Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi

HTML
DOWNLOAD

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi"

Tadeusz Kwiecień
7 lat temu
Przeglądów:

1 Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi mgr Marcin Darecki mgr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

2 Sposoby redukcji kosztów Przekraczanie założeń budżetowych: Na etapie planowania Podczas realizacji projektu Metody: Eliminacja zadań Zmiana czasu realizacji zadań Wykorzystanie tańszych zasobów Wykorzystanie zasobów bezpłatnych

3 EVM EVM (Earned Value Management) metoda wartości wypracowanej służy ocenie stanu wykonawstwa projektu Polega na kontroli realizacji projektu poprzez porównanie wykonanego do danej chwili zakresu prac i terminów ich przeprowadzenia oraz rzeczywiście poniesionych kosztów z przyjętym w planie bazowym harmonogramem i budżetem projektu

4 Metoda EV Uwzględnia w ocenie stanu projektu: Koszty planowane Koszty rzeczywiście poniesione Wartość uzyskaną przedstawiającą planowaną wartość rzeczywiście wykonanego zakresu prac Metoda ta pozwala na: Analizę trendów wydajności realizacji projektu Prognozę przyszłego kosztu działań projektowych Predykcję końcowego budżetu przedsięwzięcia

5 Podstawy metody EV Wskaźnik wartości wypracowanej BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) przedstawiający koszt wykonania zgodnie z planem rzeczywistej pracy By go obliczyć: Informacje o planowanym koszcie do dnia kontroli (PKZ planowane koszty wykonania zadania) Ilość pracy rzeczywiście wykonanej do tego dnia (SWZ rzeczywisty stopień wykonania zadania) BCWP = EV = PKZ*SWZ

6 Metody szacowania postępów prac w projekcie w stosunku do planowanego budżetu: Metoda Charakterystyka 0/ % po wykonaniu pełni prac. Do zakończenia zadanie niewykonane 100/0 100% zanim zacznie się wykonywanie zadań Zaliczkowa, 50/50 Wraz z rozpoczęciem 50%, wraz z zakończeniem 100% Zaliczkowa, 40/60, 30/70 itp.. Transzowa np. 30/40/50/../100 Ryczałtowa (upływu czasu) Subiektywnej oceny (ekspercka) Oparta na doświadczeniach z poprzednich projektów JW. Jedynie kwestia doboru proporcji Zmiana proporcji wraz z biegiem czasu stosowane przy zadaniach kosztochłonnych i/lub długotrwałych Szacowanie na podstawie regularnych odstępów czasu. Może być stosowane, gdy koszt zadania ponoszony jest regularnie Samodzielne określenie rzeczywistego postępu prac Doświadczenie własne lub wcześniejsze projekty

7 EVM Wybór metody powinien zależeć od specyfiki projektu i poziomu wiarygodności informacji zebranych o postępach prac projektowych poddanych bieżącej analizie Podstawą wykonania analizy jest obliczenie trzech bazowych wskaźników: BCWS ACWP BCWP

8 Wskaźniki BCWS (Budget Cost of Work Scheduled) = PV (Planned Value) Planowany koszt planowanej pracy do dnia kontroli ilości pracy przy danym zadaniu. Czyli zatwierdzony budżet w odniesieniu do zaplanowanej w kontekście działania (lub elementu WBS). Ile powinna być warta zrealizowana przeze mnie praca? ACWP (Actual Cost of Work Performed) = AC (Actual Cost) Rzeczywisty koszt wykonanej pracy w kontekście czasu oraz działania (lub elementu WBS) BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) = EV (Earned Value) Zaplanowany koszt wykonanej pracy do dnia kontroli ilości pracy przy danym zadaniu. Ile jest warta zrealizowana przez mnie praca?

