Adaptacyjna struktura projektu (APF: Adaptive Project Framework) Dorota Kuchta (R. K. Wysocki, R. MCGarry, Efektywne Zarządzanie Projektami_

Transkrypt

1 Adaptacyjna struktura projektu (APF: Adaptive Project Framework) Dorota Kuchta (R. K. Wysocki, R. MCGarry, Efektywne Zarządzanie Projektami_

2 Tradycyjne zarządzanie projektami Nie zawsze wystarczające W niektórych sytuacjach wymagana zmiana podejścia Czasem trzeba łączyć podejście tradycyjne (TPM) z ekstremalnym (xpm)

3 Uzasadnienie W. Churchill: Błędem jest patrzenie zbyt daleko w przyszłość. W danej chwili można się zajmować tylko jednym ogniwem łańcucha przeznaczenia Odrzucamy planowanie działań w długim okresie Po co planować przyszłość, skoro jest ona nieznana?

4 APF W centrum zainteresowania jest klient Ułatwiamy mu wprowadzanie zmian i ich monitorowanie Największa wartość dla klienta w zamian za zainwestowany czas i pieniądze Eliminujemy z zarządzania projektami zbędne czynności Maksymalne wykorzystanie zaangażowania klienta (partnerstwo)

5 Założenia AFP Zakres projektu zmienia się w kolejnych etapach realizacji przedsięwzięcia Projekt składa się z następujących po sobie cykli, zamknięta część projektu ( projekt ) prowadzi do wersji Celem AFP jest maksymalizowanie wartości każdego cyklu W każdym cyklu klient może zmieniać kierunek działań w projekcie (wnioski)

6 Planowanie w AFP Średniopoziomowa struktura podziału pracy (na funkcje lub komponenty) Szczegółowo planujemy tylko te działania, których z pewnością się podejmiemy Jeśli wątpliwości, to odkładamy na później

7 Etapy AFP Zakres wersji: definiujemy zakres pracy w rozpoczynającym się cyklu Plan cyklu: szczegółowy plan cyklu na podstawie niskopoziomowej struktury podziału pracy Budowa cyklu: harmonogram, wykonanie zaplanowanej pracy Punkt kontrolny klienta: klient weryfikuje zgodność rezultatów cyklu z oczekiwaniami Przegląd rezultatów wersji: wnioski na przyszłość.

8 Zakres wersji Wersja część (zamknięta) projektu W AFP początek tak jak w TPM zdefiniowanie problemu Negocjacje z klientem warunków satysfakcji Wtedy decydujemy, że tpm, AFP, czy xpm

9 Zakres wersji Statut projektu (karta): opis problemu, celu głównego i celów cząstkowych, wymierne rezultaty (kryteria sukcesu), wątpliwości, ryzyka Lista funkcjonalności, uszeregowana według ważności dla klienta, ale wszyscy akceptują, że ta lista może się zmienić. Średniopoziomowa struktura podziału pracy (cel główny, funkcje i podfunkcje) Nie idziemy niżej: to byłby czas stracony Hierarchizacja zmiennych: czas, koszty, zasoby, zakres prac i jakośc.

10 Plan cyklu Listę funkcji dzielimy na pewną liczbę krótkich cykli (2-6 tygodni) Prognozowany czas trwania cyklu uzgadniamy z klientem Czasy trwania cykli będą się zmieniać Planowanie cyklu proste (małe zespoły, każdy planuje swój cykl, krótkie cykle narzędzia: tablica, kartki i mazaki, nieważna ścieżka krytyczna).

11 Budowa cyklu Każdy mały zespół: Przygotowanie harmonogramu Przypisanie zasobów do zadań Wykonywanie zadań Cykl zakończy się, kiedy upłynie czas przewidziany na jego realizację nieskończone funkcjonalności będą robione w następnym cyklu,

12 Budowa cyklu Zespół poznaje harmonogram Dla każdego członka zespołu dzienna liczba zadań Pod koniec dnia pracy informacje o zaawansowaniu Działania korygujące CODZIENNIE Wnioski, propozycje, problemy spisywane

13 Punkt kontrolny klienta Po zakończeniu cyklu klient wraz z zespołem projektowym przegląd rezultatów Modyfikacje w ogólnym planie projektu i w następnym cyklu Sekwencję: plan cyklu budowa cyklu punkt kontrolny klienta powtarzamy, aż koniec budżetu i czasu. I my, i klient mamy się uczyć. W zasadzie wszystko może ule zmianie Konieczna otwartość na zmiany Klient pełni funkcję współmenedżera projektu.

