Zarządzanie portfelem projektów

Zarządzanie portfelem projektów

Portfel projektów Portfel projektów to zbiór projektów realizowanych przez jedną organizację, wykorzystujących zasoby tej organizacji, zazwyczaj finansowanych z tego samego budŝetu. Przykład: a) projekty modernizujące produkty firmy b) projekty wprowadzające nowe produkty

Elementy zarządzania portfelem projektów 1. Tworzenie strategii portfela projektów 2. Ocenianie projektów na etapie ich przyjmowania 3. Hierarchizowanie projektów w portfelu 4. RównowaŜenie portfela 5. Zarządzanie aktywnymi projektami

Stany projektu względem portfela projektów 1. Projekt zaproponowany przedłoŝony do przyjęcia do portfela moŝe zostać przyjęty lub odrzucony 2. Projekt przyjęty zgodny ze strategią, przyjęty do portfela zostaje poddany ocenie, skategoryzowany i uszeregowany w zaleŝności od priorytetów organizacji i moŝliwości budŝetowych 3. Projekt uszeregowany projekt przyjęty do portfela ( uśpiony ) 4. Projekt wybrany stan przejściowy projekt oczekuje na przydział funduszy

Stany projektu względem portfela projektów 5. Projekt aktywny projekt po otrzymaniu finansowania od tego momentu rozpoczyna się praca nad projektem 6. Projekt ukończony 7. Projekt zawieszony projekt aktywny pozbawiony finansowania przechodzi do kategorii projektów uszeregowanych 8. Projekt odwołany projekt aktywny, z którego z róŝnych przyczyn zrezygnowano (najczęstsze przyczyny: brak osiągnięcia celów cząstkowych, przekroczenie budŝetu i harmonogramu, działania konkurencji)

Tworzenie strategii portfela 1. Tworzenie strategii portfela to odpowiedź na pytanie, w jaki sposób wykorzystać przydzielone do portfela fundusze 2. Projekty to moŝliwości inwestycyjne, strategia portfela to strategia inwestycyjna 3. Strategia portfela określa podział na kategorie inwestycyjne 4. Poszczególne kategorie powinny mieć przypisane określone fundusze 5. Poszczególne projekty powinny być przypisywane do tych kategorii

Tworzenie strategii portfela Metody 1. Metoda zgodności strategicznej 2. Metoda wzrostu i przetrwania 3. Metoda macierzy BCG 4. Metoda kategorie inwestycyjnych projektów 5. Metoda macierzy dystrybucji projektów 6....

Tworzenie strategii portfela Metoda zgodności strategicznej Kategorie inwestycyjne tworzy się na podstawie celów firmy kaŝdy cel to zarazem kategoria inwestycyjna misja (wartość) a) cel główny A cel cząstkowy 1 cel cząstkowy 2 b) cel główny B cel cząstkowy 3 cel cząstkowy 4

Tworzenie strategii portfela Metoda wzrostu i przetrwania Najprostszy sposób kategoryzacji projektów: 1. projekty prowadzące do wzrostu 2. projekty gwarantujące przetrwanie

Tworzenie strategii portfela Metoda BCG (Boston Consulting Group) Metoda kategoryzująca projekty na podstawie produktu, z jakim są związane cztery kategorie mała sprzedaż duża sprzedaż wysoki Znaki zapytania Gwiazdy wzrost sprzedaży wysoki niski wzrost sprzedaży Kule u nogi Dojne krowy

Tworzenie strategii portfela Metoda BCG (Boston Consulting Group) Dojne krowy produkty z duŝą sprzedaŝą, ale niskim potencjałem wzrostu waŝne dla organizacji, stanowią zazwyczaj podstawę jej finansowania Gwiazdy produkty z duŝą sprzedaŝą i duŝym potencjałem wzrostu naleŝy zadbać aby przekształciły się w dojne krowy Kule u nogi niska sprzedaŝ i niski potencjał wzrostowy naleŝy się pozbyć Znaki zapytania najczęściej nowe produkty z niską sprzedaŝą, ale wysokim potencjałem wzrostu, wymagają zazwyczaj nakładów finansowych w celu przekształcenia w gwiazdę a dalej w dojną krowę

Tworzenie strategii portfela Kategorie inwestycyjne projektów Podstawowe kategorie inwestycyjne: 1. Projekty infrastrukturalne rozwój zasobów przedsiębiorstwa (baza produkcyjna, systemy informatyczne) 2. Projekty utrzymania modernizacja istniejących produktów 3. Projekty wprowadzające nowe produkty 4. Projekty badawcze

