Proces zarządzania personelem sprzedażowym firmy

Transkrypt

1 Proces zarządzania personelem sprzedażowym firmy Krzysztof Cybulski Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Podyplomowe Studia Zarządzania dla Menedżerów Sprzedaży Warszawa 2015

2 Na naszych zajęciach nie jest w dobrym tonie Konsumpcja pierwszego i drugiego śniadania Konsumpcja napojów alkoholowych Palenie papierosów Czytanie prasy zwłaszcza Gazety Wyborczej Granie w karty Słuchania muzyki np. z odtwarzacza LP3 Rozmawianie z kolegami i koleżankami Korzystanie z telefonów komórkowych Itd..

3 Należy natomiast Uważnie słuchać wykładów oraz uwag prowadzących Brać aktywny udział w dyskusjach oraz zadaniach grupowych Zadawać wykładowcom i trenerom pytania Prosić o wyjaśnienia jak coś jest niezrozumiałe, niejasne lub trudne Krytykować wykładowców gdy się mylą Pytać o tytuły, nazwy ważnych stron www Itd..

4 Agenda 1. Istota sprzedaży i rola personelu sprzedażowego we współczesnej firmie 2. Specyfika pracy sprzedawców i ich główne kategorie 3. Podstawowe typy organizacji sprzedażowych 4. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 5. Uwarunkowania zarządzania zespołami sprzedażowymi 6. Główne wyzwania dla zarządzania organizacjami sprzedażowymi w XXI wieku

5 Istota sprzedaży Sprzedaż (wąsko rozumiana) jest to proces przekonywania potencjalnego nabywcy do dokonania zakupu. Sprzedaż (szeroko rozumiana) jest to sztuka przekonywania drugiej osoby do zrobienia czegoś co my chcemy osiągnąć. Dobry sprzedawca wie że nie sprzedaje swoim klientom cech produktu tylko korzyści, wyniki i wartość.

6 Istota sprzedaży W sprzedaży opartej na stosunkach wzajemnych najważniejsze są uczciwość i prawość. Jeżeli potrafisz udawać, że się nimi cechujesz, to masz sprawę z głowy!. W naszym sektorze mamy coś, co nazywamy wskaźnikiem To znaczy, że na każde 10 wizyt składanych przez sprzedawcę zaledwie w trakcie 3 zdoła on przedstawić ofertę, a jeżeli ma wysoki wskaźnik powodzenia, może doprowadzić do 1 transakcji. Potrzeba nam ludzi, których nie będzie zniechęcać tak wiele niepowodzeń.

7 Sprzedaż jako proces kreowania i komunikowania wartości W przeszłości utalentowanym handlowcem był ktoś, kto potrafił informować o wartości. Jednakże w miarę coraz większego upodobniania się produktów, każdy z konkurujących przekazuje w istocie taka samą informację. Obecnie potrzeba więc sprzedawców, którzy potrafią tworzyć wartość, pomagając klientowi zarobić lub zaoszczędzić większą ilość pieniędzy. Sprzedawcy muszą przejść od namawiania do doradzania. Może to mieć postać pomocy technicznej, rozwiązywania trudnego problemu klienta, a nawet pomagania klientowi w zmianie całego sposobu prowadzenia przez niego interesów. Kotler Ph. Marketing od A do Z (ss )

8 Sprzedaż jako proces kreowania i komunikowania wartości Wartość jest to zaspokajanie wymagań klienta przy możliwie najniższym koszcie nabycia, posiadania i użytkowania Kotler Ph. Marketing od A do Z s.184 Wartość dostarczona klientowi jest różnicą pomiędzy całkowitą wartością oferty dla klienta oraz całkowitym kosztem, jaki musi on ponieść w związku z jej pozyskanie.

9 Sprzedaż jako proces kreowania i komunikowania wartości Zadania sprzedawców w kreowaniu wartości dla klienta? Pomoc nabywcom w obniżaniu ich kosztów Polityka dodatkowych korzyści dla nabywców Dostosowanie oferty do indywidualnych potrzeb, wymagań i preferencji nabywców Większa wygoda przy zakupie lub zamawianiu produktu Szybsza obsługa Więcej i lepsze usługi Konsultacje, szkolenia oraz instruktaż Inne jakie?...

