Organizacja wysiłku sprzedażowego. Liczebność działu sprzedaży_2016 Krzysztof Cybulski kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski
Agenda 1. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 2. Outsourcing funkcji sprzedaży 3. Projekt działu sprzedaży 4. Liczebność organizacji sprzedażowej 5. Testy na optymalną liczebność działu sprzedaży
Organizowanie wysiłku sprzedażowego Jakie powinny być pożądane rozmiary sprzedaży całkowitej firmy? W jaki sposób personel i jego zadania powinny zostać zorganizowane? Jaki powinna być sprzedaż w układzie rynków, produkty i grupy klientów. Jakie jest znaczenie sprzedaży osobistej w wysiłku marketingowym firmy? Ilu sprzedawców firma potrzebuje dzisiaj, a ilu będzie potrzebowała w przyszłości? Czy sprzedawcy powinni pracować samodzielnie czy w zespołach? Czy sprzedaż powinna być realizowana z biura czy w terenie? W jaki sposób i za co personel powinien być wynagradzany (poziom i struktura)? W jaki sposób należy nadzorować, kontrolować i oceniać personel sprzedażowy?
Organizowanie wysiłku sprzedażowego Własny personel sprzedażowy składa się z osób zatrudnionych w pełnym lub częściowym wymiarze i pracujących tylko dla danej firmy. Natomiast personel kontraktowy tworzą osoby, które z firmą podpisały umowę na sprzedaż jej produktów lub świadczenie usług związanych z szeroko rozumianą obsługą klientów. W przypadku personelu kontraktowego podstawową formą jego wynagradzania jest opłata prowizyjna bezpośrednio związana z osiąganymi przezeń wynikami sprzedaży. W praktyce bardzo często występuje tzw. rozwiązanie mieszane polegająca na tym, że część personelu sprzedażowego jest zatrudniona w firmie na etacie, zaś pozostali pracownicy służb sprzedażowych i (lub) personel wspomagający sprzedaż działają na podstawie umowy agencyjnej. Coraz częściej, w praktyce, zastosowanie znajduje outsourcing w zakresie zatrudniania personelu sprzedażowego.
Organizowanie wysiłku sprzedażowego
Outsourcing funkcji sprzedaży Termin outsourcing funkcji sprzedaży zwykle oznacza realizację sprzedaży firmy przez wyspecjalizowanych agentów lub zewnętrznych dystrybutorów.
Outsourcing funkcji sprzedaży Determinanty oczekiwany przychód ze sprzedaży produktów firmy wymóg czasu szerokość asortymentu produktowego poziom skomplikowania technicznego asortymentu firmy, stopień nowości oferty rynkowej głównie produktu stopień pożądanej kontroli nad personelem sprzedażowym niezbędna elastyczność w zatrudnianiu personelu
Outsourcing funkcji sprzedaży korzyści Relacje z klientami Kształtowanie unikalnej oferty produktowej Dostępne zdolności sprzedażowe Efektywność kosztowa Unikalne kontakty biznesowe Logistyka Obsługa posprzedażowa
Outsourcing funkcji sprzedaży niedogodności 1. Problemy organizacyjne i logistyczne 2. Brak kontroli nad poziomem cen i marży 3. Niski poziom obsługi klientów 4. Możliwość pojawienia się potencjalnej konkurencji 5. Nielojalne zachowania wobec firmy
Outsourcing funkcji sprzedaży Rodzaje agentów Przedstawiciele handlowi producentów Agenci sprzedaży
Outsourcing funkcji sprzedaży brokerzy agenci agenci branżowi agenci przedstawiciele jednego producenta agenci zakupowi agenci transakcyjni
Outsourcing funkcji sprzedaży Agenci Ekskluzywni: dysponujący wyłącznym prawem do sprzedaży produktu bądź grupy produktów określonej firmy. Ograniczeni: posiadający prawa (nie wyłączne) do sprzedaży produktu bądź grupy produktów określonej firmy łącznie z możliwością sprzedaży innych niekonkurujących z produktami firmy produktów. Nie ekskluzywni: dysponujący nie wyłącznym prawem do sprzedaży produktu bądź grupy produktów określonej firmy wraz z innymi agentami tzn. na podobnych zasadach.