Tworzenie strategii portfela Macierz dystrybucji projektów Nowość Ulepszenie Utrzymanie Cel strategiczny Cel operacyjny Cel taktyczny

Ocena zgodności projektu ze strategią portfela 1. Ocena zgodności projektu ze strategią portfela polega na próbie przyporządkowania go do odpowiedniej kategorii 2. Projekty niepasujące do Ŝadnej kategorii są odrzucane 3. Mogą zdarzyć się sytuacje, Ŝe projekty zostają zwrócone autorowi do poprawek i poddane ponownej ocenie 4. Oceny zazwyczaj dokonuje osoba (zespół) osób niezwiązana z wnoszonymi projektami

Hierarchizacja projektów 1. Hierarchizacja projektów uszeregowanie projektów w ramach kaŝdej kategorii 2. Hierarchizacja ma w duŝej mierze charakter subiektywny 3. Metody hierarchizacji a) ranking b) Q-sort c) kryteria waŝone d) ryzyko-korzyści e)...

Hierarchizacja projektów Ranking 1. Metoda polega na zebraniu opinii od osób zarządzających portfelem na temat poszczególnych projektów 2. KaŜda osoba przyznaje punkty rankingowe wg określonego klucza, np. 1 najwyŝsza ocena, 2 projekt oceniony jako drugi itp. 3. Sumuje się punkty uzyskane przez projekty 4. Projekty porządkuje się według sumy uzyskanych punktów

Hierarchizacja projektów Q-Sort 1. Metoda stosowana w przypadku konieczności oceny duŝej liczby projektów 2. Projekty dzielimy na grupy, np. a) o wysokim priorytecie b) o niskim priorytecie 3. KaŜdą z grup dzielimy na podgrupy, np. a) a bardzo wysokim priorytecie b) o wysokim priorytecie c) o niskim priorytecie d) o bardzo niskim priorytecie 4. Podział powtarzamy do uzyskania niewielkich kilkuelementowych grup, w ramach których dokonuje się bardziej szczegółowej oceny

Hierarchizacja projektów Kryteria waŝone 1. Określamy kryteria oceny 2. Określamy wagi przyporządkowane kryteriom 3. Określamy punktację kaŝdego projektu w określonej skali 4. Szeregujemy projekty wg uzyskanej liczby punktów Kryterium Waga Ocena Punktacja Zgodność z celami organizacji 10 8 80 Potencjalne korzyści 10 6 60 Ryzyko 8 1 8 Nakłady finansowe 7 4 28 Razem 176

Hierarchizacja projektów Macierz ryzyko-korzyści 1. W metodzie ocenia się szanse: a) sukcesu ekonomicznego b) sukcesu technicznego 2. Projekty szereguje się na podstawie tych kryteriów rozpoczynając od lewego górnego naroŝnika macierzy (p. następna strona)

Hierarchizacja projektów Macierz ryzyko-korzyści Prawdopodobieństwo sukcesu finansowego 1 2 3 4 5 Prawdopodobieństw wo sukcesu technicznego 1 2 3 4 5

RównowaŜenie portfela 1. Uszeregowanie projektów w ramach kategorii nie oznacza, Ŝe projekty znajdujące się w pierwszej kolejności na listach związanych z kategoriami będą realizowane 2. RównowaŜenie portfela polega na takim doborze projektów, aby wykorzystać dostępne zasoby

RównowaŜenie portfela Przykład (1) budŝet 1. BudŜet kategorii Nowość Ulepszenie Utrzymanie Cel strategiczny 4 mln 5 mln 2 mln Cel operacyjny 3 mln 4 mln 2 mln Cel taktyczny 1 mln 2 mln 2 mln

RównowaŜenie portfela Przykład (1) budŝet 1. BudŜet i projekty Nowość Ulepszenie Utrzymanie Cel strategiczny 4 mln 5 mln 2 mln Projekt A 4 mln Projekt B 2 mln Projekt C 1 mln Cel operacyjny 3 mln Projekt D 1 mln Projekt E 2 mln Projekt F 1 mln 4 mln Projekt G 2 mln Projekt H 4 mln Cel taktyczny 1 mln 2 mln Projekt I 4 mln Projekt J 2 mln 2 mln 2 mln

Decyzje RównowaŜenie portfela Przykład (1) budŝet 1. kategoria: strategiczny-ulepszenia budŝet 5 mln projekt A 4 mln projekt B 2 mln projekt C 1 mln a) przyjąć tylko A? nadwyŝkę przesunąć do rezerwy b) przyjąć A i C? c) przyjąć A i B przesuwając środki z innej kategorii? jeŝeli tak to z której? (środki do kategorii zostały przyporządkowane zgodnie ze strategią firmy)

Decyzje RównowaŜenie portfela Przykład (1) 2. kategoria: operacyjny-ulepszenia budŝet 4 mln projekt G 2 mln projekt H 4 mln a) przyjąć tylko G? nadwyŝkę przesunąć do rezerwy b) przyjąć H? c) przyjąć G i H przesuwając środki z innej kategorii? jeŝeli tak to z której?