10 Rola personelu sprzedaży

11 Rola personelu sprzedaży W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej, takich jak: reklama, promocja sprzedaży czy public relations, sprzedaż osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawców z potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji, która obejmuje nie tylko prezentację produktów firmy, ale powinna również zawierać rozwiązywanie problemów klientów firmy w celu stworzenia z nimi długotrwałych relacji. Kotler Ph., Amstrong G., Saunders J., Wong V. [2002] ss

12 Rola personelu sprzedaży Typowe cele Identyfikacja potencjalnych nabywców Podstawowe zadania sprzedawców Znajdowanie potencjalnych nabywców Ocena i wersyfikacja ich możliwości płatniczych Selekcja nabywców w oparciu o określone kryteria Wybór najbardziej atrakcyjnych klientów Przekazywanie nabywcom informacji o ofercie firmy Promocja firmy, jej produktów i usług Informowanie o warunkach pozyskania produktów Nakłanianie nabywców do zakupów Motywowanie nabywców do przyśpieszonych zakupów Prezentacja oferty potencjalnym nabywcom Sprzedawanie produktów Świadczenie usług na rzecz nabywców Reagowanie i wyjaśnianie obiekcji Zawieranie transakcji sprzedażowych Konsultowanie problemów związanych z produktem Oferowanie pomocy technicznej Aranżowanie usług finansowych Doradzanie klientom Zbieranie informacji marketingowej Pozyskiwanie informacji rynkowej Gromadzenie i analiza informacji marketingowej Wypełnianie raportów sprzedażowych i akwizycyjnych

13 Rola personelu sprzedaży 1. Pozyskuje nowych klientów. 2. Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie 3. Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom. 4. Tworzy zadowolenie i buduje długotrwałe relacje z klientami. 5. Rozwiązuje problemy klientów. 6. Zapewnia klientom właściwą obsługę. 7. Pomaga klientom przy odsprzedaży produktów. 8. Uczy klientów korzystania z zakupionego produktu. 9. Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami. 10. Dostarcza firmie informacji o rynku. 11. Feedback od klientów. 12. Tworzy wizerunek produktu i kreuje reputację firmy.

14 Rola personelu sprzedaży Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy Informowanie innych działów i komórek o zmianach, jakie zachodzą na rynku, przede wszystkim w obszarze potrzeb, oczekiwań i preferencji nabywców.

15 Rola personelu sprzedaży Reprezentacja interesów Firmy wobec Klientów Przedstawienie opinii i interesów nabywców wobec Firmy Rynek Personel sprzedaży FIRMA

16 Rola personelu sprzedaży??

17 Specyfika pracy sprzedawców oraz ich główne kategorie Sprzedawca reprezentuje swą firmę na zewnątrz; zazwyczaj więc opinie klientów o niej i o jej produktach kształtują się na podstawie wrażeń, jakie pozostawiają po sobie sprzedawcy, a nie urzędnicy czy robotnicy zatrudnieni w firmie. Inni pracownicy są ściśle nadzorowani przez przełożonych, natomiast sprzedawca pracujący w terenie nie podlega bezpośredniej kontroli lub też jest ona minimalna; sprzedawcy chcąc osiągnąć sukces, muszą wykazywać kreatywność, wytrwałość oraz inicjatywę, a wszystko to wymaga silnej motywacji.

18 Specyfika pracy sprzedawców oraz ich główne kategorie Sprzedawcy muszą na ogół wykazywać więcej taktu, dyplomacji i wyrobienia towarzyskiego niż przedstawiciele innych zawodów; kontakty z klientami wymagają wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej i umiejętności interpersonalnych. Sprzedawcy należą do nielicznych pracowników uprawnionych do wydawania pieniędzy firmowych; przeznaczają je na reprezentację, transport oraz inne wydatki związane z działalnością.

