania wobec wszystkich pracowników (nie tylko 50+). Korzyści z tego typu działań odczuć będą mogli wszyscy pracownicy, choć dla osób 50+ mogą mieć one szczególne znaczenie, być bardzo dowartościowujące, wpłynąć na efekty ich pracy oraz pozytywne postawy wobec pracy. 2. OD MODELU DO PRAKTYKI - JAK OPRACOWANO REKOMENDOWANE STRATEGIE ZARZĄDZANIA PRACOWNIKAMI W RÓŻNYM WIEKU 2.1 DZIAŁANIA DORADCZE PRZEPROWADZONE W RAMACH PROJEKTU 50 + doświadczenie Zanim podjęto się opracowania rekomendowanej w poradniku strategii zarządzania różnorodnością wiekową przeprowadzono w ramach projektu 50 + doświadczenie w 24 firmach województw kujawsko-pomorskiego działania doradcze mające na celu wsparcie pracodawców w wypracowaniu dopasowanej do ich potrzeb strategii zarządzania pracownikami w różnym wieku oraz działania wspierające wytypowanych do udziału w projekcie pracowników 50+. Działania te miały charakter testowy i miały dać odpowiedź na pytanie: czy pracodawcy są chętni do podejmowania działań zmierzających do ustrukturowanego zarządzania personelem jakich narzędzi zarządzania pracownikami różnymi wiekowo potrzebują pracodawcy jakich rodzajów działań wspierających potrzebują osoby 50+ Wsparciem dla firm i pracowników służyli konsultanci zatrudnieni w projekcie osoby mające doświadczenie w doradztwie firmom w kontekście zarządzania personelem oraz prowadzeniu szkoleń. Osoby te zostały odpowiednio przeszkolone do działań w przedsiębiorstwach, poznały szczegółowo założenia związane z planowanymi działaniami oraz proponowane do wdrożenia w fazie testowej modele tzw. ścieżek zarządzania pracownikami różnymi wiekowo, tj: ścieżkę zarządzania potencjałem zawodowym pracowników, ścieżkę zarządzania elastycznymi formami i czasem pracy, ścieżkę zarządzania zdrowiem i satysfakcją pracowników, Aby sprostać nowym wyzwaniom i aktywnie w nie włączyć 37% załogi, Spółka Miejskie Wodociągi i Oczyszczalnia wdrożyła zarządzanie różnorodnością wiekową biorąc udział w projekcie 50 + doświadczenie współfinansowanym ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, a realizowanym przez Caritas Polska w partnerstwie z Grudziądzkim Centrum Caritas oraz Agrotec Polska Sp. z o.o. W wyniku przetestowania zaplanowanych działań w 24 firmach województwa kujawsko-pomorskiego propozycje poszczególnych ścieżek zarządzania zostały odpowiednio zmodyfikowane zgodnie z oczekiwaniami i potrzebami zarówno pracodawców jak i pracowników. Przedstawiono je szczegółowo w punkcie 3 tej części wraz z założeniami oraz omówiono możliwości ich wdrożenia i korzystanie z narzędzi w cz. II i III poradnika. 14

2.1.1 Wsparcie pracodawców i pracowników 50+ w projekcie Działania skierowane do pracodawców w projekcie dotyczyły doradztwa w zakresie zarządzania personelem oraz opracowania strategii zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwie wraz z narzędziami. W ramach doradztwa dla danej firmy konsultant przeprowadził następujące działania: omówił koncepcję zarządzania różnorodnością wiekową oraz korzyści ze stosowania takiej polityki w praktyce, przeprowadził audyt kompetencji wytypowanych pracowników 50+ wraz z opracowaniem profilu kompetencji zawierającego mocne strony pracownika oraz propozycję wykorzystania jego potencjału, opracował i omówił z przełożonym pracownika sugerowaną ścieżkę szkoleń i rozwoju wraz z potencjalnymi korzyściami dla pracodawcy i pracownika, omówił z przełożonym pracownika słabsze strony podwładnego, jego trudności