WYKŁAD OST CZĘŚĆ II. mgr inż. Marek Janiszewski

Transkrypt

1 WYKŁAD OST CZĘŚĆ II mgr inż. Marek Janiszewski

2 Harmonogram 2 Blok II Strategia, biznes, ekonomia, marketing Analiza strategiczna, strategia, model biznesowy Marketing, źródła zysków, rola innowacji, zarządzanie jakością usług, zarządzanie relacjami z klientami, wskaźniki efektywności: ARPU, AUPU, SAC, SRC, churn, itd. Struktury rynku: konkurencja doskonała, monopol, konkurencja monopolistyczna, oligopol; teoria gier, współpraca a konkurencja w telekomunikacji Potrzeba regulacji w telekomunikacji, zakłócenia, wpływ państwa na rynek; stany popytu; podsumowanie Kolokwium 2

3 Dodatkowe uwagi 3 Zachęcam do chodzenia na wykłady! Można zdobyć dodatkowe punkty za aktywność Często na slajdach znajduje się tylko teoretyczne omówienie danego zagadnienia, podczas gdy komentarz i odniesienie do telekomunikacji są najważniejsze! 3

4 Z ostatniej chwili 4 Minister Cyfryzacji: aukcja nie będzie powtórzona wspólne inwestycje w infrastrukturę mogą w przyszłości obniżyć koszty Jestem przeciwna dalszej konsolidacji rynku i zmniejszeniu liczby graczy, ale możliwe są też fuzje między operatorami. Będę popierać modele konsolidacji łączące telefonię komórkową z naziemną, a także z dostawcami usług internetowych Agencje ratingowe: wysokie opłaty za częstotliwości doprowadzą do podwyższenia rachunków klientów i zaważą na rentowności operatorów Prezes P4: Jesteśmy za tym, aby w sprawie aukcji LTE wszyscy usiedli i dogadali się. Długi proces nie jest nikomu na rękę. Nie złożyliśmy wniosku o unieważnienie aukcji Badanie Delloite: Jedna trzecia Polaków nigdy nie zmieniła operatora dostęp do laptopa ma 85%, do smartfonu 80%, a do tabletu 51% 4

5 WYKŁAD 1 mgr inż. Marek Janiszewski mjaniszewski@tele.pw.edu.pl Systematyka

6 Plan wykładu 6 Analiza rynku i przedsiębiorstwa Analiza strategiczna Analiza SWOT Macierz BCG Macierz wieloczynnikowa Strategia i taktyka Model biznesowy 6

7 ANALIZA STRATEGICZNA

8 Etapy analizy strategicznej analiza makrootoczenia (otoczenia globalnego) analiza otoczenia konkurencyjnego ze szczególnym uwzględnieniem analizy sektora analiza firmy scenariusz przyszłych zdarzeń 8

9 Analiza makrootoczenia PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) Polityczny stopień interwencji rządu, jakie dobra i usługi chce on dostarczać obywatelom? wsparcie przedsiębiorstw Prawny Ekonomiczny ochrona konsumentów ochrona konkurencji ochrona pracowników stopy procentowe, inflacja, siła waluty podatki, rozwój ekonomiczny Środowiskowy Społeczny zmiany klimatu,świadomość ekologiczna, regulacje środowiskowe zapotrzebowanie na produkty, trendy w społeczeństwie, stosunek ludzi do pracy Technologiczny demografia nowe technologie, ich wpływ na produkty i sposób wytwarzania koniec życia produktów 9

10 Analiza sektora - pięć zagrożeń Portera 10 Firmy wchodzące na rynek Dostawcy Konkurenci w branży Nabywcy Firmy produkujące substytuty 10

11 Analiza sektora - pięć zagrożeń Portera zagrożenie ze strony silnych konkurentów wewnątrz sektora zagrożenie wejściem do sektora innych producentów zagrożenie produktami substytucyjnymi zagrożenie wzrostem siły przetargowej nabywców zagrożenie wzrostem siły przetargowej dostawców 11

12 Analiza sektora Jakie są perspektywy sektora? Czy jest on w fazie: wzrostu? dojrzałości? starzenia się? 12

13 Analiza sektora Ilu jest konkurentów i jak podzielili między sobą rynek? Jakie są grupy strategiczne w sektorze i w której z nich znajduje się firma? 13

