i etapy jej analizy
Co to jest strategia? program działania określający główne cele firmy i sposoby ich osiągnięcia, spójna koncepcja działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie podstawowych, długookresowych celów w ramach wybranej domeny działania.
Kryteria oceny strategii wewnętrzna spójność, zgodność z otoczeniem, adekwatność do posiadanych zasobów, satysfakcjonujący poziom ryzyka, odpowiedni horyzont czasowy, wykonalność
Etapy analizy strategicznej analiza makrootoczenia (otoczenia globalnego), analiza otoczenia konkurencyjnego ze szczególnym uwzględnieniem analizy sektora, analiza firmy
Analiza strategiczna sektora -pięć zagrożeń Portera zagrożenie ze strony silnych konkurentów wewnątrz sektora, zagrożenie wejściem do sektora innych producentów, zagrożenie produktami substytucyjnymi, zagrożenie wzrostem siły przetargowej nabywców, zagrożenie wzrostem siły przetargowej dostawców.
Przy analizie sektora należy odpowiedzieć na kilka pytań???
Jak duży jest rynek, na którym działamy? Jaka jest jego dynamika?
Jakie są perspektywy sektora? Czy jest on w fazie: wzrostu? dojrzałości? starzenia się?
Ilu jest konkurentów i jak podzielili między sobą rynek? Jakie są grupy strategiczne w sektorze i w której z nich znajduje się nasza firma?
Jakie są kategorie dostawców i jaką mają siłę oddziaływania na sektor? Jakie da się wyróżnić segmenty nabywców i jaka jest ich siła oddziaływania?
Jaki segment nabywców ma strategiczne znaczenie dla sektora? Jakie są zagrożenia ze strony nabywców?
Jakie są bariery wejścia do sektora i na ile utrudniają wejście nowym konkurentom? Jaka jest groźba pojawienia się nowych konkurentów?
Jacy inwestorzy są zainteresowani wejściem i jaka jest ich zdolność pokonania barier wejścia? Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i w jaki sposób mogą one wpływać na sprzedaż produktów sektora?
Analiza strategiczna firmy 1/3 Analiza otoczenia jakie są trendy w otoczeniu firmy? jakie szanse i zagrożenia dla firmy tkwią w jej otoczeniu?
Analiza strategiczna firmy 2/3 Analiza własna jaki jest potencjał firmy? jakie silne i słabe strony w niej tkwią?
Analiza strategiczna firmy 3/3 Ocena pozycji strategicznej firmy w jej otoczeniu w jakich warunkach będzie firma działała w przyszłości? jakie są możliwości dostosowania się do nowych warunków?
Określenie pozycji strategicznej firmy analiza SWOT Strentghs - mocne strony: specjalne walory firmy odróżniające ją od innych firm działających w tym samym sektorze lub regionie, Weaknesses - słabe strony: są konsekwencją ograniczeń zasobów i niedostatecznych umiejętności firmy; mogą dotyczyć wszystkich lub niektórych obszarów działania, Opportunities - szanse: tendencje i zjawiska w otoczeniu firmy, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się bodźcem rozwojowym i osłabić istnienie zagrożeń, Threats - zagrożenia: wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane przez firmę jako bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty działania czy inne niebezpieczeństwa.
Przykłady elementów analizy SWOT Siła: wysoko wykwalifikowany personel Słabości: brak filii Możliwości: rozwój sieci korporacyjnych Zagrożenia: wzrost konkurencji (strata udziału w rynku) - uruchomić program zatrzymania pracowników - opracować studium wykonalności wraz z biznes planem - zwerbować zespół ds. informatycznych - zorganizować szkolenie dla kadr menedżerskich - akcentować brak ukrytych opłat -wzmocnić dział marketingu prowadzić bardziej agresywną reklamę
Określenie strategicznych jednostek biznesu firmy (SJB)
Określenie w kategoriach produktu Produkujemy kosmetyki Sprzedajemy benzynę Produkujemy filmy Sprzedajemy encyklopedie Prowadzimy linię kolejową Sprzedajemy telefony Określenie w kategoriach rynku Sprzedajemy nadzieję Dostarczamy energię Organizujemy wolny czas i rozrywkę Rozprowadzamy informację Transportujemy ludzi i towary Pomagamy ludziom porozumiewać się
Rozdział środków między SJB firmy matryca wzrostu i udziałów
model BCG wysoki wskaźnik wzrostu rynku gwiazdy znaki zapytania duży udział w rynku Duża konkurencja niski udział w rynku dojne krowy niski wskaźnik wzrostu kule u nogi
model BCG wysoki wskaźnik wzrostu rynku gwiazdy znaki zapytania dynamiczny wzrost duży udział w rynku sieci korporacyjne duży udział w rynku sieci wewnętrzne nietelefoniczne Duża konkurencja niski udział w rynku projektowanie sieci sieci w niskiej zabudowie sieci kablowe zewnętrzne sieci mieszkaniowe dojne krowy niski wskaźnik wzrostu kule u nogi
