Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/3. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Transkrypt

1 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/3 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

2 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Szkolenie oraz coaching sprzedawców 6. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 7. Motywowanie oraz wynagradzanie specjalistów ds. sprzedaży 8. Menedżer ds. sprzedaży 9. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 10. Diagnoza zespołów sprzedażowych 11. Wspomaganie procesu sprzedaży 12. Główne problemy zarządzania działem sprzedaży w okresie recesji 13. Kulturowe uwarunkowania zarządzania zespołami sprzedażowymi 14. Przyczyny i konsekwencje fluktuacji sprzedawców 15. Etyczne aspekty zarządzania organizacją sprzedażową

3 Agenda: 1. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 2. Rodzaje sprzedawców i ich zadania 3. Outsourcing funkcji sprzedaży 4. Liczebność sprzedawców 5. Formy organizacji działu sprzedaży

4 Podstawowe rozstrzygnięcia Organizacja wysiłku sprzedażowego wymaga następujących rozstrzygnięć: Jakie jest znaczenie sprzedaży osobistej w wysiłku marketingowym firmy? Jakich sprzedawców firma potrzebuje dzisiaj, a jakich będzie potrzebowała w przyszłości? W jaki sposób personel i jego zadania powinny zostać zorganizowane? Ile uwagi i wysiłku należy poświęcić poszczególnym klientom i potencjalnym nabywcom? Jak liczne powinny być służby sprzedażowe? Czy poszczególni sprzedawcy powinni pracować samodzielnie czy w zespole? Czy sprzedaż powinna być realizowana z biura (przez telefon lub faks) czy w terenie? W jaki sposób personel powinien być wynagradzany (poziom i struktura)? Za co personel sprzedażowy powinien być wynagradzany? W jaki sposób należy nadzorować, kontrolować i oceniać personel sprzedażowy

5 Rodzaje sprzedawców i ich zadania W praktyce możemy zetknąć się z różnymi systemami klasyfikowania sprzedawców. Systemy te bazują odpowiednio na podziale sprzedawców ze względu na: rodzaj obsługiwanych klientów, stanowiska wynikające z charakteru realizowanych zadań, sposób realizacji sprzedaży.

6 Rodzaje sprzedawców i ich zadania Typowe cele Identyfikacja potencjalnych nabywców Podstawowe zadania sprzedawców Znajdowanie potencjalnych nabywców Ocena i wersyfikacja ich możliwości płatniczych Selekcja nabywców w oparciu o określone kryteria Wybór najbardziej atrakcyjnych klientów Przekazywanie nabywcom informacji o ofercie firmy Promocja firmy, jej produktów i usług Informowanie o warunkach pozyskania produktów Nakłanianie nabywców do zakupów Motywowanie nabywców do przyśpieszonych zakupów (itp..) Prezentacja oferty potencjalnym nabywcom Sprzedawanie produktów Świadczenie usług na rzecz nabywców Reagowanie i wyjaśnianie obiekcji Zawieranie transakcji sprzedażowych Konsultowanie problemów związanych z produktem Oferowanie pomocy technicznej Aranżowanie usług finansowych Doradzanie klientom Zbieranie informacji o klientach (wywiad marketingowy) Pozyskiwanie informacji rynkowej Gromadzenie i analiza informacji marketingowej Wypełnianie raportów sprzedażowych i akwizycyjnych

7 Rodzaje sprzedawców i ich zadania

8 Rodzaje sprzedawców i ich zadania Typ sprzedawców (II) Sprzedawcy realizujący sprzedaż indywidualnie Sprzedawcy realizujący sprzedaż zespołowo Sprzedaż konferencyjna Sprzedaż Seminaryjna Zespoły zadaniowe

9 Rodzaje sprzedawców i ich zadania Typ sprzedawców (III) Personel wewnętrzny Personel zewnętrzny Realizujący pełny cykl sprzedaży Realizujący wyspecjalizowane funkcje lub zadania

10 Outsourcing funkcji sprzedaży Termin outsoursing służb sprzedaży zwykle oznacza realizację sprzedaży firmy przez wyspecjalizowanych agentów zewnętrznych.