19 Specyfika pracy sprzedawców oraz ich główne kategorie Na niektórych stanowiskach sprzedawcy muszą poświęcać dużo czasu na podróże, co odrywa ich od domu i rodziny; zdarza się, że mają do czynienia z klientami, którzy nie chcą kupować ich produktów; utrudnienia te, a także obciążenia związane z długim dniem pracy i podróżami, wymagają znacznie większej odporności psychicznej i wytrzymałości fizycznej, niż jest to konieczne w innych zawodach. Sprzedaż to ciężka praca! Wymaga inteligencji, pragnienia osiągnięć oraz umiejętności pokonywania przeszkód!!!

20 Specyfika pracy sprzedawców oraz ich główne kategorie Personel sprzedażowy firmy kontaktuje się z klientami Klienci kontaktują się z personelem sprzedażowym firmy Osobiście Telefonicznie bądź poprzez Internet Osobiście Telefonicznie bądź poprzez Internet Sprzedaż realizowana przede wszystkim przez producentów bądź wyspecjalizowanych pośredników handlowych na rzecz odbiorców przemysłowych. Również obejmuje poniższe sytuacje sprzedażowe: producenci sprzedają swoje produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych Sprzedaż wewnętrzna realizowana poprzez dział sprzedaży bądź biuro obsługi klienta firmy Sprzedaż w punkcie sprzedaży detalicznej lub w hurtowni w ramach obsługi tradycyjnej lub preselekcji detaliści sprzedają produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych Organizacje typu non-profit przekazują produkty bądź świadczą usługi na rzecz odbiorców instytucjonalnych bądź gospodarstw domowych

21 Co różni poniższe produkty?

22 Specyfika pracy sprzedawców oraz ich główne kategorie Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych Ułatwianie sprzedaży Wspieranie sprzedaży Rozwijanie sprzedaży

23 Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni Sprzedawcy konwojenci Sprzedawcy ekspedienci

24 Sprzedawcy stacjonarni przygotowywanie i przekazywanie dokumentacji handlowej oraz logistycznej pobieranie należności za zakupione towary i ich ewentualną windykację wydawanie zamówionych przez klientów towarów udzielanie Klientom niezbędnych informacji

25 Sprzedawcy ekspedienci wykładanie i znakowanie produktów, podawanie i pakowanie towarów klientom, przyjmowanie należności od nabywców, wystawianie dowodów zakupu oraz nadzorowanie towarów znajdujących się w punktach sprzedaży.

26 Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy Sprzedawcy konsultanci techniczni Sprzedawcy misjonarze Sprzedawcy polityczni

27 Merchandiserzy dbałość o sposób prezentowania i przechowywania produktów w punktach sprzedaży detalicznej, kontrolowanie stanu zapasów produktów u dystrybutorów, uzupełnianie produktów na półkach, stojakach, w szafach chłodniczych i lodówkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej, zapewnianie właściwych materiałów promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej, pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientów.

28 Misjonarze dostarczanie aktualnym i potencjalnym klientom oraz tzw. pośrednikom promocyjnym informacji o produktach firmy, ich zastosowaniach oraz właściwościach, szkolenie personelu potencjalnych klientów lub dystrybutorów, wpływanie na pozytywny wizerunek reprezentowanej firmy, kształtowanie dobrych, długotrwałych relacji pomiędzy dostawcą, a odbiorcami i użytkownikami jego produktów oraz pośrednikami promocyjnymi.

29 Budowanie relacji z klientami

30 Konsultanci techniczni Głównym zadanie tej grupy ludzi jest wspieranie wysiłku sprzedażowego sprzedawców pierwszego kontaktu. W sytuacjach kiedy produkt jest skomplikowany technicznie bądź użytkowo pracownicy pierwszej linii potrzebują wsparcia zwłaszcza w zakresie obsługi posprzedażowej klientów. Sprzedawcy mogą być wspierani w swoim wysiłku zarówno przez specjalistów technicznych, jak też przez doradców prawnych bądź konsultantów finansowych. Mogą oni pracować samodzielnie, bądź też stanowić część zespołu sprzedażowego obsługującego jednego lub większą liczbę kluczowych klientów.