Outsourcing funkcji sprzedaży Kryteria doboru agentów Wiarygodność biznesowa Potencjał finansowy, kadrowy, techniczny i organizacyjny Doświadczenie w danej branży Wyniki sprzedaży Know-how dystrybucyjne, logistyczne oraz transakcyjne Poziom i struktura kosztów Znajomość rynku, uwarunkowań, języka i kultury Kontakty dystrybucyjne Reputacja Elastyczność dostosowawcza
Outsourcing funkcji sprzedaży Źródła i sposoby pozyskiwania agentów Informacje od klientów Rekomendacje (referencje) od instytucji biznesowych Rekomendacje (referencje) osób prywatnych Poprzez agencje rządowe Przejęcie dobrych agentów od konkurencji Poprzez reklamę w czasopismach branżowych Poprzez strony www
Zakres usług świadczonych przez agenta Na rzecz sprzedającego 1. Utrzymywanie zapasów 2. Kompletacja asortymentu produktowego 3. Udział w ryzyku finansowym 4. Uczestnictwo w zadaniach sprzedażowych 5. Prognozowanie potrzeb rynku 6. Zdobywanie informacji rynkowych 7. Podwyższanie jakości obsługi klienta Na rzecz kupującego 1. Zapewnienie szybkiej dostawy 2. Zapewnienie pełnego asortymentu produktowego 3. Kredyt na korzystnych warunkach 4. Pomoc w podejmowaniu decyzji zakupowych 5. Antycypacja potrzeb zakupowych 6. Dostarczanie informacji o produkcie 7. Podwyższanie jakości obsługi klienta
Kryteria oceny agentów Wartość zrealizowanej sprzedaży (targetu) Współdziałanie w zakresie polityki cenowej Aktywność dystrybucyjna Współpraca w zakresie promocji Kreatywność Poziom konfliktów Pozyskiwanie informacji (danych) biznesowych
Kanały dystrybucji oparte na outsourcingu Renault oferuje pakiet usług jako część wyjściowej ceny leasingu. W istocie wypożycza klientowi samochód, uwalniając go od wszystkich niedogodności, jakie normalnie wynikają z jego posiadania, wliczając jednocześnie w koszt samochodu i wypożyczenia, opiekę, oraz usługi serwisowe. Jedyną rzeczą, którą musi robić klient, to płacić za paliwo!. Renault wierzy, że klienci otrzymują w ten sposób wyższą wartość w okresie użytkowania samochodu, ale również mniej ich to kosztuje, wobec czego Renault planuje stać się nieodłącznym towarzyszem swojego klienta na cały czas trwania jego drogowej kariery!..
Projekt działu sprzedaży Struktura działu sprzedaży Wielkość działu sprzedaży Wyznaczanie zakresów odpowiedzialności
Projekt działu sprzedaży Struktura działu sprzedaży Stopień i charakter specjalizacji sprzedawców Role sprzedawców Zależności służbowe Mechanizmy kontroli i koordynacji
Organizowanie wysiłku sprzedażowego W praktyce możemy zetknąć się z różnymi systemami klasyfikowania sprzedawców. Systemy te bazują odpowiednio na podziale sprzedawców ze względu na: rodzaj obsługiwanych klientów stanowiska wynikające z charakteru realizowanych zadań sposób realizacji sprzedaży