14 Przegląd rezultatów wersji Jeśli uznano, że wystarczy, projekt zamknięty Jeśli nie: pytamy, czemu kryteria sukcesu nie zostały osiągnięte, czy mogą być jeszcze osiągnięte, jeśli tak kolejna wersja, jeśli nie odstępujemy od projektu.

15 Zakres wersji Wspólnie przez klienta i wykonawcę Nie chcemy stworzyć szczegółowego planu Jednorazowo definiujemy zakres tylko dla jednej wersji, podczas pracy nad nią okaże się, co będzie robione przy innych wersjach Zakres po każdym cyklu się może zmienić zmiany witamy ochoczo

16 Tworzenie warunków satysfakcji Negocjacje twarzą w twarz (nie em badania pokazują, że rozmówcę oceniamy, kierując się w 55% językiem ciała, w 38% tonem głosu, w 7% treścią słów)

17 Etapy tworzenia warunków satysfakcji Prośba klienta Wykonawca wyjaśnia, czego wg niego dotyczy prośba klienta, aż klient widzi, że wykonawca dobrze zrozumiał Wykonawca określa, co może zrobić w celu spełnienia oczekiwań klienta Klient opisuje, jak rozumie propozycje wykonawcy aż wykonawca widzi, że klient dobrze zrozumiał

18 Tworzenie warunków satysfakcji Zamawiający i wykonawca mogą być reprezentowani przez pojedyncze osoby lub małe grupy. Muszą to być osoby mające swobodę decyzyjną w sprawach projektu

19 Ramy czasowe i budżet W AFP budżet i ramy czasowe są stałe Czas dzielimy na cykle Czas trwania wersji nie powinien przekraczać 6 miesięcy W AFP nie dostajemy dodatkowego czasu ani pieniędzy Cel AFP: maksymalizacja korzyści klienta przy stałym budżecie i w określonym czasie Czasy trwania wersji powinny być jak najmniejsze W AFP łatwiej jest w odpowiednim momencie porzucić kiepski projekt.

20 Tworzenie sredniopoziomowej struktury pracy Nazwy działań wywodzą się od nazw celów cząstkowych (a nie czynności) Opisujemy w tej strukturze możliwie szczegółowo to, co chcemy zbudować, a nie, jak to chcemy zrobić Bowiem niektóre funkcjonalności być może nie będą w ogóle wykonywane

21 Kryteria szeregowania funkcjonalności Stopień ważności dla klienta (korzyści biznesowe) Ryzyko (im wyższe, tym wcześniej wykonujemy) Złożoność (im wyższa, tym wcześniej wykonujemy) Czas trwania (im krótszy, tym wcześniej wykonujemy) zależności

22 Metody szeregowania Wymuszony ranking Trzy zbiory: niezbędne, ważne, ewentualnie ważne (założenie: w każdym zbiorze musi być co najmniej 20% elementów) Q-sort: wszystkie: wysoki priorytet niski priorytet, oba na średni pozostałe, itd.