31 Sprzedawcy polityczni

32 Sprzedawcy polityczni Ich jedynym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży Tworzą bardzo specyficzną kategorię zawodową. Zwykle występują w roli specyficznych pośredników. Ich zadania pokrywają się często z lobbyingiem. Często ich działalnością jest związana z korupcją.

33 Sprzedawcy polityczni Pomoc w nawiązywaniu kontaktów pomiędzy potencjalnymi dostawcami a potencjalnymi klientami Lobbing poprzez wywieranie wpływu na proces legislacyjny oraz urzędników Kształtowanie atmosfery zaufania pomiędzy stronami transakcji biznesowej Redukowanie ryzyka biznesowego Wspieranie sprzedaży

34 Sprzedawcy polityczni Te osoby nadal pracują w sprzedaży!!!

35 Sprzedawcy polityczni Te osoby już nie pracują w sprzedaży!

36 Sprzedawcy polityczni Dobrze rozwijająca się kariera w sprzedaży została gwałtownie przerwana!

37 Sprzedawcy polityczni

38 Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne

39 Kreatorzy popytu identyfikacją, ocena i selekcja klientów nawiązywanie kontaktów i sondowanie klientów przygotowanie i prezentacja oferty wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientów negocjowanie warunków i finalizowanie transakcji realizacja działań potransakcyjnych.

40 Kreatorzy popytu Muszą poznać i zrozumieć na czym polega biznes klienta? Muszą wiedzieć jakich produktów i usług klient potrzebuje dzisiaj oraz jakich produktów i usług może potrzebować w przyszłości?

41 Sprzedawcy wewnętrzni i zewnętrzni Typ sprzedawców Personel wewnętrzny Personel zewnętrzny Realizujący pełny cykl sprzedaży Realizujący Wyspecjalizowane funkcje lub zadania

42 Sprzedawcy wewnętrzni i zewnętrzni Własny personel sprzedażowy składa się z osób zatrudnionych w Pełnym lub częściowym wymiarze i pracujących tylko dla danej firmy. Natomiast personel kontraktowy tworzą osoby, które z firmą podpisały umowę na sprzedaż jej produktów lub świadczenie usług związanych z szeroko rozumianą obsługą klientów. Podstawową formą jego wynagradzania jest opłata prowizyjna bezpośrednio związana z osiąganymi przezeń wynikami sprzedaży. Personel wspomagający sprzedaż jest często zatrudniony na podstawie umowy agencyjnej. W praktyce, zastosowanie znajduje outsourcing w zakresie zatrudniania personelu sprzedażowego.

43 Sprzedawcy indywidualni i zespołowi Typ sprzedawców Sprzedawcy realizujący sprzedaż indywidualnie Sprzedawcy realizujący sprzedaż zespołowo Sprzedaż konferencyjna Sprzedaż seminaryjna Zespoły zadaniowe

44 Główne kategorie sprzedawców Typ sprzedawców Sprzedawcy obsługujący klientów indywidualnych Sprzedawcy pracujący na rzecz dystrybutorów Sprzedawcy realizujący sprzedaż do producentów Sprzedawcy obsługujący instytucje użyteczności publicznej

45 Podstawowe typy organizacji sprzedażowych Zmienne ONZ OWZ Żywotność organizacji na rynku Raczej krótka Raczej długa Okres zatrudnienia w organizacji typowego sprzedawcy Raczej krótki Raczej długi Kwalifikacje zawodowe typowego sprzedawcy Niskie Wysokie Baza rekrutacji sprzedawców Szeroka Wąska Procedura pozyskiwania kandydatów na sprzedawców Krótka i uproszczona Długa i złożona Forma zatrudnienia Zatrudnienie czasowe Umowa o pracę Szkolenia sprzedawców Krótkie i proste Długie i złożone Poziom i struktura wynagrodzenia Niski, zwykle prowizja Wysoki, duży udział części stałych Rozwój i awansowanie sprzedawców Brak rzeczywistych Spore i realne możliwości możliwości rozwoju i rozwoju i awansowania awansowania Poziom stresu zawodowego Zwykle wysoki Przeważnie niski