9 Projekt: Plan, Wartość planowana, Wartość wypracowana, Koszt rzeczywisty $ I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I II Rozpatrujemy sytuację w czerwcu: PV = 38 EV = 36 AC = MC PV

10 Projekt: Plan, Wartość planowana, Wartość wypracowana, Koszt rzeczywisty PV EV AC I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

11 Co obliczamy? Do podstawowych (prostych) wskaźników należą: TV (Traditional Variance) płynność do dnia kontroli CV (Cost Variance) odchylenie od kosztu SV (Schedule Variance) odchylenie od harmonogramu Do wskaźników złożonych należą: CPI (Cost Performance Index) wskaźnik wydajności kosztów SPI (Schedule Performance Index) wskaźnik wydajności tempa pracy

12 Tradycyjne odchylenie kosztów TV = BCWS ACWP = PV AC TV = = 2 Różnica między kosztem planowanych prac i rzeczywistym kosztem, rzeczywiście wykonanych działań wskaźnik płynności finansowej TV>0 koszt pracy, nie przekroczył kosztów planowanych w budżecie TV=0 wydatki są równe planowanym TV<0 przekroczone zostały koszty zaplanowane w budżecie Nie można traktować tego wskaźnika jako podstawę podejmowania decyzji, może być traktowany jako wstęp do raportu

13 Odchylenia kosztowe CV = BCWP ACWP = EV AC CV= = 0 Wyznacza różnicę pomiędzy wartością wypracowaną, a rzeczywistym kosztem pracy faktycznie wykonanych odchylenie od kwoty, którą należało zapłacić za rzeczywiście wykonywaną pracę CV>0 Praca realizowana taniej niż zakładano CV=0 Praca wykonywania zgodnie z założeniami CV<0 Praca wykonywana drożej niż zakładano Wartość ujemna nie musi oznaczać jednoznacznych problemów w projekcie wykonana większa liczba zadań. Analogicznie z wartością dodatnią

14 Odchylenie harmonogramowe SV = BCWP BCWS = EV PV SV = = -2 Przedstawia postępy prac rzeczywiście przeprowadzonych w odniesieniu do czasu realizacji projektu SV>0 Prace realizowane są szybciej niż zakładano SV=0 Projekt wykonywanie zgodnie z założeniami SV<0 Nastąpiło opóźnienie w realizacji projektu

15 Wskaźnik wydajności kosztów CPI = EV/AC CPI = 36/36 = 1 CPI>1 Prace wykonywane były poniżej budżetu CPI=1 Prace kosztowały dokładnie tyle ile założyliśmy CPI<1 Koszt prac przekroczył budżet (zła informacja)

16 Wskaźnik wydajności wykonywania harmonogramu SPI = EV/PV SPI = 36/38 = 0,95 Określa, jaka część zabudżetowanej pracy została wykonana SPI>1 Przekroczenie założeń harmonogramu (jesteśmy do przodu z zadaniami) SPI=1 - Prace zajęły nam dokładnie tyle czasu, ile zaplanowaliśmy SPI<1 Prace zajęły więcej czasu niż zakładano (jesteśmy do tyłu z zadaniami)

17 Macierz CPI/SPI CPI 1,5 SPI 0,5 Po terminie i poniżej kosztów 1,0 Przed terminem i poniżej kosztów 1,5 Po terminie i powyżej kosztów Przed terminem i powyżej kosztów 0,5

18 Współczynnik krytyczny WK = CPI*SPI Pozwala na analizę całości projektu jak i poszczególnych zadań Pozwala na szybką identyfikację zadań szczególnie zagrożonych przekroczeniem kosztów i czasu pracy Ułatwia w czytelny sposób analizować przebieg procesu (w formie graficznej zwłaszcza)

19 Współczynnik krytyczny Wartość wskaźnika Interpretacje > 1,3 Konieczność weryfikacji założeń 1,2 1,3 Konieczność dodatkowej kontroli 0,9 1,2 ZGODNIE Z PLANEM 0,8 0,9 Ostrzeżenie, konieczność dodatkowej kontroli < 0,8 Konieczność natychmiastowej korekty

20 Przykład

Podobne dokumenty

Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi

Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi mgr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mmarczewska@wz.uw.edu.pl Czy możemy sprawdzid czy