Zasób RównowaŜenie portfela Przykład (2) zasoby Liczba zasobów Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 A 2 1 1 1 0 B 5 2 2 2 2 C 10 8 5 3 2 D 12 12 4 6 0 Decyzje które projekty zrealizować: a) tylko 1? b) 1 i 4? c) 2 i 3 d) 1 i 2 posiłkując się zasobami wynajętymi? Komplikacja wykorzystanie zasobów jest róŝne na róŝnych etapach realizacji projektu.

Zarządzanie realizowanymi projektami Metody kontroli projektów aktywnych a) wskaźniki kosztów i harmonogramu b) wykresy trendu

Zarządzanie realizowanymi projektami Stan projektu Stany projektów aktywnych a) zgodny z planem b) niezgodny z planem płynna granica naleŝy ustalić wartość progową c) problematyczny wymykający się spod kontroli systematycznie narastające niekorzystne odchylenia; moŝliwe decyzje: zmiana menedŝera projektu korekta budŝetu i harmonogramu odwołanie projektu

Zarządzanie realizowanymi projektami Wskaźniki 1. Wskaźnik realizacji harmonogramu (SPI Schedule Perfomance Index) SPI większe od 1 wskazuje na wyprzedzanie harmonogramu 2. Wskaźnik realizacji kosztów (CPI Cost Perfomance Index) CPI większe od 1 wskazuje na niŝsze koszty od zaplanowanych

Wykresy trendu Przebieg normalny wyprzedzenie/ koszty poniżej planowanych 1,2 1,1 1,0 0,9 0,8 opóźnienie/ koszty powyżej planowanych SPI CPI 1 2 3 4 5 6 tydzień

Wykresy trendu Rosnące koszty wyprzedzenie/ koszty poniżej planowanych 1,2 1,1 1,0 0,9 0,8 opóźnienie/ koszty powyżej planowanych SPI CPI 1 2 3 4 5 6 tydzień

wyprzedzenie/ koszty poniżej planowanych Wykresy trendu Narastające opóźnienie 1,2 1,1 1,0 0,9 0,8 opóźnienie/ koszty powyżej planowanych SPI CPI 1 2 3 4 5 6 tydzień

wyprzedzenie/ koszty poniżej planowanych Wykresy trendu Trend podwójnie negatywny 1,2 1,1 1,0 0,9 0,8 opóźnienie/ koszty powyżej planowanych SPI CPI 1 2 3 4 5 6 tydzień

Co po tej części wykładu student powinien umieć? 1. Wyjaśnić pojęcie portfela projektów 2. Wymienić i omówić elementy zarządzania portfelem projektów 3. Przedstawić moŝliwe stany projektu wobec portfela projektów 4. Omówić podstawowe techniki kategoryzacji projektów 5. Omówić na przykładzie równowaŝenie portfela projektów 6. Omówić wskaźniki i techniki stosowane przy zarządzaniu realizowanymi projektami

Adaptacyjna struktura projektu Adaptive Project Framework

Zmiany w projekcie 1. Zmiany w projektach są rzeczą naturalną tym bardziej spodziewaną im dłuŝej ma trwać projekt 2. Tradycyjne, pięciofazowe zarządzanie projektem nie ułatwia wprowadzania zmian do projektu 3. Adaptacyjna struktura projektu to alternatywny model projektu ułatwiający wprowadzanie zmian w projekcie

Adaptacyjna struktura projektu Adaptive Project Framework, APF 1. Metoda opiera się na załoŝeniu, Ŝe zakres projektu będzie zmieniał się w trakcie jego realizacji 2. Metoda polega na podziale projektu na cykle, po zakończeniu cyklu klient ocenia rezultaty cyklu i wprowadza zmiany

Adaptacyjna struktura projektu Etapy Określenie warunków satysfakcji Statut projektu Stworzenie hierarchii celów (funkcji) Opracowanie średniopoziomowej struktury podziału pracy Realizacja kolejnych celów