46 Podstawowe typy organizacji sprzedażowych Zmienne ONZ OWZ Klimat organizacji Raczej negatywny Zwykle pozytywny Wsparcie udzielane sprzedawcom Małe lub brak Przeważnie duże Liczba obsługiwanych klientów Znaczna Ograniczona Podejście sprzedawców do klientów Transakcyjne Relacyjne Cykl sprzedaży Zwykle krótki Często długi Częstotliwość kontaktów z klientem Zwykle jednorazowy Zwykle powtarzalny Intensywność kontaktów z klientami Niska Wysoka Produktywność sprzedawcy Niska Wysoka Zadowolenie pracowników z organizacji Raczej niskie Przeważnie wysokie Zaangażowanie w organizację Raczej niskie Przeważnie wysokie Intencja odejścia z firmy Wysoka Niska Poziom dobrowolnej fluktuacji Wysoki Niski Koszty fluktuacji sprzedawców Niskie Wysokie Koszty utrzymania sprzedawców Niskie Wysokie Wpływ fluktuacji na wyniki Ograniczony Poważny

47 Proces zarządzania personelem sprzedaży Proces zarządzania personelem sprzedaży firmy Projektowanie strategii sprzedaży Organizowanie procesu sprzedażowego Kierowanie operacyjną działalnością sprzedawców Kontrola wysiłku i ocena efektywności sprzedawców

48 Sekwencyjny proces zarządzania działem sprzedaży Projektowanie strategii sprzedaży Monitorowanie oraz kontrola i analiza Pozyskiwanie pracowników sprzedaży Kierowanie operacyjną działalnością Organizowanie działalności sprzedażowej firmy

49 Proces zarządzania personelem sprzedaży Zarządzanie personelem sprzedażowym może być zatem definiowane jako: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola działalności sprzedawców.

50 Uwarunkowania procesu zarządzania personelem sprzedaży Najważniejsze uwarunkowania wewnętrzne: Zasoby firmy Jej strategia marketingowa (sprzedażowa) Miejsce sprzedaży osobistej w strategii firmy Miejsce działu sprzedaży w strukturze organizacyjnej Pozycja menedżerów ds. sprzedaży w firmie Kultura organizacyjna ( model zarządzania) Umiejętności i kwalifikacje menedżerów ds. sprzedaży

51 Uwarunkowania procesu zarządzania personelem sprzedaży Najważniejsze uwarunkowania zewnętrzne: Pozycja rynkowa firmy Strategie i działalność konkurencyjnych służb sprzedaży Możliwi do pozyskania menedżerowie i sprzedawcy Dostępne technologie i know-how

52 Uwarunkowania procesu zarządzania personelem sprzedaży Najważniejsze uwarunkowania obiektywne: Uniwersalny charakter zadań i obowiązków menedżera Możliwi do pozyskania menedżerowie i specjaliści ds. sprzedaży Dostępne technologie i know-how Zasoby firmy

53 Uwarunkowania procesu zarządzania personelem sprzedaży Najważniejsze uwarunkowania subiektywne: Umiejętności oraz kwalifikacje kadry menedżerskiej Ocena sytuacji firmy w tym jej pozycji konkurencyjnej Zrozumienie istoty nowoczesnej sprzedaży relacyjnej Sposób percepcji pozycji działu sprzedaży w firmie

54 Główne wyzwania dla zarządzania organizacjami sprzedażowymi w XXI wieku Zarządzanie w warunkach turbulencji rynkowych Spadająca produktywność sprzedawców Wysoka fluktuacja specjalistów ds. sprzedaży Rosnące koszty sprzedaży Niskie przywiązanie sprzedawców do organizacji Niskie przywiązanie personelu do zawodu Wyczerpanie emocjonalne i wypalenie zawodowe Hiperkonkurencja Problemy etyczne w zespołach sprzedażowych