w pracy, utrudnienia związane ze stanowiskiem, ewentualne problemy z motywacją i satysfakcją pracownika, obszary wymagające udoskonalania i poprawy, omówił z pracodawcą sytuację w firmie i możliwości zarządzania pracownikami w różnym wieku omówił potrzeby pracodawcy w zakresie stosowania narzędzi zarządzania personelem, obszary problemowe (np. nadmierna rotacja kadry, problemy z motywacją, nieefektywna praca, zła współpraca w zespołach, etc.), opracował rekomendacje dotyczące wdrożenia strategii zarządzania wiekiem w firmie, udostępnił opracowane do celów realizacji projektu narzędzia zarządzania pracownikami, udostępnił rekomendacje dotyczące możliwości szkoleń z technik radzenia sobie ze stresem. Działania skierowane w projekcie do pracowników 50+ dotyczyły zindywidualizowanego wsparcia w ramach spotkań z konsultantem-doradcą oraz przeszkolenia z technik radzenia sobie ze stresem, a także z wybranego obszaru kompetencji twardych lub miękkich. Podjęte wobec pracowników 50+ działania miały w szczególności na celu: lepsze poznanie i wzmocnienie kompetencji pracowników, określenie ich potencjału zawodowego, który mogliby wykorzystywać i rozwijać w aktualnej lub przyszłej pracy, zwiększenie ich poczucia wartości i motywacji do pracy, zachęcenie do rozwoju i angażowania się we współpracę z firmą, określenie potrzeb w kontekście możliwości realizacji swoich obowiązków i współpracy w zespołach, określenie potrzeb w kontekście dalszego rozwoju i aktywności zawodowej, uświadomienie pracodawcy możliwości pracownika i potrzeby brania ich pod uwagę w planach rozwoju firmy, bez koncentrowania się głównie na wieku pracownika. Wynikiem spotkań pracowników 50+ z konsultantem-doradcą było: stworzenie profilu kompetencji pracownika, przekazanie informacji zwrotnych pracownikom na temat ich mocnych i słabszych stron, przeprowadzenie dyskusji na temat wykorzystania i rozwoju ich potencjału w obecnym lub przyszłym miejscu pracy, stworzenie rekomendowanej dla pracownika ścieżki szkoleń i rozwoju, zaproponowanie szkolenia z obszaru kompetencji miękkich lub twardych, opracowanie kompetencyjnego opisu stanowiska, aby pracownik mógł wiedzieć czego i w jakim zakresie się od niego wymaga, przeanalizowanie preferencji względem korzystania z elastycznych form czasu i pracy, przeanalizowanie stylu radzenia sobie ze stresem, zaproponowanie szkolenia z technik radzenia sobie ze stresem, przeanalizowanie atmosfery pracy i jakości stosunków międzyludzkich, poczucia zadowolenia z wykonywanych obowiązków, organizacji środowiska pracy i utrudnień stanowiskowych, oczekiwań w kontekście poprawy warunków pracy i współpracy z przełożonymi oraz w zespołach pracowniczych. Konsultanci spotkali się z dużą otwartością pracowników 50+ wobec proponowanych działań, osoby chętnie angażowały się we współpracę i były zainteresowane jej wynikami. Podkreślały, że doceniają, że mogą wypowiedzieć się na temat warunków pracy i swoich potrzeb, i że może mieć to znaczenie dla pracodawcy. 2.2 POTRZEBY PRACODAWCÓW W KONTEKŚCIE ZARZĄDZANIA PRACOWNIKAMI Działania doradcze zaproponowane w projekcie 50 + doświadczenie pozwoliły na wysnucie wielu istotnych wniosków w kontekście postrzegania przez pracodawców i pracowników możliwości i potrzeb zarządzania w firmach różnorodnością wiekową. Testowanie zaproponowanych w projekcie modeli ścieżek zarządzania pokazało, że pracodawcy na ogół nie stosują świadomie narzędzi zarządzania personelem w celu lepszej realizacji własnych zamierzeń i lepszej współpracy z pracownikami. Jest to temat, który jak podkreśliło wielu z nich, nie pozostaje w kręgu ich zainteresowań i nie funkcjonuje w praktyce, ponieważ na co dzień muszą skupiać się na konkretnych problemach związanych z prowadzeniem biznesu i zapewnianiu płynności finansowej firmom. Większość z nich podkreśliła jednak zdecydowanie, że gdyby mieli możliwość skorzystania z 15