Organizowanie wysiłku sprzedażowego Typowe cele Identyfikacja potencjalnych nabywców Podstawowe zadania sprzedawców Znajdowanie potencjalnych nabywców Ocena i wersyfikacja ich możliwości płatniczych Selekcja nabywców w oparciu o określone kryteria Wybór najbardziej atrakcyjnych klientów Przekazywanie nabywcom informacji o ofercie firmy Promocja firmy, jej produktów i usług Informowanie o warunkach pozyskania produktów Nakłanianie nabywców do zakupów Motywowanie nabywców do przyśpieszonych zakupów (itp..) Prezentacja oferty potencjalnym nabywcom Sprzedawanie produktów Świadczenie usług na rzecz nabywców Reagowanie i wyjaśnianie obiekcji Zawieranie transakcji sprzedażowych Konsultowanie problemów związanych z produktem Oferowanie pomocy technicznej Aranżowanie usług finansowych Doradzanie klientom Zbieranie informacji o klientach (wywiad marketingowy) Pozyskiwanie informacji rynkowej Gromadzenie i analiza informacji marketingowej Wypełnianie raportów sprzedażowych i akwizycyjnych
Organizowanie wysiłku sprzedażowego Typ sprzedawców Sprzedawcy realizujący sprzedaż indywidualnie Sprzedawcy realizujący sprzedaż zespołowo Sprzedaż konferencyjna Sprzedaż Seminaryjna Zespoły zadaniowe
Organizowanie wysiłku sprzedażowego Typ sprzedawców Personel wewnętrzny Personel zewnętrzny Realizujący pełny cykl sprzedaży Realizujący wyspecjalizowane funkcje lub zadania
Projekt działu sprzedaży Wielkość działu sprzedaży Liczba sprzedawców każdej kategorii Przydział klientów, obszarów sprzedaży i produktów do sprzedawców
Projekt działu sprzedaży Zakres odpowiedzialności Kto będzie obsługiwał poszczególnych klientów, jakie produkty będzie im oferował i w jaki sposób? Jakie będzie rozmieszczenie personelu na konkretnych obszarach sprzedażowych?
Formy organizacji działu sprzedaży Forma organizacji Liczba rynków zróżnicowanie rynków Ilość produktów Zróżnicowanie produktów Ilość i typy kanałów dystrybucji Funkcjonalna Kilka Niewielkie Kilka Niewielkie 1 lub kilka podobnych kanałów Geograficzna Wiele Duże Kilka Niewielkie 1 lub kilka podobnych kanałów Rynkowa Wiele Duże Kilka Niewielkie Kilka kanałów o niewielkim zróżnicowaniu Produktowa Kilka Niewielkie Znaczna Duże Wiele alternatywnych kanałów KAM Kilku nabywców o dużym potencjale zakupowym Duże Znaczna Duże 1 lub kilka podobnych kanałów
Formy organizacji działu sprzedaży Struktura geograficzna (terytorialna) Każdy sprzedawca jest przypisany do konkretnego obszaru geograficznego. Zalety: Optymalizacja wydatków sprzedażowych związanych z obsługą obszaru Prostota organizacyjna i łatwy przepływ informacji od klientów do firmy Klarowny układ odpowiedzialności za wyniki obsługiwanego obszaru Wady: Sprzedawca oferuje wszystkie produkty i usługi firmy; brak specjalizacji Koncentrowanie się sprzedawców na produktach łatwych do sprzedaży Koncentrowanie się nabywców na najbardziej opłacalnych klientach
Formy organizacji działu sprzedaży Struktura produktowa: Każdy sprzedawca jest w pełni odpowiedzialny za sprzedaż i marketing jednego produktu bądź jakiejś wydzielonej grupy produktowej. Specjalizacja jest wymagana wówczas, gdy produkty są złożone technologicznie bądź użytkowo, zaś oferta produktowa jest niespójna i składa się z wielu zróżnicowanych oraz słabo ze sobą powiązanych linii produktowych. Zalety: Lepsza kontrola nad wysiłkiem sprzedażowym przedstawicieli handlowych Przedstawiciele handlowi zyskują pozycje ekspertów od określonych produktów Możliwość lepszej kontroli kosztów Wady: Wysokie koszty obsługi klientów Możliwość dublowania wizyt (do klientów) oraz wysiłku sprzedażowego