tworzyć utrzymywać wyeksploatować wycofać się
Macierz wieloczynnikowa atrakcyjność mała średnia duża Utrzymanie pozycji maksymalnie inwestuj w rozwój skoncentruj wysiłki na utrzymaniu silnej pozycji na rynku Rozwój selektywny liczne inwestycje w segmenty atrakcyjne zwalczanie konkurencji wzrost wydajności dla poprawy rentowności Ochrona pozycji utrzymaj dla bieżących dochodów skoncentruj się na atrakcyjnych segmentach broń silnych obszarów Inwestowanie w rozwój staraj się być liderem selektywnie rozwijaj obszary najsilniejsze wzmacniaj obszary wrażliwe Rozwój selektywny / utrzymanie zdobyczy realizować obecny program inwestycje rentowne, mało ryzykowne Kontynuacja utrzymaj najbardziej rentowne segmenty wzbogacaj usługi zredukuj inwestycje Rozwój selektywny specjalizacja w dziedzinach najlepiej opanowanych sposoby naprawy obszarów słabych Ograniczony rozwój lub żniwa szukaj dróg rozwoju, ale nie ryzykuj ogranicz inwestycje usprawniaj działania Wycofanie sprzedaj, gdy będzie najdroższe zredukuj koszty stałe i na razie nie inwestuj silna średnia słaba pozycja konkurencyjna
Macierz wieloczynnikowa - wybrane elementy Ocena atrakcyjności rynku Czynniki Waga Ocena Wartość Całkowita wielkość rynku 0.20 4 0.80 Roczna stopa wzrostu rynku 0.20 5 1.00 Marża zysku w przeszłości 0.15 4 0.60 Intensywność konkurencji 0.20 2 0.60 Wymagania techniczne 0.15 4 0.60 Podatność na inflację 0.05 3 0.15 Wpływ otoczenia 0.05 3 0.15 Ogółem 1.00 3.90
Macierz wieloczynnikowa - wybrane elementy Ocena pozycji konkurencyjnej Czynniki Waga Ocena Wartość Udział w rynku 0.10 4 0.40 Wzrost udziału 0.15 2 0.30 Jakość usług 0.10 4 0.40 Reputacja marki 0.10 5 0.50 Sieć obsługi i sprzedaży 0.05 4 0.20 Efektywność promocji 0.05 3 0.15 Zdolność produkcyjna 0.05 3 0.15 Efektywność działań 0.05 2 0.10 Względne koszty 0.15 3 0.45 Personel 0.15 3 0.45 Menedżerowie 0.05 4 0.20 Ogółem 1.00 3.30
Opcje strategiczne oparte na relacji produkt - rynek STARY NOWY RYNEK rozwój rynku penetracja rynku dywersyfikacja rozwój produktu STARY NOWY PRODUKT
Strategia penetracji rynku Polega na coraz pełniejszym wykorzystaniu warunków i możliwości jakie istnieją w sferze dotychczas obsługiwanej. Stosowana dla rynku o charakterze stabilnym. Formy: tworzenie nowych sposobów dystrybucji, obniżanie cen, intensyfikacja promocji wyrobów i usług, dokonywanie kolejnych segmentacji rynku i różnicowanie oferty dla poszczególnych segmentów.
Strategia rozwoju rynku Polega na wejściu z obecnie sprzedawanym produktem na nowy rynek/segment Formy: szukanie nowych zastosowań dla dotychczas oferowanych produktów czy usług.
Strategia rozwoju produktu Polega na tworzeniu nowych wyrobów/usług i oferowaniu ich tym samym grupom klientów na dotychczas obsługiwanym rynku Formy: intensywna promocja, kreowanie nowych potrzeb, wprowadzanie innowacji, zmian technicznych, testowanie produktu przed wprowadzeniem go na rynek
Strategia dywersyfikacji Polega na wchodzeniu na nowe rynki zbytu z nowymi produktami Dywersyfikacja (jako różnicowanie działalności firmy): zmniejsza ryzyko działalności gospodarczej poprzez jej rozproszenie pozwala uzyskać efekt synergii wynikający z połączenia różnych zasobów i umiejętności pozwala firmie uniknąć skutków starzenia się sektora, w którym działała dotychczas.
Model 7S STRUKTURA STRATEGIA SYSTEMY Structure Systems Strategy Staff Style Skills Shared Values UMIEJĘTNOŚCI WSPÓLNE WARTOŚCI KADRA STYL
Model 7S STRUKTURA Schemat organizacyjny firmy wraz z podległością służbową działów i zakresem obowiązków
Model 7S SYSTEMY Procesy i procedury codziennych zadań operacyjnych
Model 7S STRATEGIA Spójne działania zmierzające do osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej
Model 7S Ludzie w strukturze organizacyjnej w kontekście stanu zatrudnienia (a nie cech osobowości) KADRA
Model 7S Sposób zachowania pracowników i menedżerów wobec pracowników (poświęcanie czasu pracownikom), zbiór symbolicznych gestów (zachowań) STYL
Model 7S Sprawność całej organizacji, a nie poszczególnych pracowników UMIEJĘTNOŚCI Niektóre firmy zatrudniające zupełnie przeciętnych ludzi potrafią, jako całość, dokonać cudów
Model 7S WSPÓLNE WARTOŚCI Najbardziej powszechne opinie o właściwych i pożądanych zachowaniach (zbiorowych i indywidualnych), podzielane przez większość pracowników