gotowych narzędzi i wskazówek, rozważyłaby wprowadzenie ich do praktyki zarządzania pracownikami pod warunkiem jednak, że nie będą one dotyczyć jedynie działań wobec pracowników 50+. Działania, których włączeniem do praktyki zarządzania pracownikami byliby zainteresowani pracodawcy, dotyczyły najczęściej obszarów: oceniania i odpowiedniego wykorzystywania kompetencji pracowników, określania potrzeb szkoleniowych i rozwoju pracowników, motywowania pracowników, stwarzania warunków do efektywnej współpracy. Zaproponowane podejście do zarządzania pracownikami uwzględniające ich możliwości i potencjał wiekowy (nie tylko 50+) jest z punktu widzenia pracodawców warte zainteresowania i podjęcia próby stosowania narzędzi motywowania, wspierania i rozwoju pracowników. Pracodawcy podkreślali, że raczej nie zauważają, by pracownicy 50+ funkcjonowali gorzej w pracy. Jednocześnie większość przedsiębiorców ma świadomość, że nie stosuje odpowiednich narzędzi zarządzania, monitorowania potrzeb i problemów w funkcjonowaniu pracowników. Jest to najczęściej wypadkowa braku wiedzy kadry zarządzającej w obszarze technik efektywnego kierowania personelem oraz często braku zasobów finansowych na realizację tych celów. W tym względzie propozycja metod i narzędzi zarządzania personelem przedstawiona w poradniku może być dla wielu przedsiębiorców cenna z uwagi na realne możliwości, jakie zyskują podejmując planowe działania związane ze skutecznym kierowaniem pracownikami. Pracodawcy podkreślają, podobnie jak pracownicy 50+, że woleliby nie skupiać się na problemie osób 50+ w oderwaniu od rzeczywistych potrzeb firmy oraz innych grup wiekowych, ale raczej na problemach i konkretnych aspektach zarządzania po prostu różnorodnością wiekową. Niniejszy poradnik jest zatem i również w tym aspekcie odpowiedzią na potrzeby pracodawców, pozwoli na opracowanie działań wspierających zarządzanie pracownikami z różnych wiekowo grup. Wszyscy pracodawcy uznali, że bez względu na wielkość firmy i możliwości finansowe warto, aby zarządzający podejmowali działania mające na celu poprawę jakości pracy pracowników, rozwijanie ich kompetencji, zachęcali do rozwoju i lepszej współpracy z przełożonymi. Podkreślali, że warto, aby działy kadr mogły rozszerzać swoją funkcję z twardej w kierunku miękkiej, aby mogły włączać się w zarządzanie pracownikami. Ułatwiłoby to stosowanie w praktyce pewnych działań i procedur, a także stwarzało firmie więcej możliwości rozwoju w kontekście wsparcia i motywacji pracowników, rozwoju ich potencjału zawodowego i jednocześnie potencjału firmy. 