Formy organizacji działu sprzedaży Struktura rynkowa ( klientowska ) Przedstawiciele handlowi firmy specjalizują się w obsłudze określonych branży lub grup klientów (segmentów rynku). Zalety Możliwość lepszego rozpoznania potrzeb, wymagań i preferencji klientów Lepsza alokacja wysiłku sprzedażowego w relacji do znaczenia klientów Wady Wysokie koszty obsługi klientów Możliwość dublowania wizyt (do klientów) oraz wysiłku sprzedażowego
Formy organizacji działu sprzedaży Struktura bazująca na kluczowych klientach W ramach działu sprzedaży firmy zostaje wyodrębniona osobna struktura dla obsługi jej kluczowych (największych) klientów organizacyjnych. Zalety: Możliwość pozyskania przez firmę statusu uprzywilejowanego dostawcy Możliwość powstania długookresowych, stabilnych oraz opłacalnych relacji Umożliwia bliską integrację z klientami w zakresie logistyki, B i R oraz marketingu Wady: Nadmierne uzależnienie firmy od kilku klientów Wysokie koszty Duży poziom ryzyka
Liczebność sprzedawców Czynniki zewnętrzne wpływające na zmianę liczby sprzedawców Wzrost (spadek) popytu rynkowego Klienci żądają wyższego (niższego) poziomu usług Zmiany w procesie zakupów u klientów Zmiana potrzeb klientów Klienci dokonują więcej zakupów via Internet Zwiększa się zasięg geograficzny rynku Konsolidacja klientów
Liczebność sprzedawców Czynniki zewnętrzne wpływające na zmianę liczby sprzedawców Konkurenci zwiększają zespoły sprzedażowe Pojawienie się na rynku nowych konkurentów Osłabienie pozycji lub wypadnięcie z rynku części konkurentów Perspektywy poprawy (pogorszenia się) koniunktury gospodarczej Wzrost (spadek) rywalizacji rynkowej Konsolidacji (deregulacja) branży Duża (niska) podaż dobry kandydatów na rynku pracy
Liczebność sprzedawców Czynniki wewnętrzne wpływające na zmianę liczby sprzedawców Tworzona jest nowa organizacja sprzedażowa Wprowadzanie nowych produktów Wejście na nowe rynki Zmiana orientacji rynkowej firmy Potrzeba pozyskiwania większej liczby klientów Chęć pozyskania większego udziału w rynku Chęć poprawy poziomu satysfakcji klientów Budowa nowych biznesów
Liczebność sprzedawców Czynniki wewnętrzne wpływające na zmianę liczby sprzedawców Zastosowanie nowych technologii sprzedaży Wykorzystanie nowych kanałów dystrybucji Koncentracja na mniejszej liczbie klientów Sprzedaż zawężona do mniejszej liczby produktów Zmiana strategii sprzedaży Większy nacisk na produktywność sprzedaży
Liczebność sprzedawców Oszacowanie optymalnej liczebności personelu sprzedażowego jest skomplikowane przez fakt, że na poziom przychodów firmy wpływają w różnym stopniu takie czynniki jak: sposób wyznaczenia poszczególnych terytoriów sprzedażowych przydział sprzedawcom klientów lub terytoriów sprzedażowych liczba kontaktów akwizycyjnych realizowana w obrębie terytorium sposób realizacji kontaktu akwizycyjnego Jest zatem oczywiste, że liczba kontaktów akwizycyjnych oraz wysiłek sprzedażowy związany ze sposobem ich realizacji wywiera dosyć istotny wpływ na liczebność personelu sprzedażowego potrzebnego firmie do obsługi danego rynku produktowego.