Adaptacyjna struktura projektu Realizacja celów Wybór realizowanego w najbliższym cyklu celu Stworzenie niskopoziomowej struktury podziału pracy dla realizowanego celu Stworzenie harmonogramu, przyporządkowanie zasobów Wykonanie cyklu Monitorowanie i kontrola Ocena wyników (z klientem)

Adaptacyjna struktura projektu Szeregowanie celów cząstkowych 1. Wykorzystanie średniopoziomowej struktury podziału pracy 2. Szeregowanie wymaga współudziału klienta 3. Kryteria (przykłady): a) ryzyko im większe ryzyko tym wyŝszy priorytet b) złoŝoność im wyŝsza złoŝoność tym wyŝszy priorytet c) korzyści ekonomiczne im wyŝsze korzyści tym wyŝszy priorytet

Adaptacyjna struktura projektu Zalety 1. Współudział klienta 2. Częsta informacja o efektach prac 3. Odporność na zmiany 4. Ciągłe pytania lepsze rezultaty 5. Ograniczenie planowania tylko do najbliŝszej przyszłości 6. Krótkie cykle mniej sformalizowane monitorowanie

Adaptacyjna struktura projektu a tradycyjne zarządzanie projektem TPM Jeden cykl Znany zakres Określony budżet i czas trwania Kompletna struktura podziału pracy Kompletny plan Zmiany traktowane jako zaburzenie Wiele cykli Zmienny zakres APF Określony budżet i czas trwania Średniopoziomowastruktura podziału pracy Planowanie w zakresie jednego cyklu Podejście otwarte na zmiany

Co po tej części wykładu student powinien umieć? 1. Wyjaśnić na czym polega APF 2. Porównać APF i TPM 3. Wskazać zalety APF

Ekstremalne zarządzanie projektami Extreme Project Management (xpm)

Cechy xpm 1. Cel zdefiniowany jest bardzo ogólnikowo, często jest to problem badawczy, którego rozwiązania nie moŝna przewidzieć 2. Problem z określeniem parametrów projektu: zakresu, jakości, budŝetu, terminu, zasobów 3. Spodziewane wysokie zyski 4. Cykliczność 5. Szybkie tempo 6. Wysoka zmienność 7. Wysoka niepewność

Zakończenie projektu xpm 1. Sukces nie musi oznaczać osiągnięcia celu, moŝe oznaczać osiągnięcie wartościowych, zupełnie nieoczekiwanych wyników 2. PoraŜka odcięcie od finansowania

Etapy xpm Inicjacja Spekulacja Inkubacja Przegląd

Etapy w xpm Inicjacja a) próba pozyskania środków, na coś co nie jest jasno zdefiniowane, nie wiadomo, czy jest moŝliwe, jeŝeli jest moŝliwe nie wiadomo ile będzie kosztować i kiedy się to uzyska b) burza mózgów nad moŝliwymi rozwiązaniami problemu

Etapy w xpm Spekulacja pierwszy etap cyklu a) wybranie jednej lub kilku spośród wielu moŝliwych opcji do realizacji; pierwsze cykle powinny być krótkie b) dane: w pierwszym cyklu pomysł w kolejnych doświadczenia z poprzednich cykli c) forma burza mózgów

Etapy w xpm Inkubacja odpowiednik planowania i realizacji w TPM: przypisywanie zasobów, harmonogram; w odróŝnieniu od TPM po utworzeniu harmonogramu i przypisaniu zasobów, w trakcie realizacji, mogą następować przesunięcia

Etapy w xpm Przegląd a) podsumowanie cyklu ocena osiągniętych (lub nie) rezultatów ocena nowych pomysłów zestawienie uzyskanych informacji b) odpowiedź, czy projekt będzie kontynuowany c) rewizja doprecyzowanie celu projektu

TPM APF xpm TPM APF xpm Jeden cykl Wiele cykli Wiele cykli Znany zakres Zmienny zakres Nieznany zakres Określonybudżet i czas trwania Kompletna struktura podziału pracy Kompletny plan Zmiany traktowane jako zaburzenie Określony budżet i czas trwania Średniopoziomowa struktura podziału pracy Planowanie w zakresie jednego cyklu Podejście otwarte na zmiany Zmienny budżet i nieznany czas trwania Brak struktury podziału pracy (tworzona w ramach cyklu) Planowanie w zakresie jednego cyklu Podejście otwarte na zmiany

Co po tej części wykładu student powinien umieć? 1. Wyjaśnić na czym polega i kiedy znajduje zastosowanie xpm 2. Omówić cechy xpm 3. Porównać TPM, APF i xpm