2.3 POTRZEBY PRACOWNIKÓW W KONTEKŚCIE WSPÓŁPRACY Z PRACODAWCAMI Pracownicy 50+ biorący udział w projekcie wskazali, jakie działania podejmowane przez pracodawców mogłyby wpłynąć na ich postawę wobec pracy, chęć współpracy, większą motywację i lepsze wyniki. Większość twierdziła, że w sprzyjających warunkach mogłaby lepiej wykorzystywać i rozwijać swój potencjał zawodowy. Swoje oczekiwania odnieśli do różnych obszarów współpracy z pracodawcami. POTRZEBY W KONTEKŚCIE KONCENTROWANIA SIĘ W FIRMIE WYŁĄCZNIE NA SYTUACJI OSÓB 50+ Pracownicy 50+ podkreślili, że skupianie się w firmie na problemie 50+ nie jest według nich dobrą praktyką. Woleliby, aby działania z zakresu polityki personalnej (wspierające, motywujące, zachęcające do lepszej pracy i współpracy) były skierowane do wszystkich pracowników we wszystkich grupach wiekowych, ale uwzględniały potrzeby konkretnych pracowników, w tym również osób 50+ (choć nie wyłącznie). Według nich mogłoby to sprawić, że osoby 50+ nie czułyby się etykietowane, zwłaszcza w firmach, gdzie przeważają liczebnie pracownicy młodsi. Podkreślali, że nie chcieliby być postrzegani przez swoich pracodawców oraz współpracowników jako grupa 50+, o której mówi się na rynku pracy w kontekście problemu aktywności i potrzeb 50+. Zależy im bowiem na postrzeganiu indywidualnym, przez pryzmat własnych doświadczeń, kompetencji, możliwości, a nie problemu społecznego jako takiego. POTRZEBY W ZAKRESIE MOŻLIWOŚCI ROZWOJU I KSZTAŁCENIA W zakresie motywacji do rozwoju zawodowego pracowników 50+ występują dość znaczne różnice. Nie wszyscy bowiem 50+ mają taką potrzebę i nie wszyscy postrzegają swoją pracę jako źródło możliwości rozwoju. Większość jednak osób 50+ postrzega możliwość rozwoju jako pewną wartość dodaną, element istotny dla ich funkcjonowania w pracy, dla większej satysfakcji i poczucia wartości w życiu. 16

Projekt 50 + doświadczenie pokazał, że pracodawcy na ogół niewiele wiedzą o motywacji swoich pracowników do udziału w szkoleniach czy rozwoju osobistego jako takiego. Nie monitorują potrzeb szkoleniowych konkretnych działów i pracowników, nie umieją ocenić, jaka jest motywacja do kształcenia się osób zatrudnionych na różnych stanowiskach. Najczęściej szkolenie jest w firmie organizowane jako odpowiedź na wymóg formalny, podyktowany rozwojem stanowiska, działu, firmy. Kwestia nastawienia pracowników względem rozwoju jest dla pracodawcy rzeczą drugoplanową. Zwracają na to uwagę osoby 50+ i dostrzegają, że częściej na szkolenia wysyłani są młodsi. Takie działania pracodawców mogą negatywnie wpływać na postawę wobec pracy tej grupy pracowników 50+, która chciałaby się nadal kształcić i podejmować nowe wyzwania zawodowe. Mogą mieć także negatywny wpływ na ich satysfakcję i efektywność w pracy. Osoby 50+ podkreślały także, że procedury czy choćby okresowy zwyczaj komunikowania pracownikom (nie tylko 50+) możliwości kształcenia i form rozwoju w ramach pracy byłyby ważne. Chciałyby mieć możliwość rozmowy na ten temat z pracodawcą, móc bez obaw zgłaszać wnioski szkoleniowe, mieć wpływ mimo wieku na swoją ścieżkę rozwoju. Jeśli chodzi o aspekt motywacyjny szkoleń - pracownicy 50+ zgłaszali chęć możliwości udziału w szkoleniach jako swoistej nagrody za efektywną i lojalną pracę. Chcieliby móc rozwijać się nie na zasadzie przymusu czy w wyniku formalnego wymogu, ale też z własnej potrzeby i chęci, w obszarach, które ich interesują. Część pracowników 50+ podkreślała także, że mimo chęci dalszego rozwoju obawiają się często konfrontacji z możliwościami młodszych w grupie szkoleniowej. Sygnalizowali, że chętnie uczestniczyliby w szkoleniach w grupie niezróżnicowanej wiekowo. Opracowywane przez konsultantów-doradców w projekcie 50 + doświadczenie profile kompetencji oraz rekomendacje ścieżek szkoleniowych zostały przez pracowników 50+ uznane za bardzo motywujące, a omówienie z nimi szczegółowo ich mocnych stron znacząco