23 Priorytety dla trójkąta ograniczeń Zmienne (metoda suwaka: włączony wyłączony): zakres, jakość, budżet, czas, zasoby

24 Określenie liczby i czasów trwania cykli Np. założenie, że cykle będą 4-tygodniowe Wyliczamy liczbę cykli Przyporządkowujemy funkcjonalności do cykli i dostosowujemy długość cykli Można wyznaczyć czas pracy nad funkcjonalnościami Należy uwzględnić zależności Najważniejszy cel: dostarczać rezultaty szybko i często Początek projektu to najlepszy czas na zwiększenie zaangażowania klienta

25 Plan cyklu Podobnie jak w TPM, tyle że w odniesieniu do najbliższego cyklu Raczej nie korzysta się z oprogramowania Tworzy się niskopoziomową strukturę podziału pracy Dla każdej funkcjonalności definiujemy 3-5 najważniejszych działań Słowa odczasownikowe Do poziomu, kiedy można estymować czas i koszt, wykonanie i ukończenie mierzalne, koniec i początek jasno zdefiniowany, konkretny rezultat, działania niezależne Należy unikać pułapki mikrozarządzania Nie należy ingerować w pracę zespołu częściej niż raz w tygodniu ale codzienne raporty!

26 Wizualizacja i estymacja Zadania karteczki na tablicy, inny kolor dla każdej funkcji Czas trwania każdego zadania prognozujemy z myślą o osobach z przeciętnymi kwalifikacjami, pracujących w zwykłym tempie, z uwzględnieniem przerw w pracy, korzystając z danych historycznych.

27 Prognozowanie wymaganych zasobów Jeśli nie ma jeszcze zespołu. Zaczynamy od umiejętności, jeśli jest zespół, zaczynamy od ludzi. Imiona i nazwiska na samoprzylepnych kartkach, umieszczamy na strukturze podziału pracy, inny kolor dla każdej osoby Również pomieszczenia, wyposażenie, środki pieniężne Plan awaryjny dla zasobów unikalnych Niepotrzebne oprogramowanie mało zadań, wszystkie zasoby powinny być dostępne na 100% przez cały czas.

28 Budowa cyklu Planowanie tradycyjne (sieć, harmonogram rozpisany na członków zespołu) Jednostka czasu połówka dnia Po zrobieniu mikroharmonogramu (karteczki!) należy upewnić się, że mieści się on w nałożonych na wyższym poziomie ramach czasowych, jeśli nie, szukamy dodatkowych zasobów Harmonogram musi być umieszczony w widocznym miejscu w pokoju spotkań zespołu Osoba aktualnie nieobciążona archiwizuje kolejne harmonogramy (wystarczy EXCEL)

29 Zadania krytyczne Niekoniecznie metoda i oprogramowanie! Zazwyczaj ją widać, można zmieniać Dla zadań krytycznych oraz zadań o wysokim poziomie ryzyka oraz, dla których nie mamy doświadczenia bądź które wymagają specyficznych kompetencji, tworzymy dokładniejsze opisy, może dzielimy na podzadania, opisy krótkie mają pomóc, nie przeszkadzać!

30 Wykonywanie planu Choć cykle krótkie, rzadko zgodnie z planem Ale w AFM nie poświęcamy planowaniu dużo czasu W zależności do stopnia trudności: albo porzucamy dany cykl (nawet wersję), albo kontynuujemy Unikamy myślenia z TPM ( tyle już zainwestowano ).

31 Monitorowanie i dostosowywanie planu Poranne spotkania monitorujące muszą odbywać się codziennie (15 minut). Każdy członek zespołu mówi, co zrobił w poprzednim dniu i jakie przewiduje działania korygujące Jeśli opóźnienie zadania nie spowoduje opóźnienia pozostałych zadań, omawiamy je po spotkaniu Jeśli ktoś skończył przed terminem, pomaga innym

32 Bank zakresów Archiwum pomysłów i propozycji zmian (zwłaszcza co funkcjonalności), które zostały sformułowane w poprzednich cyklach Pomysły są przedstawiane na spotkaniach monitorujących, a potem klientowi na etapie punktu kontrolnego klienta W samym cyklu nie zmieniamy zakresu

33 Rejestr problemów Na tablicy ścieralnej, ręcznie Każdemu problemowi przypisujemy plan rozwiązania i odpowiedzialnego

34 Zhierarchizowana macierz zakresu Kiedy klient składa wniosek o wprowadzenie zmian, notujemy zmianę w rejestrze problemów Identyfikujemy wpływ na ograniczenia projektu Szukamy rozwiązań nie naruszających twardych ograniczeń.