Liczebność sprzedawców Metody wyznaczania liczby sprzedawców Metoda dzielnikowa Metoda oparta o planowane nakłady pracy Metoda przyrostowa
Liczebność sprzedawców Metoda dzielnikowa: N = s /p N liczba wymaganych sprzedawców S planowana (prognozowana) sprzedaż firmy wartościowo P produktywność przeciętnego sprzedawcy
Liczebność sprzedawców Metoda dzielnikowa wady 1. Zależność pomiędzy zmiennymi ma odwrotny charakter 2. Produktywność przeciętna nie istnieje 3. Duży wpływ doświadczenia i kontaktów na efektywność 4. Szereg czynników zewnętrznych określa wydajność sprzedawcy Metoda dzielnikowa zalety Prostota (pozorna)
Liczebność sprzedawców Ustalanie liczby sprzedawców w oparciu o planowane nakłady pracy 1. Podział nabywców na kategorie (według wielkości, przychodów, potencjału itp.) 2. Ustalenie wymaganej liczby i długości kontaktów handlowych według kategorii nabywców 3. Oszacowanie wymaganego do obsługi rynku nakładu czasu pracy sprzedawców 4. Oszacowanie ilości czasu, jakim (w skali roku) dysponuje nominalnie 1 sprzedawca 5. Podział nominalnego czasu pracy sprzedawców na grupy zadań i czynności 6. Obliczenie liczby wymaganych sprzedawców w podziale na ich rodzaje
Liczebność sprzedawców Kategoria nabywców Ogólna charakterystyka Liczba nabywców A B Nabywcy duzi lub bardzo atrakcyjni w kategoriach rentowności Nabywcy o średniej wielkości lub reprezentujący przeciętną 200 450 C rentowność Nabywcy mali lub reprezentujący relatywnie niską rentowność 680 Razem 1330
Liczebność sprzedawców Kategoria nabywców A Częstotliwość i długość kontaktów handlowych Raz na 2 tygodnie; czas trwania wizyty handlowej 60 minut. Czas na obsługę 1 klienta/rok 26 godzin B Raz na 4 tygodnie; czas trwania wizyty handlowej 30 minut. 6 godzin C Raz na 8 tygodni; czas trwania wizyty handlowej 20 minut. 2 godzin
Liczebność sprzedawców Kategoria Czas obsługi klientów danej kategorii Czas w h w skali roku Klienci typ A 200 x 26 5200 Klienci typ B 450 x 6 2700 Klienci typ C 680 x 2 1360 Suma 9260 Rezerwa Nieplanowane wizyty handlowe wynikające z dodatkowych okoliczności takich jak przewidziane naprawy serwisowe, pilne zamówienia 5% wymaganego czasu pracy dla każdej kategorii klientów 462 Razem 9723
Liczebność sprzedawców Oszacowanie ilości czasu jakim w skali roku dysponuje 1 sprzedawca 52 tygodnie rok kalendarzowy - 2 tygodnie urlop wypoczynkowy - 1 tydzień święta religijne (roczne) - 1 tydzień szkolenia - 1 zwolnienia oraz urlopy okolicznościowe = 47 tygodni x 42 h = 1974 h rocznie (nominalny czas pracy)
Liczebność sprzedawców Bilans rocznego czasu pracy 1 typowego sprzedawcy Udział w nominalnym czasie pracy Liczba godzin w skali roku Obsługa klientów 45% 888,3 Czas dotarcia do klientów 20% 394,8 Sprawozdawczość tj. przygotowanie raportów sprzedażowych, akwizycyjnych, rozliczenie kosztów, materiałów promocyjnych itp.. 15% 296,1 Zbieranie informacji o rynku (sondaże klientowskie, pozyskiwanie danych o ofertach konkurentów). 10% 197,4 Szkolenie odnośnie nowych produktów i technik sprzedaży 10% 197,4 Razem 100% 1974
Liczebność sprzedawców Metoda przyrostowa Oszacowanie potencjału każdego z obsługiwanych obszarów sprzedażowych Oszacowanie sprzedaży przypadającej na 1% potencjału każdego z obszarów sprzedażowych Oszacowanie oczekiwanej sprzedaży całkowitej dla różnych obszarów o równym potencjale Łączna optymalizacja przychodów i kosztów marginalnych