podniosło poczucie wartości. Potrzeba dowartościowania i doceniania jest bowiem, jak wspomniano już wcześniej, u pracowników z tej grupy wiekowej bardzo silna, w zasadzie priorytetowa. Znacznie częściej w porównaniu z osobami młodszymi wykorzystują oni bowiem opinie innych dla budowy i podtrzymania własnej dobrej samooceny, w kontekście zawodowym i nie tylko. POTRZEBY 50+ W ZAKRESIE WARUNKÓW WSPÓŁPRACY Osoby 50+ wskazały, że szczególnie zależy im na otrzymywaniu regularnie informacji zwrotnych od swych przełożonych na temat wykonywania przez nich swoich obowiązków, ich mocnych stron, a także funkcjonowania wymagającego poprawy. Chciałyby mieć możliwość ustosunkowania się do opinii przełożonych i wypracowywania lepszych postaw i wyników w przyszłości. Działania, które miałyby zmierzać do poprawy dialogu między przełożonym a pracownikiem uznali za bardzo motywujące i wspierające. Podkreślali swoją silną potrzebę szacunku, docenienia za dobrze wykonaną pracą, potrzebę dobrego słowa. Twierdzili, że pomogłoby im to w budowaniu większego poczucia wartości, nie obawiania się konkurencji ze strony młodszych, myślenia o sobie w kategoriach dobrego i przydatnego pracownika, który nie musi ze względu na wiek pracować jakkolwiek, byleby dotrwać do emerytury. Ponadto jako motywujące pracownicy 50+ wskazali też wszelkie działania pracodawców mogące usprawniać przepływ informacji w firmie i pozwolić na równy dostęp do informacji wszystkim pracownikom zarówno fizycznym, jak i umysłowym, pracującym stacjonarnie i zdalnie. Chodzi m. in. o informacje na temat tego, co się dzieje firmie, jakie stawia się pracownikom wymagania, jakie są cele i działania firmy, jakie są i będą warunki dalszej współpracy. Większość pracowników 50+ zgłaszała silną potrzebę informowania przez pracodawców ich oczekiwań. Chcieliby posiadać jasno sprecyzowane wymogi dla stanowiska pracy, możliwość dyskusji i współtworzenia własnych ścieżek rozwoju, możliwość informowania pracodawcy o trudnościach i problemach zawodowych oraz pozazawodowych. Pracownicy 50+ podkreślali, jak ważne jest dla nich wsparcie społeczne i działania integracyjne wewnątrz firmy umożliwiające kontakt ze współpracownikami, wymianę doświadczeń, spostrzeżeń i odczuć, rozmowę o rzeczach bieżących. Wskazywały na to zwłaszcza osoby zatrudnione w niepełnym wymiarze lub pracujące zdalnie oraz w silnym stresie zawodowym. POTRZEBY 50+ W ZAKRESIE DZIAŁAŃ PROZDROWOTNYCH Osoby 50+ mają także potrzebę działań prozdrowotnych podejmowanych przez pracodawcę, refundacji kosztów leczenia i dostępu do pakietów kondycyjnych. W zakresie działań prozdrowotnych jako 17

szczególnie istotne wskazały możliwość poznawania skutecznych technik radzenia sobie ze stresem w miejscu pracy oraz udziału w treningach radzenia sobie ze stresem. Za istotną wskazały także możliwość spotkań z doradcami zawodowymi i psychologami, którzy wsparliby ich w radzeniu sobie ze stresem, z ich obawami, a także w podejmowaniu decyzji zawodowych i rozwoju osobistym. SCHEMAT 2. Proponowane ścieżki zarządzania różnorodnością wiekową w przedsiębiorstwie 3. MODEL ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ Mając na uwadze wnioski z działań doradczych prowadzonych w ramach projektu 50 + doświadczenie zmodyfikowano zaproponowane w fazie testu modele ścieżek zarządzania uwzględniając opisane wcześniej potrzeby pracodawców i pracowników. ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ WYKORZYSTANIE I WSPIERANIE ROZWOJU POTENCJAŁU ZAWODOWEGO PRACOWNIKÓW W RÓŻNYM WIEKU WSPARCIE ZDROWIA I SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W RÓŻNYM WIEKU Zrezygnowano z opracowania ścieżki zarządzania elastycznymi formami i czasem pracy ze względu na zgłaszane zarówno przez pracowników, jak i pracodawców satysfakcjonujące obie strony praktyki stosowane w tym zakresie, a także ze względu na dostępność materiałów informacyjnych w różnych mediach i portalach internetowych, zawierających przykłady rozwiązań i stanowiących zachętę do ich stosowania. W zmodyfikowanym modelu strategii zarządzania różnorodnością wiekową skupiono się na pokazaniu możliwości wsparcia potencjału zawodowego pracowników oraz ich zdrowia. Przy czym należy podkreślić, że wsparcie zdrowia i satysfakcji pracowników jest również związane ze wzmacnianiem potencjału zawodowego pracowników. Zdecydowano się na wyszczególnienie tej ścieżki ze względu na jej znaczenie dla pracowników i wiele możliwości stosowania tego narzędzia zarządzania bez ponoszenia realnych kosztów przez pracodawcę. Propozycję modelu zarządzania pracownikami różnymi wiekowo przedstawia poniższy schemat 2. Szczegółowe zaś działania możliwe do podejmowania w ramach danej ścieżki przez przedsiębiorcę przedstawiają schematy 3 i 5. Opracowany model zakłada stosowanie działań ukierunkowanych na zarządzanie pracownikami różnymi wiekowo zgodnie z potrzebami firmy, nie wymusza rozwiązań kompleksowych wdrażania całych ścieżek! Możliwości i korzyści wdrożenia omówiono szczegółowo w cz. II poradnika. 18

3.1 WSPIERANIE ROZWOJU POTENCJAŁU ZAWODOWEGO PRACOWNIKÓW W RÓŻNYM WIEKU SCHEMAT 3. Model ścieżki wspierania rozwoju potencjału zawodowego pracowników rekomendowane działania pracy i zaistnieje duża szansa, że zechcą związać się na dłużej z firmą. Firma z kolei będzie miała dzięki temu większe możliwości budowania i zwiększania własnego potencjału związanego ze zdolnością elastycznego dostosowania się do wymogów otoczenia i skutecznego realizowania założonych celów. Korzyści więc ze wspierania potencjału pracowników mogą być znaczące dla obu stron i zdecydowanie sprzyjać lepszej współpracy. WSPARCIE ROZWOJU POTENCJAŁU ZAWODOWEGO PRACOWNIKÓW W RÓŻNYM WIEKU Potencjał zawodowy pracowników może być najefektywniej rozwijany w środowisku pracy! ROZWÓJ KOMPETENCJI PRZEDSIĘBIORSTWA W KONTEKŚCIE ZARZĄDZANIA PRACOWNIKAMI PRECYZOWANIE WYMAGAŃ KOMPETENCYJNYCH W FIRMIE OMAWIANIE I UAKTUALNIANIE OPISÓW KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW PLANOWANIE I UMOŻLIWIANIE ROZWOJU PRACOWNIKÓW TWORZENIE ATMOSFERY DOBREJ WSPÓŁPRACY SCHEMAT 4. Uwarunkowania potencjału zawodowego pracowników w przedsiębiorstwie UWARUNKOWANIA OSOBISTE UWARUNKOWANIA ORGANIZACYJNE Podnoszenie kompetencji i umiejętności menadżerskich przez kadrę kierowniczą Podnoszenie kompetencji w zakresie doradztwa w zarządzaniu pracownikami przez działy kadr Tworzenie opisów stanowisk pracy Informowanie pracowników o oczekiwaniach i wymaganiach Przeprowadzanie okresowych ocen pracowniczych Przeprowadzanie rozmów oceniających i udzielanie informacji zwrotnych pracownikom Tworzenie i uaktualnianie KART KOMPETENCJI pracowników Diagnozowanie potrzeb szkoleniowych i rozwojowych Realizowanie potrzeb i planów szkoleniowych Procedura otwartych drzwi Włączanie elementów ścieżki wspierania zdrowia i satysfakcji KOMPETENCJE (FORMALNE I NIEFORMALNE) I ŚWIADOMOŚĆ ICH POSIADANIA POSTAWA WOBEC PRACY POTENCJAŁ ZAWODOWY PRACOWNIKA WARUNKI PRACY MOŻLIWOŚCI WYKORZYSTYWANIA I NABYWANIA KOMPETENCJI 3.1.1 Potencjał zawodowy pracowników czym jest i od czego zależy? ZDOLNOŚĆ DO PRACY Jak wspomniano w rozdziale 1.1 rozwijanie potencjału zawodowego pracowników w przedsiębiorstwie może sprawić, że będą oni mogli i chcieli pracować efektywniej, będą bardziej zadowoleni z POTENCJAŁ PRZEDSIEBIORSTWA 19