14 Analiza sektora Jakie są kategorie dostawców i jaką mają siłę oddziaływania na sektor? Jakie da się wyróżnić segmenty nabywców i jaka jest ich siła oddziaływania? 14

15 Analiza sektora Jacy inwestorzy są zainteresowani wejściem i jaka jest ich zdolność pokonania barier wejścia? Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i w jaki sposób mogą one wpływać na sprzedaż produktów sektora? 15

16 Analiza konkurencji 16 Jakie firmy Ich pozycja na rynku Ich mocne i słabe strony Porównanie ofert Ocena, które z tych przedsiębiorstw są konkurencją w obszarach: Poszczególnych produktów Sektora Całej firmy 16

17 konkurencji Analiza Opis jakościowy źródła wzrostu: wizja, strategia i stosowana taktyka organizacja, zarządzanie (struktura, efektywność, skuteczność, ( obciążenia potencjał majątkowy (w tym cechy majątku, np. płynność, możliwość ( koszty replikacji, utopione ( wiedza potencjał intelektualny (doświadczenie, powiązania pionowe i horyzontalne w łańcuchu wartości 17

18 Analiza konkurencji Opis ilościowy: podział kwotowy rynku (wartość sprzedaży) podział rynku wg wielkości sprzedaży produktu (ilość sprzedanych produktów lub liczba klientów) Udziały operatorów w rynku telefonii mobilnej pod względem przychodów Pozostali 0,20% Udziały operatorów w rynku telefonii mobilnej pod względem liczby użytkowników Pozostali 2,00% P4 19,80% Polkomtel 29,30% P4 21,90% Polkomtel 22,60% T-mobile 22,40% Orange 28,30% T-mobile 26,80% Orange 26,70% Opracowanie własne na podstawie danych UKE 18

19 Analiza firmy - ocena poszczególnych obszarów 19 Ocena marketingowa Ocena sprzedażowa Ocena operacyjna Ocena finansowa Ocena techniczna 19

20 Analiza firmy - analiza SWOT specjalne walory firmy odróżniające ją od innych firm działających w tym samym sektorze lub regionie są konsekwencją ograniczeń zasobów i niedostatecznych umiejętności firmy tendencje i zjawiska w otoczeniu firmy, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się bodźcem rozwojowym i osłabić istnienie zagrożeń wszystkie czynniki, które są postrzegane przez firmę jako bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty działania czy inne niebezpieczeństwa 20

21 Analiza firmy - analiza SWOT - przykład Siła: wysoko wykwalifikowany personel Słabości: Szanse: brak filii rozwój sieci korporacyjnych Zagrożenia: wzrost konkurencji (strata udziału w rynku) - uruchomić program zatrzymania pracowników - opracować studium wykonalności wraz z biznes planem - zwerbować zespół ds. informatycznych - zorganizować szkolenie dla kadr menedżerskich - akcentować brak ukrytych opłat - wzmocnić dział marketingu prowadzić bardziej agresywną reklamę 21

22 Analiza firmy strategiczne jednostki biznesu (SJB) 22 Analiza w oparciu o mniejsze jednostki wewnątrz firmy Np. w oparciu o produkty lub segmenty klientów transport 22

23 model BCG wysoki wskaźnik wzrostu rynku gwiazdy znaki zapytania? duży udział w rynku Duża konkurencja niski udział w rynku dojne krowy Strategia marketingowa Firma konsultingowa Boston Consulting Group (BCG) niski wskaźnik wzrostu kule u nogi

24 model BCG wysoki wskaźnik wzrostu rynku gwiazdy znaki zapytania dynamiczny wzrost duży udział w rynku sieci korporacyjne duży udział w rynku sieci wewnętrzne nietelefoniczne Duża konkurencja niski udział w rynku projektowanie sieci sieci w niskiej zabudowie sieci kablowe zewnętrzne sieci mieszkaniowe dojne krowy niski wskaźnik wzrostu kule u nogi

25 Analiza firmy (SJB) - macierz BCG W zależności od miejsca w modelu BCG: tworzyć utrzymywać wyeksploatować wycofać się 25