Liczebność sprzedawców Wyznaczanie liczby sprzedawców firmy metodą przyrostową Relationships between Number of Sales Reps and Sales Value 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3750 3000 2800 3000 2000 1000 0 5 10 20 25 50 100 1 2 3 4 5 6
Liczebność sprzedawców Wartość sprzedaży firmy dla zmiennej liczby regionów (obszarów sprzedażowych) Liczba regionów o identycznym potencjale sprzedażowym Relatywny potencjał jako % całkowitego potencjału rynkowego Sprzedaż na 1% potencjału w tys. PLN Sprzedaż łączna tys. PLN w 5 20 28,0 2800 10 10 30,0 3000 20 5 35,0 3500 25 4 37,5 3750 50 2 45,0 4500 100 1 55,0 5500
Liczebność sprzedawców Region Potencjał w tys. PLN Potencjał względny w relacji do całego rynku (w %) Sprzedaż na region w tys. PLN Sprzedaż na 1% potencjału w tys. PLN 1 400 2,0 80 40 2 1000 5,0 175 35 3 200 1,0 50 50 4 400 2,0 80 40 5 2000 10,0 300 30 6 2000 10,0 300 30 7 1000 5,0 175 35 8 4000 20,0 560 28 9 400 2,0 80 40 10 1000 5,0 175 35 N Razem 20000 100 3200
Liczebność sprzedawców Liczba sprzedawców Dodatkowi sprzedawcy 5 5 2950 Wpływ zwiększającej się liczby sprzedawców na rentowność firmy Całkowita Marginalna dodatkowa sprzedaż sprzedaż Dodatkowy koszt zatrudnienia kolejnych sprzedawców Marginalny koszt zatrudnienia kolejnego sprzedawcy Całkowity dodatkowy zysk Marginalny zysk 10 5 200 40 125 25 75 15 15 5 250 50 150 30 100 20 20 5 350 70 175 35 175 35 25 5 400 80 200 40 200 40 30 5 450 90 225 45 225 45 35 5 500 100 250 50 250 50 40 5 550 110 275 55 275 55 45 5 600 120 300 60 300 60 50 5 650 130 325 65 325 65 55 5 600 120 350 70 250 50 60 5 550 110 375 75 175 35 65 5 500 100 400 80 100 20 70 5 450 90 425 85 25 5 75 5 400 80 450 90-50 -10 80 5 350 70 475 95-125 -25 85 5 300 60 500 100-200 -40 90 5 250 50 525 105-275 -55 95 5 200 40 550 110-350 -70
Liczebność sprzedawców Prognoza sprzedaży i ocena potencjału Określenie sprzedaży dla każdego obszaru Ustalenie liczby obszarów Warunkowe określenie obszarów Określenie liczby klientów na każdym z obszarów Ostateczne określenie obszarów
Testy na optymalną liczebność działu sprzedaży Test opinii konsumentów Test morale personelu sprzedażowego Test aktywności sprzedażowej Test konkurencyjności Test finansowy
Test opinii konsumentów
Test morale personelu sprzedażowego Poziom morale sprzedawców jest związany zawsze z liczebnością organizacji sprzedażowej. Zarówno w sytuacji kiedy organizacja sprzedażowa jest za duża jak i wtedy kiedy jest zbyt mała cierpi na tym motywacja sprzedawców. Na przykład wysoki wskaźnik fluktuacji wśród sprzedawców może sugerować, że liczebność działu sprzedaży jest nadmierna. Wówczas najlepsi sprzedawcy narzekają na poziom wynagrodzenia. Z kolei nazbyt mała liczebność personelu organizacji sprzedażowej powoduje, że sprzedawcy czują się nadmiernie przeciążeni pracą i niedopłacani przez firmę.
Selling to big customers Selling to medium customers Selling to small customers Prospecting Traveling and waiting Administration Hours per year Test aktywności sprzedażowej Ideal vs. actual sales force hours by selling activity 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 Ideal Actual Selling activity
Test konkurencyjności 1. Należy porównać poziom inwestycji firmy w dział sprzedaży z poziomem inwestycji bezpośrednich konkurentów. 2. Należy dokonać pomiaru udziału w rynku firmy z udziałami w rynku bezpośrednich konkurentów. 3. Należy zmierzyć share of voice firmy z share of voice bezpośrednich konkurentów.