Przez potencjał zawodowy pracownika należy rozumieć jego zdolność / predyspozycję: do efektywnego wykonywania bieżących obowiązków, do dalszego rozwoju, do podejmowania nowych wyzwań i radzenia sobie w nowych warunkach z nowymi wymaganiami, Na zdolność tę mają wpływ łącznie predyspozycje pracownika oraz warunki środowiska pracy. Każdy z nas ma inny potencjał zawodowy, ponieważ jest on uwarunkowany wieloma zmiennymi. Nie wyznaczają go jedynie nasze własne predyspozycje, ale w dużym stopniu czynniki organizacyjne związane z warunkami pracy i stwarzaniem możliwości wykorzystywania i rozwijania kompetencji. Tłumaczy to na przykład fakt, dlaczego osoby na starcie swojej kariery zawodowej mające identyczne kompetencje, postawę wobec pracy i stan zdrowia będą miały po kilkunastu latach zupełnie inny, specyficzny dla siebie potencjał zawodowy. Wpłynie na niego bowiem całość doświadczeń zawodowych, warunki pracy i możliwości rozwoju stwarzane przez firmy, w jakich przyjdzie im pracować. WIEDZA MERYTORYCZNA zdobyta w wyniku wykształcenia, doświadczenia zawodowego i szkoleń KOMPETENCJE FORMALNE KOMPETENCJE NIEFORMALNE UMIEJĘTNOŚCI SPECJALISTYCZNE zdobyte w wyniku wykształcenia, doświadczenia zawodowego, szkoleń, w tym poparte uprawnieniami i certyfikatami (np. umiejętność obsługi programów komputerowych, umiejętność kosztorysowania, znajomość języków obcych, umiejętność obsługi wózka widłowego, etc.) Potencjał zawodowy uwarunkowany osobistymi predyspozycjami zależy od: kompetencji pracownika, postawy wobec pracy, zdolności do pracy, Pojęcie potencjału zawodowego nie dotyczy więc abstrakcyjnych cech psychologicznych, ale kompilacji konkretnych kompetencji (posiadanych i uświadomionych przez pracownika), postaw przyjmowanych przez pracownika w pracy oraz zdolności do pracy związanej ze stanem zdrowia i kondycją psychofizyczną. KOMPETENCJE OSOBISTE odnoszą się do predyspozycji ujawniających się w pracy ale nie odnoszą się do funkcjonowania w relacjach społecznych, np. otwartość na zmiany, zaangażowanie KOMPETENCJE SPOŁECZNE odnoszą się do predyspozycji ujawniających się w pracy w kontekście relacji społecznych, np. komunikatywność, umiejętność współpracy w zespole KOMPETENCJE ORGANIZACYJNE odnoszą się do predyspozycji ujawniających się w kontekście organizowania własnej pracy KOMPETENCJE MENADŻERSKIE odnoszą się do predyspozycji ujawniających się w kontekście zarządzania innymi pracownikami Przez kompetencje pracownika należy ogólnie rozumieć osobiste uwarunkowania możliwości wykonywania obowiązków związane z wiedzą, doświadczeniem i umiejętnościami. W przygotowanej strategii wspierania rozwoju potencjału zawodowego przyjęto rozróżnienie na kompetencje formalne i nieformalne. Opracowana na użytek wdrażania strategii zarządzania różnorodnością przykładowa lista kompetencji nieformalnych znajduje się w załączniku nr 4. 20