26 atrakcyjność mała średnia duża Analiza firmy - macierz wieloczynnikowa Utrzymanie pozycji maksymalnie inwestuj w rozwój nawysiłkiskoncentruj utrzymaniu silnej pozycji na rynku Inwestowanie w rozwój starajsiębyćliderem selektywnie rozwijaj obszary najsilniejsze wzmacniaj obszary wrażliwe Rozwój selektywny specjalizacja w dziedzinach najlepiej opanowanych sposoby naprawy obszarówsłabych Rozwój selektywny liczne inwestycje w segmenty atrakcyjne zwalczanie konkurencji dlawydajnościwzrost poprawyrentowności Rozwój selektywny / utrzymanie zdobyczy obecnyrealizować program mało, rentowneinwestycje ryzykowne Ograniczony rozwój lub żniwa ale, rozwojudrógszukaj nie ryzykuj ogranicz inwestycje usprawniajdziałania Ochrona pozycji bieżącychdlautrzymaj dochodów nasięskoncentruj atrakcyjnych segmentach brońsilnychobszarów Kontynuacja utrzymaj najbardziej rentowne segmenty wzbogacajusługi zredukuj inwestycje Wycofanie będziegdy, sprzedaj najdroższe istałekosztyzredukuj na razie nie inwestuj silna średnia słaba pozycja konkurencyjna 26

27 Analiza firmy - macierz wieloczynnikowa - przykład Ocena atrakcyjności rynku Czynniki Waga Ocena Wartość Całkowitawielkośćrynku Roczna stopa wzrostu rynku Marżazyskuwprzeszłości Intensywnośćkonkurencji Wymagania techniczne Podatnośćnainflację Wpływotoczenia Ogółem

28 Analiza firmy - macierz wieloczynnikowa - przykład Ocena pozycji konkurencyjne Czynniki Waga Ocena Wartość Udział w rynku Wzrost udziału Jakość usług Reputacja marki Sieć obsługi i sprzedaży Efektywność promocji Zdolność produkcyjna Efektywność działań Względne koszty Personel Menedżerowie Ogółem

29 Scenariusz przyszłych zdarzeń 29 Analiza trendów W makrootoczeniu W sektorze W pozycji konkurencyjnej Prognozy Np. identyfikacja możliwych scenariuszy Identyfikacja prawdopodobieństwa ich realizacji Jak uwzględnić takie zdarzenia, które obiektywnie trudno przewidzieć? 29

30 30 ANALIZA STRATEGICZNA PODSUMOWANIE

31 Analiza strategiczna 1/4 Analiza otoczenia jakie są trendy w otoczeniu firmy? jakie szanse i zagrożenia dla firmy tkwią w jej otoczeniu? 31

32 Analiza strategiczna 2/4 Analiza sektora jaki jest potencjał sektora? jakie szanse i zagrożenia występują w sektorze? 32

33 Analiza strategiczna 3/4 Analiza własna jaki jest potencjał firmy? jakie silne i słabe strony w niej tkwią? 33

34 Analiza strategiczna 4/4 Ocena pozycji strategicznej firmy w jej otoczeniu w jakich warunkach będzie firma działała w przyszłości? jakie są możliwości dostosowania się do nowych warunków? 34

35 Analiza strategiczna 35 Na przykładzie jednego z dużych operatorów mobilnych Analiza otoczenia i sektorowa rynek rośnie, ale dynamika wzrostu spada; zagrożenia: dalszy spadek ARPU kryzys makroekonomiczny. może doprowadzić do skokowego spadku przychodów zagrożenia ze strony regulatora Analiza własna potencjał wzrostu liczby klientów ograniczony przez nasycenie rynku (znaczna penetracja) oraz przez pojemność sieci ograniczone zasoby pasma; + coraz większe uzależnienie klientów od usług telekomunikacyjnych + rosnące wymagania klientów co do usług + era mobilności -+ wzrost finansowany telefonią stacjonarną 35

36 Analiza strategiczna 36 Na przykładzie jednego z dużych operatorów mobilnych Ocena pozycji strategicznej firmy Zagrożenie pojawieniem się nowych MNO Zagrożenie ze strony produktów substytucyjnych Zagrożenie ze strony nabywców Siła dostawców (sprzętu) Zagrożenie ze strony konkurencji Zagrożenie zmianami prawnymi i regulacyjnymi Zagrożenie ze strony MVNO 36

37 STRATEGIA

38 Co to jest strategia? program działania określający główne cele firmy i sposoby ich osiągnięcia spójna koncepcja działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie podstawowych, długookresowych celów w ramach wybranej domeny działania Dostosowywanie do stale zmieniającego się rynku 38

39 Strategia Koncepcja działania, zapewniająca firmie osiągnięcie celów (strategicznych) dających przewagę na rynku - mimo inteligentnego przeciwdziałania ze strony konkurencji 39