55 Najważniejsze trendy i tendencje 1. Turbulencje rynkowe 2. Hiperkonkurencja 3. Outsoursing funkcji sprzedaży 4. Nowe technologie 5. Bardziej edukowani i wymagający klienci 6. Rosnące znaczenie obsługi posprzedażowej 7. Nowa rola menedżerów organizacji sprzedażowych 8. Sprzedawcy jako przedsiębiorcy 9. Zmiana systemu wartości

56 Turbulencje rynkowe 1. Niestabilna i nieprzewidywalna sytuacja rynkowa 2. Sytuacja dotykająca wszystkich ale w różnym stopniu 3. Sytuacja wywołująca podobne reakcje podmiotów rynkowych 4. Ogromna ilość nieraz sprzecznych informacji 5. Szybkie rozprzestrzenianie się informacji, zachowań i zjawisk 6. Nadmiar mocy produkcyjnych i ogromna ilość towarów 7. Sytuacja prowadząca do nowej alokacji zasobów 8. Sytuacja prowadząca do nowego rozdania kart 9. Zagrożenie dla większość, szansa zaś dla nielicznych firm

57 Cechy turbulencji rynkowych Gwałtowność i nieprzewidywalność zjawisk Wzajemne powiązania różnych podmiotów Chaos o wielu źródłach Ryzyko którego nie podobna oszacować Niepewność Przeciwstawne tendencje Wynik efektu motyla Nowa normalność

58 Istota i specyficzne cechy turbulencji rynkowych Nieoczekiwana zmiana zachowań i oczekiwań nabywców Deficyt zaufania wśród partnerów rynkowych Zmniejszająca się lojalność klientów Spadające marże zysku w wyniku nasilających się roszczeń klientów Zaostrzająca się konkurencja wśród dostawców Wzrost znaczenia konkurencji cenowej Brak rzetelnej, dokładnej i wiarygodnej informacji rynkowa Trudności z prawidłową oceną potencjału klientów i dystrybutorów Problemy z należytą oceną intencji klientów (dystrybutorów)

59 Czynniki wywołujące chaos Postęp techniczny i rewolucja informatyczna Przełomowe technologie i innowacje Wschodzące gospodarki (rynki) Hiperkonkurencja Niestabilne otoczenie społeczne, polityczne i prawne Wzrost siły konsumentów

60 Postęp techniczny i rewolucja informatyczna Powstanie sieci powiązań między potencjalnymi klientami i dostawcami Klienci z całego świata poszukują, oceniają, kupują i sprzedają Nie trzeba ograniczać zakupów i sprzedaży do lokalnego obszaru Przeładowanie danymi, informacją i ofertami ważne źródło chaosu Nowe zjawisko hiperkonkurencja mająca wiele wymiarów W konsekwencji hiperkonkurencji możliwość porównywania ofert W konsekwencji hiperkonkurencji spadek kosztów W konsekwencji hiperkonkurencji wyrównanie szans firm

61 Główne priorytety zarządzania Skuteczna i efektywna działalność zespołów sprzedażowych decyduje o utrzymaniu przychodów firmy, co jest szczególnie istotne dla jej przetrwania w okresie turbulencji, na możliwie wysokim poziomie. Firma nie może się utrzymać na rynku jedynie dzięki sztuczkom księgowym oraz inżynierii finansowej, musi sprzedawać a do tego jest potrzeby sprawny dział handlowy. Okres turbulencji zazwyczaj dewastuje firmę również dotyka to działu sprzedaży. Często spada motywacja, firmy nadmiernie długo trzymają się tradycyjnych metod zarządzania, ale okres gorszej koniunktury można wykorzystać dla wzmocnienia pozycji firmy.

62 Zalecana literatura Cybulski, K.(2010).Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa. Cybulski, K. (2014). Zjawisko fluktuacji sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW Futrell, Ch. M. (2004). Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Steward, G. (1995). Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Wyd. Prof. Szkoły Biznesu, Kraków. Tracy, B., Scheelen, M. F. (2000). Nowoczesny menedżer sprzedaży, Muza S.A., Warszawa. Zoltners, A.A., Sinha P., Lorimer E.S. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.