Potencjał zawodowy jest uwarunkowany również postawami pracownika i wiąże się z takim jego funkcjonowaniem, w którym ujawniają się korzystne dla pracodawcy nastawienia, m.in.: zaangażowanie, chęć podejmowania nowych działań i wyzwań, chęć rozwoju i doskonalenia kompetencji, lojalność, otwartość na zmiany, chęć dobrej współpracy. Osobistym uwarunkowaniem wykorzystania i rozwoju potencjału jest również zdolność do wykonywania pracy związana z ogólnym stanem zdrowia oraz aktualną kondycją i sprawnością psychofizyczną. zwiększania satysfakcji i motywacji pracowników, budowania pozytywnego wizerunku samego siebie przez pracownika, obniżaniu obciążenia stresem; tworzenie warunków pracy redukujących poczucie stresu pracowników; tworzenie programów prozdrowotnych i kondycyjnych dla wszystkich pracowników, niezależnie od wieku. Potencjał zawodowy pracowników nie jest niezmienny! Może i powinien być rozwijany przez całe życie i przez pracowników wszystkich grup wiekowych. Na wszystkie omówione powyżej predyspozycje osobiste wpływające na potencjał zawodowy w ogromnej mierze mają warunki, z jakimi pracownik styka się pracy. To dzięki nim może on swój potencjał właściwe wykorzystywać i rozwijać. Innymi słowy to firma i odpowiednie zarządzanie pracownikami może odpowiednio uruchamiać ludzkie możliwości. Warunki do działania należy jednak tworzyć tak, by koniecznie łączyć dwa elementy: możliwość skutecznej pracy pracownika oraz jego zadowolenie i satysfakcję z wykonywanych zadań. Należy dążyć do stworzenia harmonii ludzkich zdolności z zadowoleniem i pracą zgodną z ich preferencjami i oczekiwaniami. Nie chodzi bowiem o to, by wydobywać z kogoś wyniki na siłę, ale by stworzyć takie warunki, by osoba mogła i sama chciała pracować efektywnie dążąc do dalszego rozwoju. Do warunków pracy wpływających na odpowiednie wykorzystanie i rozwijanie potencjału zawodowego można między innymi zaliczyć: stwarzanie możliwości wykorzystania potencjału zgodnie z: zasadą pozytywnych założeń jeśli nie umiemy dokładnie określić czyichś możliwości załóżmy, że są one duże, a nie że ich nie ma, zasadą tworzenia okazji tworzenia pracownikom możliwości wykazania się, wypróbowania możliwości, rozwoju ( nikt nie wie co potrafi zanim nie spróbuje Publiusz Syrus), zasadą kompetencji a nie wieku analizujmy i oceniajmy kompetencje pracowników i twórzmy możliwości ich wykorzystywania i rozwijania niezależnie od wieku pracownika; tworzenie atmosfery współpracy opartej na: dialogu z pracownikiem, budowaniu zaangażowania pracowników, 3.1.2 Założenia dotyczące realizacji działań w ramach ścieżki Opracowując model ścieżki wsparcia rozwoju potencjału zawodowego pracowników założono, że działania realizowane w jej ramach będą niosły korzyści dla obu stron i uwzględniały interes zarówno pracodawcy, jak i pracowników. Wzięto pod uwagę znaczenie kompetencji i postaw pracowników dla odpowiedniego funkcjonowania przedsiębiorstwa, na które można wpływać niezależnie od wieku pracownika. Czy pracownicy 50+ mają potencjał zawodowy? Tak. Potencjał zawodowy nie zależy od wieku. Odnosi się, jak wspomniano, do funkcjonowania uwarunkowanego kompetencjami, postawą i zdolnością do pracy. Na wszystkie te czynniki można wpływać kształtowaniem odpowiedniego środowiska pracy. Przy stworzeniu pracownikowi odpowiednich warunków pracy i współpracy można sprawić, że pracownik 50+ będzie efektywny i zaangażowany, chętny do współpracy i wniesie wiele dobrego do funkcjonowania firmy. Realizacja działań w zakresie analizy potencjału zawodowego pracowników może pozwolić spojrzeć na pracownika z perspektywy całego jego okresu pracy i zdobytych umiejętności, a nie jedynie czy też 21