11 Outsourcing funkcji sprzedaży Własny personel sprzedażowy składa się z osób zatrudnionych w pełnym lub częściowym wymiarze i pracujących tylko dla danej firmy. Kontraktowy personel sprzedażowy tworzą osoby, które z firmą podpisały umowę na sprzedaż jej produktów lub świadczenie usług związanych z szeroko rozumianą obsługą klientów. W przypadku personelu kontraktowego podstawową formą jego wynagradzania jest opłata prowizyjna bezpośrednio związana z osiąganymi przezeń wynikami sprzedaży. W praktyce bardzo często występuje tzw. rozwiązanie mieszane polegająca na tym, że część personelu sprzedażowego jest zatrudniona w firmie na etacie, zaś pozostali pracownicy służb sprzedażowych i (lub) personel wspomagający sprzedaż działają na podstawie umowy agencyjnej.

12 Outsourcing funkcji sprzedaży Czynnikami, które w największym stopniu determinują wybór jednego z wyżej zarysowanych wariantów organizowania służb sprzedażowych są odpowiednio: oczekiwany przychód ze sprzedaży produktów firmy, wymóg czasu, szerokość asortymentu produktowego, poziom skomplikowania technicznego asortymentu firmy, stopień pożądanej kontroli nad personelem sprzedażowym oraz, niezbędna elastyczność w zatrudnianiu personelu. Chociaż tak wiele czynników wpływa na strukturę zatrudnionego przez firmę personelu sprzedażowego, to jednak jej ostateczny kształt jest w znacznej mierze określany przez przewidywany poziom sprzedaży produktów firmy.

13 Outsourcing funkcji sprzedaży

14 Outsourcing funkcji sprzedaży Outsoursing służb sprzedaży korzyści: 1. Relacje z klientami 2. Kształtowanie unikalnej oferty produktowej 3. Dostępne zdolności sprzedażowe 4. Efektywność kosztowa 5. Unikalne kontakty biznesowe 6. Logistyka 7. Obsługa posprzedażowa

15 Outsourcing funkcji sprzedaży Rodzaje agentów Przedstawiciele handlowi producentów Agenci sprzedaży

16 Liczebność sprzedawców Oszacowanie optymalnej liczebności personelu sprzedażowego jest dodatkowo komplikowane przez fakt, że na poziom przychodów firmy wpływają w różnym stopniu takie czynniki jak: sposób wyznaczenia poszczególnych terytoriów sprzedażowych, przydział sprzedawcom klientów lub terytoriów sprzedażowych, liczba kontaktów akwizycyjnych realizowana w obrębie terytorium, sposób realizacji kontaktu akwizycyjnego. Jest zatem oczywiste, że liczba kontaktów akwizycyjnych oraz wysiłek sprzedażowy związany ze sposobem ich realizacji wywiera dosyć istotny wpływ na liczebność personelu sprzedażowego potrzebnego firmie do obsługi danego rynku produktowego.

17 Liczebność sprzedawców Metody wyznaczania liczby sprzedawców Metoda dzielnikowa Metoda oparta o planowane nakłady pracy Metoda przyrostowa

18 Liczebność sprzedawców Metoda dzielnikowa: N = s /p N liczba wymaganych sprzedawców S planowana (prognozowana) sprzedaż firmy wartościowo P produktywność przeciętnego sprzedawcy

19 Liczebność sprzedawców Metoda dzielnikowa: (wady) 1. Zależność pomiędzy zmiennymi ma odwrotny charakter 2. Produktywność przeciętna nie istnieje 3. Duży wpływ doświadczenia i kontaktów na efektywność 4. Szereg czynników zewnętrznych określa wydajność sprzedawcy Metoda dzielnikowa: (zalety) Prostota (pozorna)

20 Liczebność sprzedawców Ustalanie liczby sprzedawców w oparciu o planowane nakłady pracy: 1. Podział nabywców na kategorie (według wielkości, przychodów, potencjału itp.) 2. Ustalenie wymaganej liczby i długości kontaktów handlowych według kategorii nabywców 3. Oszacowanie wymaganego do obsługi rynku nakładu czasu pracy sprzedawców 4. Oszacowanie ilości czasu, jakim (w skali roku) dysponuje nominalnie 1 sprzedawca 5. Podział nominalnego czasu pracy sprzedawców na grupy zadań i czynności 6. Obliczenie liczby wymaganych sprzedawców w podziale na ich rodzaje