Test finansowy Finansowe implikacje decyzji Dział sprzedaży za mały Dział sprzedaży za duży Sprzedaż Udział w rynku Sprzedaż na 1 sprzedawcę Koszty Zysk Możliwości ekspansji biznesowej Niska, spada albo nie rośnie tak szybko jak to możliwe Firma traci klientów na rzecz konkurentów Relatywnie wysoka Pod kontrolą i relatywnie niskie Może być większy jak zwiększy się liczbę sprzedawców Niskie Szybka i rosnąca Firma pozyskuje klientów od konkurentów Relatywnie niska Poza kontrolą i relatywnie wysokie Może być większy jak zmniejszy się liczbę sprzedawców Przeciętne
Produktywność sprzedawcy jako funkcja stażu pracy
Przychody ze sprzedaży Tradycyjny model przychodów sprzedawcy I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Czas w miesiącach
Przychody ze sprzedaży Model spadających przychodów sprzedawcy Sprzedaż I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Czas w miesiącach
Przychody ze sprzedaży Odwrócony model przychodów sprzedawcy Sprzedaz I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Czas w miesiącach
Model organizacji Lojalność wobec organizacji Zadowolenie z organizacji Przywiązanie do organizacji Przywiązanie do zawodu Poziom optymizmu życiowego i zawodowego System wartości Wyczerpanie emocjonalnego Wypalenie zawodowe Odczuwany poziom stresu zawodowego Wybrane zmienne społeczno-demograficzne Koszty wejścia do organizacji Koszty wyjścia z organizacji
Modele przychodów i główne parametry organizacji sprzedażowej Parametry Model I Model II Model III na początku rosną powoli, następnie maksymalny poziom w szybko, by w ostatniej fazie początkowym okresie osiągnąć stabilny wysoki poziom współpracy z firmą, a Przychody typowego sprzedawcy Podaż sprzedawców spełniających minimalne wymagania Koszty pozyskania sprzedawców Koszty utrzymania sprzedawców Koszty odejścia sprzedawców z organizacji Poszukiwana wartość zamienna ograniczona podaż sprzedawców spełniających wymagane kryteria następnie szybko spadają wysoka na samym początku szybko rosną, aby po osiągnięciu maksymalnego poziomu stale spadać raczej wysoka wysokie niskie raczej wysokie wysokie niskie raczej wysokie wysokie niskie raczej wysokie wysoki poziom umiejętności zawodowych oraz przywiązanie do organizacji i zawodu pula użytecznych kontaktów społecznych, silna motywacja i energia umiejętność szybkiego pozyskiwania nowej wiedzy oraz uczenia się nowych kwalifikacji
Modele przychodów i główne parametry organizacji sprzedażowej Parametry Model I Model II Model III pozyskanie i utrzymanie zagwarantowanie pozyskanie dużej liczby sprzedawców z wysokim kapitałem dostatecznie dużej puli kandydatów z wysokim społecznym, rozwój ich kwalifikacji kandydatów o znaczącym potencjale, rozwój ich i utrzymanie lojalności przez długi kapitale społecznym; kwalifikacji, okres czas; demotywacja sprzedawców o niskiej produktywności Główne zadania w obszarze zarządzania Przewidywana marża brutto przeciwdziałanie odejściu nowych sprzedawców niska w krótkim okresie czasu, raczej wysoka w długiej perspektywie czasowej wysoka lub bardzo wysoka, następnie systematycznie spada rewitalizacja ich motywacji oraz produktywności oraz demotywacja sprzedawców o niskim potencjale wysoka lub bardzo wysoka, następnie szybko się obniża
Kluczowe terminy Organizowanie wysiłku sprzedażowego Outsourcing funkcji sprzedaży Projekt działu sprzedaży Liczebność organizacji sprzedażowej Testy na optymalną liczebność działu sprzedaży
Sugerowana literatura 1. Cybulski K., Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa 2004. 2. Futrell Ch., Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004. 3. Heller R., Skuteczna sprzedaż. Poradnik menedżera, Wydawnictwo Wiedza i Życie, Warszawa 2000. 4. Kotler Ph., Kotler o marketingu. Jak tworzyć, zdobywać i dominować na rynku, Wyd. Hellion, Gliwice 2006. 5. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer E.S., Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.