40 Taktyka Elementem realizacji strategii jest dobór taktyki postępowania (czyli wybranego sposobu) w odniesieniu do określonych grup klientów i ew. w odniesieniu do poszczególnych towarów 40

41 Podstawowe cechy strategii 41 Dotyczy celów przedsiębiorstwa i wyznacza obszary jego działania Określa plany działania sposoby realizacji celów Uwzględnia związki pomiędzy przedsiębiorstwem a otoczeniem Długofalowa koncepcja funkcjonowania przedsiębiorstwa 41

42 Myślenie strategiczne 42 Dążenie do poznania sytuacji, badania szans i zagrożeń wybiegając wiele lat naprzód Stosowanie metod analizy i planowania umożliwiających gromadzenie potrzebnych informacji, opracowanie planu i jego realizację Nieprzywiązywanie się do już opracowanych planów i wola ustawicznej zmiany obszarów i sposobów działania firmy zgodnie ze zmieniającą się wizją firmy i jej otoczenia Źródło: G. Gerszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna w przedsiębiorstwie PWE, Warszawa

43 Kryteria oceny strategii wewnętrzna spójność zgodność z otoczeniem adekwatność do posiadanych zasobów satysfakcjonujący poziom ryzyka odpowiedni horyzont czasowy wykonalność 43

44 Etapy planowania strategicznego 44 Analiza strategiczna Prognozowanie zmian otoczenia Opracowanie strategicznej wizji przedsiębiorstwa Opracowanie strategii rozwoju Branża i sektor Rynek geograficzny Zakres integracji pionowej Sposób rozwoju Opracowanie strategii konkurencji Sporządzenie planu inwestycyjnego i opracowanie strategii finansowej Opracowanie strategii funkcjonalnych Źródło: wykłady Zarządzanie Strategiczne, S. Gregorczyk, SGH 44

45 Planowanie w przedsiębiorstwie 45 Rodzaj planowania Charakterystyka Planowanie strategiczne Planowanie taktyczne Planowanie operatywne Cel Pozycja konkurencyjna Wyniki działania Ciągłość działania Horyzont Funkcja Podstawowe instrumenty Sposób ujęcia problemów Długookresowy obejmujący okres potrzebny na alokację zasobów (3-5 lat) Średniookresowy obejmujący okres oceny wyników (jeden rok) Krótkookresowy zazwyczaj mniej niż rok Zapewnienie konkurencyjności Zapewnienie rentowności Zapewnienie płynności finansowej Analiza uwarunkowań strategicznych działalności, alokacja zasobów Globalny, ogólny, szacunkowy Rachunek wyników (przychody-koszty = zysk/strata) Częściowy, szczegółowy, analityczny Rachunek płynności (wpłatywypłaty = nadwyżka/niedobór środków finansowych) Cząstkowy, szczegółowy Źródło: wykłady Zarządzanie Strategiczne, S. Gregorczyk, SGH 45

46 Ocena wyników działań 46 Podejmowanie działania ma sens jeśli jego wyniki można ocenić ale efekty wielu działań strategicznych z założenia mają charakter długofalowy (nie ma natychmiastowych rezultatów) Ocena wyników działań może powodować konieczność zmiany taktyki ewentualnie może powodować konieczność zrewidowania całej strategii zależy również od działań konkurencji 46

47 Definiowanie celów strategicznych - SMART 47 Cele strategiczne powinny być SMART, tzn: skonkretyzowane - należy je określać możliwie konkretnie mierzalne - każdy cel musi mieć swój wskaźnik, na podstawie którego będzie oceniana jego realizacja akceptowalne - pracownicy, którzy będą realizować cel, muszą go akceptować; muszą być zaakceptowane przez właścicieli realne - posiadane zasoby muszą być wystarczające dla realizacji celu terminowe - cele powinny posiadać termin wykonania 47

48 48 WYBÓR STRATEGII Systematyka

49 STARY NOWY RYNEK Opcje strategiczne oparte na relacji - produkt - rynek rozwój rynku dywersyfikacja penetracja rynku rozwój produktu STARY NOWY PRODUKT 49