21 Liczebność sprzedawców Kategoria nabywców Ogólna charakterystyka Liczba nabywców A B C Nabywcy duzi lub bardzo atrakcyjni w kategoriach rentowności Nabywcy o średniej wielkości lub reprezentujący przeciętną rentowność Nabywcy mali lub reprezentujący relatywnie niską rentowność Razem 1330

22 Liczebność sprzedawców Kategoria nabywców A B Częstotliwość i długość kontaktów handlowych Raz na 2 tygodnie; czas trwania wizyty handlowej 60 minut. Raz na 4 tygodnie; czas trwania wizyty handlowej 30 minut. Czas na obsługę 1 klienta/rok 26 godzin 6 godzin C Raz na 8 tygodni; czas trwania wizyty handlowej 20 minut. 2 godzin

23 Liczebność sprzedawców Kategoria Czas obsługi klientów danej kategorii Czas w h w skali roku Klienci typ A 200 x Klienci typ B 450 x Klienci typ C 680 x Suma 9260 Rezerwa Nieplanowane wizyty handlowe wynikające z dodatkowych okoliczności takich jak przewidziane naprawy serwisowe, pilne zamówienia 5% wymaganego czasu pracy dla każdej kategorii klientów 462 Razem 9723

24 Liczebność sprzedawców Oszacowanie ilości czasu jakim w skali roku dysponuje 1 sprzedawca: 52 tygodnie rok kalendarzowy - 2 tygodnie urlop wypoczynkowy - 1 tydzień święta religijne (roczne) - 1 tydzień szkolenia - 1 zwolnienia oraz urlopy okolicznościowe = 47 tygodni x 42 h = 1974 h rocznie (nominalny czas pracy)

25 Liczebność sprzedawców Bilans rocznego czasu pracy 1 typowego sprzedawcy Udział w nominalnym czasie pracy Liczba godzin w skali roku Obsługa klientów 45% 888,3 Czas dotarcia do klientów 20% 394,8 Sprawozdawczość tj. przygotowanie raportów sprzedażowych, akwizycyjnych, rozliczenie kosztów, materiałów promocyjnych itp.. 15% 296,1 Zbieranie informacji o rynku (sondaże klientowskie, pozyskiwanie danych o ofertach konkurentów). Szkolenie odnośnie nowych produktów i technik sprzedaży 10% 197,4 10% 197,4 Razem 100% 1974

26 Liczebność sprzedawców N = 9260/888,3 ~11-12 sprzedawców

27 Liczebność sprzedawców Metoda przyrostowa: Oszacowanie potencjału każdego z obsługiwanych obszarów sprzedażowych Oszacowanie sprzedaży przypadającej na 1% potencjału każdego z obszarów sprzedażowych Oszacowanie oczekiwanej sprzedaży całkowitej dla różnych obszarów o równym potencjale Łączna optymalizacja przychodów i kosztów marginalnych

28 Liczebność sprzedawców Wyznaczanie liczby sprzedawców firmy metodą przyrostową: Relationships between Number of Sales Reps and Sales Value

29 Liczebność sprzedawców Region Potencjał w tys. PLN Potencjał względny w relacji do całego rynku (w %) Sprzedaż na region w tys. PLN Sprzedaż na 1% potencjału w tys. PLN , , , , , , , , , , N Razem

30 Liczebność sprzedawców Wartość sprzedaży firmy dla zmiennej liczby regionów (obszarów sprzedażowych) Liczba regionów o identycznym potencjale sprzedażowym Relatywny potencjał jako % całkowitego potencjału rynkowego Sprzedaż na 1% potencjału w tys. PLN Sprzedaż łączna w tys. PLN , , , , , ,0 5500

31 Liczebność sprzedawców Liczba sprzedawców (1) Wpływ zwiększającej się liczby sprzedawców na rentowność firmy Dodatkowi sprzedawcy (2) Całkowita dodatkowa sprzedaż firmy (3) Marginalna sprzedaż firma (4) =(3) / (2) Dodatkowy koszt (5) Marginalny koszt firmy (6) = (5) / (2) Całkowity dodatkowy zysk firmy (7) = (3) (5) Marginalny zysk firmy (8) = (7) / (2)

32 Liczebność sprzedawców Prognoza sprzedaży i ocena potencjału Określenie sprzedaży dla każdego obszaru Ustalenie liczby obszarów Warunkowe określenie obszarów Określenie liczby klientów na każdym z obszarów Ostateczne określenie obszarów