35 Spotkania monitorujące c.d. Nie dyskutujemy o bieżących problemach, chyba że chcemy je włączyć do banku zakresów lub rejestru problemów Jeśli zespół duży, w spotkaniu monitorującym uczestniczą tylko menedżerowie zadań. Przewodniczenie rotacyjne

36 Zakończenie cyklu Raport o stanie projektu dla klienta Klient współodpowiedzialny za raportowanie Dzięki temu raporty wykonywane pod kątem biznesowym

37 Punkt kontrolny klienta Etap ważniejszy niż wszystkie inne Zespół i klient uczą się i tworzą lepszy plan dla kolejnego cyklu Porównuje się funkcjonalność zaplanowaną i zrealizowaną w cyklu (jeśli jakaś zaplanowana funkcjonalność nie została wykonana, planujemy ją w następnym cyklu z najwyższym priorytetem) Patrzy się na bank zakresów (oceniamy przydatność pomysłów)

38 Punkt kontrolny klienta c.d. Co faktycznie zrobiliśmy? Jeśli któraś z zaplanowanych funkcjonalności nie została zrealizowana, musi być komentarz wyjaśniający Czasem lepiej czegoś nie zrobić Rewizja celów cząstkowych na najbliższy cykl Tylko w tym momencie wprowadzamy zmiany

39 Czy zakres wersji wiążący? Można zrewidować zakres, a nawet porzucić projekt, jeśli widzimy, że kryteriów sukcesu nie można osiągnąć Zawsze tańsze niż w TPM

40 Ocena pracy zespołowej Siła zespołu = liczba my /(liczba ja + liczba my) Czego się nauczyliśmy?

41 Przegląd rezultatów wersji To nie audyt powdrożeniowy (TPM), który zamyka projekt, lecz kolejny krok na drodze tworzenia wartości dodanej dla klienta AFP to niekończący się cykl poprawek wnoszonych do końcowego rozwiązania Sprawdzamy, czy zostały osiągnięte cele projektu Potem rozpoczynamy kolejne projekty dotyczące tego samego zagadnienia

42 Ekstremalne zarządzanie projektami xpm Stosowane w sytuacjach, kiedy cel nie jest jasny, a zatem i rozwiązanie. Projekty przełomowe Rezultaty oczekiwane bardzo szybko Ekstremalna zmienność Ekstremalna niepewność Nawet nie wiemy, co mamy otrzymać, co to znaczy sukces

43 Inicjacja Spekulacja Inkubacja Przegląd Spekulacja Inkubacja Przegląd.. xpm

44 xpm Projekt się kończy, jeśli Osiągniemy sukces Skończy się dofinansowanie

45 Inicjacja Karta projektu, ale Cel to mglista wizja, staramy się z klientem ustalić, co się da, ale mnóstwo kwestii pozostanie otwartych Raczej burza mózgów niż naukowa debata Np. skuteczna metoda zapobiegania grypie (problem, cel, cele cząstkowe, kryteria sukcesu, wątpliwości) Kiedy pierwsze wyniki, zainwestowana kwota

46 Spekulacja Rozpoczęcie nowego cyklu Na początku cykle powinny być krótkie Można w jednym cyklu podejmować śmiałe działania w różnych kierunkach Gdybanie na podstawie dostępnych informacji Wybór jednej lub więcej spośród analizowanych możliwości i zaryzykowanie twierdzenia, że to jest OK zastanawiam się, czy to zadziała

47 Inkubacja Realizacja Każdy robi to, co go najbardziej interesuje Spontaniczność Zmiany planów

48 Porównanie TPM, APF, xpm TPM AFP xpm Jeden cykl Znana liczba cykli Nieznana liczba cykli Znany budżet i czas Znany budżet i czas Zmienny budżet i czas Znany zakres Zmienny zakres Nieznany zakres Kompletna WSB Kompletny plan Trudności, jeśli zmiany Średniopoziomowa WSB Planowanie just in time Podejście otwarte na zmiany Brak WSB Planowani just in time Zmiany konieczne