50 Strategia penetracji rynku Polega na coraz pełniejszym wykorzystaniu warunków i możliwości jakie istnieją w sferze dotychczas obsługiwanej. Stosowana dla rynku o charakterze stabilnym Formy: tworzenie nowych sposobów dystrybucji, obniżanie cen, intensyfikacja promocji wyrobów i usług, dokonywanie kolejnych segmentacji rynku i różnicowanie oferty dla poszczególnych segmentów 50

51 Strategia rozwoju rynku Polega na wejściu z obecnie sprzedawanym produktem na nowy rynek/segment Formy: szukanie nowych zastosowań dla dotychczas oferowanych produktów czy usług 51

52 Strategia rozwoju produktu Polega na tworzeniu nowych wyrobów/usług i oferowaniu ich tym samym grupom klientów na dotychczas obsługiwanym rynku Formy: intensywna promocja, kreowanie nowych potrzeb, wprowadzanie innowacji, zmian technicznych, testowanie produktu przed wprowadzeniem go na rynek 52

53 Strategia dywersyfikacji Polega na wchodzeniu na nowe rynki zbytu z nowymi produktami Dywersyfikacja (jako różnicowanie działalności firmy): zmniejsza ryzyko działalności gospodarczej poprzez jej rozproszenie pozwala uzyskać efekt synergii wynikający z połączenia różnych zasobów i umiejętności pozwala firmie uniknąć skutków starzenia się sektora, w którym działała dotychczas 53

54 Przykłady strategii cenowych 54 strategie przetrwania strategia maksymalizacji bieżących zysków strategia penetracji rynku (maksymalizacji udziału w rynku) strategia zbierania śmietanki skimming strategia lidera jakości 54

55 Przewaga konkurencyjna (Competitive Advantage) Przykłady taktyk konkurowania: Cost Leadership Przewaga w niskich kosztach i cenach - lepsze gospodarowanie, stosowanie Hi-Tech, korzyści skali Differentiation Odróżnianie się - bycie wyjątkowym np. posiadanie wyjątkowego produktu, marki, kanału sprzedaży, promocji, obsługi klienta Focus Koncentracja na najlepszej pozycji w danym segmencie (przez koszty lub ( dyferencjację Comparative advantage wykorzystanie dostrzeżonej słabej strony w ofercie konkurencji stworzenie relatywnej przewagi Michael E. Porter - Competitive Advantage: ( 1998 ) Creating and Sustaining Superior Performance 55

56 Taktyki walki marketingowej Atak frontalny, atak z flanki, umacnianie flanki Osaczanie Wojna podjazdowa Żabi skok Odstraszanie, zastraszanie lub dezinformacja Atak wyprzedzający Obrona pozycyjna Ustawiczne zmiany (mobilna obrona) Taktyczny odwrót Budowania sojuszy Kotler, P. and Singh, R. (1981) "Marketing warfare in the 1980s" Al Ries and Jack Trout (1986) Marketing Warfare 56

57 MODEL BIZNESOWY 57

58 Co to jest model biznesowy? 59 Koncepcja działania umożliwiająca przetworzenie zasobów w wartość ekonomiczną. Alternatywna definicja: Model biznesowy opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości. Osterwalder, Pigneur sposób w jaki firma zarabia pieniądze 59

59 Elementy modelu biznesowego 60 Sieć dostawców i współpracowników, od których zależy sprawne funkcjonowanie firmy Kto jest kluczowym partnerem? Kto jest kluczowym dostawcą? Jakie kluczowe zasoby od nich pozyskujemy? Jakie kluczowe działania oni wykonują? Działania, które firma musi podejmować dla sprawnego funkcjonowania Jakich działań wymaga nasz produkt? Jakich działań wymagają nasze kanały dystrybucji, relacje z klientami i przychody Zasoby niezbędne do generowania wartości Czego wymaga nasz produkt? Jakie zasoby są niezbędne dla kanałów dystrybucji, naszych relacji i strumieni przychodów? Zbiór produktów przynoszących wartość dla konkretnego segmentu klientów Jaką wartość tworzymy dla naszych klientów? Jakie potrzeby zaspokajamy? Jakie problemy rozwiązujemy? Które z naszych produktów oferujemy konkretnemu segmentowi klientów? Typy zależności występujące pomiędzy przedsiębiorstwem a różnymi segmentami klientów Jakich relacji oczekują klienci? Które oczekiwania spełniamy? Ile nas to kosztuje? Różne sposoby nawiązywania kontaktu z klientem i przekazania wartości Z jakich kanałów korzystać? Jak nawiązać kontakt? Segmenty konsumentów, którym przedsiębiorstwo chce oferować swoje produkty Dla kogo tworzymy wartość? Kim są nasi klienci? Wszystkie wydatki ponoszone w związku z wykorzystaniem określonych zasobów i podejmowanymi działaniami Jakie koszty generuje nasz model biznesowy? Które kluczowe zasoby są najdroższe? Jakie kluczowe działania są najbardziej kosztowne? Środki generowane przez firmę w związku z obsługą poszczególnych segmentów rynku Za co klienci są gotowi zapłacić? Za co płacą obecnie? W jaki sposób dokonują płatności, a jak chcieliby to robić? Jaki jest udział poszczególnych strumieni przychodów w sumie przychodów firmy? Osterwalder, Pigneur 60