33 Formy organizacji działu sprzedaży Forma organizacji Liczba rynków zróżnicowanie rynków Ilość produktó w Zróżnicowanie produktów Ilość i typy kanałów dystrybucji Funkcjonalna Kilka Niewielkie Kilka Niewielkie 1 lub kilka podobnych kanałów Geograficzna Wiele Duże Kilka Niewielkie 1 lub kilka podobnych kanałów Rynkowa Wiele Duże Kilka Niewielkie Kilka kanałów o niewielkim zróżnicowaniu Produktowa Kilka Niewielkie Znaczna Duże Wiele alternatywnych kanałów KAM Kilku nabywców o dużym potencjale zakupowym Duże Znaczna Duże 1 lub kilka podobnych kanałów

34 Formy organizacji działu sprzedaży Struktura geograficzna (terytorialna): Każdy sprzedawca jest przypisany do konkretnego obszaru geograficznego. Zalety: Optymalizacja wydatków sprzedażowych związanych z obsługą obszaru Prostota organizacyjna i łatwy przepływ informacji od klientów do firmy Klarowny układ odpowiedzialności za wyniki obsługiwanego obszaru Wady: Sprzedawca oferuje wszystkie produkty i usługi firmy; brak specjalizacji Koncentrowanie się sprzedawców na produktach łatwych do sprzedaży Koncentrowanie się nabywców na najbardziej opłacalnych klientach

35 Formy organizacji działu sprzedaży Struktura produktowa: Każdy sprzedawca jest w pełni odpowiedzialny za sprzedaż i marketing jednego produktu bądź jakiejś wydzielonej grupy produktowej. Specjalizacja jest wymagana wówczas, gdy produkty są złożone technologicznie bądź użytkowo, zaś oferta produktowa jest niespójna i składa się z wielu zróżnicowanych oraz słabo ze sobą powiązanych linii produktowych. Zalety: Lepsza kontrola nad wysiłkiem sprzedażowym przedstawicieli handlowych Przedstawiciele handlowi zyskują pozycje ekspertów od określonych produktów Możliwość lepszej kontroli kosztów Wady: Wysokie koszty obsługi klientów Możliwość dublowania wizyt (do klientów) oraz wysiłku sprzedażowego

36 Formy organizacji działu sprzedaży Struktura rynkowa ( klientowska ): Przedstawiciele handlowi firmy specjalizują się w obsłudze określonych branży lub grup klientów (segmentów rynku). Zalety: Możliwość lepszego rozpoznania potrzeb, wymagań i preferencji klientów Lepsza alokacja wysiłku sprzedażowego w relacji do znaczenia klientów Wady: Wysokie koszty obsługi klientów Możliwość dublowania wizyt (do klientów) oraz wysiłku sprzedażowego

37 Formy organizacji działu sprzedaży Struktura bazująca na kluczowych klientach: W ramach działu sprzedaży firmy zostaje wyodrębniona osobna struktura dla obsługi jej kluczowych (największych) klientów organizacyjnych. Zalety: Możliwość pozyskania przez firmę statusu uprzywilejowanego dostawcy Możliwość powstania długookresowych, stabilnych oraz opłacalnych relacji Umożliwia bliską integrację z klientami w zakresie logistyki, B i R oraz marketingu Wady: Nadmierne uzależnienie firmy od kilku dostawców Wysokie koszty Duży poziom ryzyka

38 Model organizacji Lojalność wobec organizacji Zadowolenie z organizacji Przywiązanie do organizacji Przywiązanie do zawodu Poziom optymizmu życiowego i zawodowego System wartości Wyczerpanie emocjonalnego Wypalenie zawodowe Odczuwany poziom stresu zawodowego Wybrane zmienne społeczno-demograficzne Koszty wejścia do organizacji Koszty wyjścia z organizacji

39 Zalecana literatura Cybulski, K.(2010).Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa. Cybulski, K. (2014). Zjawisko fluktuacji sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW Futrell, Ch. M. (2004). Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Steward, G. (1995). Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Wyd. Prof. Szkoły Biznesu, Kraków. Tracy, B., Scheelen, M. F. (2000). Nowoczesny menedżer sprzedaży, Muza S.A., Warszawa. Zoltners, A.A., Sinha P., Lorimer E.S. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.