60 Skąd czerpać zyski? 61 Klasycznie: Udział trzeciej strony: Klient Klient Zakupy Dostawca innych produktów ( Trzecia strona ) Zakupy Wydatki Dostawca produktów Darmowy produkt i reklama Wydatki na promocję Dostawca nośników reklamowych i bezpłatnego produktu 61

61 Sposób sprzedaży 62 tradycyjny: płatnikiem jest użytkownik subsydiowany w pakiecie: sprzedaż jednego produktu umożliwia dofinansowanie sprzedaży drugiego ( reklamy inwersyjny: pozornie darmowy (finansowany np. z charytatywny: finansowany z darowizn i/lub dotacji amatorski: open source klubowy: ze składek zainteresowanej grupy mieszany: złożenie niektórych z powyższych 62

62 Przykłady modeli biznesowych 63 Subskrypcyjny Golarka i żyletki Multi-level marketing (MLM) sprzedaż bezpośrednia Rosnącej sieciowej wartości użytkowej Monopol Eliminacji pośredników Open-source z płatnymi usługami On-line Aukcji tradycyjnych, aukcji On-line Lojalnościowy Produkt jako usługa Premium 63

63 Modele biznesowe Freeconomics 64 Klient otrzymuje coś za darmo Przykłady: Przynęta i haczyk (telefon za 1 zł + abonament) Usługi wspierane ogłoszeniami (konieczność przyjmowania reklam) Freemium (darmowa wersja dla większości, niektórzy płacą za usługi Premium) Rynki nie-monetarne (projekty open source bez motywacji biznesowej) 64

64 Nowe modele biznesowe 65 Gwałtowny postęp techniczny i cywilizacyjny sprawiły, że tradycyjne modele biznesowe (oparte na prostej relacji sprzedający-nabywca) przestały być atrakcyjne Nowe modele biznesowe Rozdzielanie Długi ogon Platformy wielostronne Free Model o potrójnym bilansie Źródło: Osterwalder, Pigneur 65

65 Nowe modele biznesowe 66 Rozdzielanie W ramach jednej organizacji występują trzy rodzaje działalności biznesowej: Utrzymywanie relacji z klientami Tworzenie innowacji produktowych Utrzymanie i rozwój infrastruktury 66

66 Nowe modele biznesowe 67 Długi ogon Sprzedaż szerokiego asortymentu różnorodnych produktów w niewielkich ilościach Oferta składa się dużej liczby niszowych produktów Produkt masowy masowość nisz 67

67 Nowe modele biznesowe 68 Platformy wielostronne Stwarzają warunki interakcji dla przedstawicieli różnych segmentów klientów, dzięki efektowi sieci zyskuje na wartości przyciągając nowych użytkowników Przykłady: Karty kredytowe kojarzą posiadaczy kart ze sprzedawcami Konsole do gier łączą twórców i graczy 68

68 Nowe modele biznesowe 69 Free Przynajmniej niektóre segmenty klientów mogą korzystać z oferty bez opłat Koszty obsługi tych klientów pokrywana są przez inne produkty lub przez inny segment klientów (subsydiowanie skrośne) 69

69 Nowe modele biznesowe 70 Model o potrójnym bilansie Organizacja realizuje (równorzędne) cele: Cel biznesowy Misję ekologiczną lub społeczną 70

70 Częstotliwość transakcji Powtarzająca się Jednorazowa Klasyfikacja modeli na podstawie relacji przychodowej 71 Model szarańczy Model świni Model kurczaka Model czarnej wdowy Cechy rozróżniające: Powtarzalność transakcji Mały Duży Udział w przychodach Udział transakcji z jednym klientem w całości przychodów 71