ZARZĄDZANIE W BIZNESIE MIĘDZYNARODOWYM

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE W BIZNESIE MIĘDZYNARODOWYM - WYKŁAD 3 DR KATARZYNA BAŁANDYNOWICZ-PANFIL

2 ETAPY ROZWOJU WSPÓŁCZESNEJ GLOBALIZACJI Rymarczyk

3 TEORIE FIRMY MIĘDZYNARODOWEJ Rymarczyk, Biznes międzynarodowy, r. 3.2; r. 4 Rosińska-Bukowska, Rola korporacji transnarodowych w procesach globalizacji, r. 2.3 Obłój, Wąsowska, Zarządzanie międzynarodowe, s , r. 5

4 TEORIE UMIĘDZYNARODOWIENIA DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW Rosińska-Bukowska, 2009

5 Rosińska-Bukowska

6 ZARZĄDZANIE W BIZNESIE MIĘDZYNARODOWYM - WYKŁAD 4 DR KATARZYNA BAŁANDYNOWICZ-PANFIL

7 MODELE INTERNACJONALIZACJI PRZEDSIĘBIORSTW Model amerykański Model szwedzki Model fiński Model polski Model born to globals Model sieciowy Model oparty na innowacjach

8 MODEL WCZESNEGO OSTRZEGANIA hbrp.pl

9

10

11 ZARZĄDZANIE W BIZNESIE MIĘDZYNARODOWYM - WYKŁAD 6 DR KATARZYNA BAŁANDYNOWICZ-PANFIL

12 LITERATURA ZALECANA K. Obłój, Strategia organizacji, 2014, r. 8,9,10,13 K. Obłój, A. Wąsowska, Zarządzanie międzynarodowe, 2014, r. 6,8 M. Ciszewska-Mlinaric, K. Obłój, A. Wąsowska, Strategia korporacji, r. 3,5 S. Antczak, Metody portfelowe w planowaniu strategicznym jednostek biznesu, 2010

13 PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W OBLICZU GLOBALIZACJI 13

14 14 METODA BOSTON CONSULTING GROUP. MATRYCA WZROSTU I UDZIAŁÓW (MACIERZ BCG) Macierz BCG 2.0 Strategiczne eksperymentowanie

15 METODA GENERAL ELECTRIC. MATRYCA WIELOCZYNNIKOWEGO PORTFELA 15

16 16 Silna Siła biznesu Średnia Słaba METODA GENERAL ELECTRIC Atrakcyjność rynku Wysoka Średnia Niska Tworzyć w sposób wybiórczy Ograniczona ekspansja albo końcowa eksploatacja Wycofać się Inwestować w celu tworzenia Selekcja/Zarządzanie pod kątem osiągnięcia dochodów Zarządzać pod katem osiągnięcia dochodów Bronić pozycji Tworzyć w sposób wybiórczy Chronić i zmieniać główny kierunek działania Źródło: Ph. Kotler, Marketing, Wyd. Felberg SJA, Warszawa 1999, s. 67.

17 ATRAKCYJNOŚĆ RYNKU Czynniki atrakcyjności rynku: - wielkość rynku i tempo jego wzrostu, - przeciętny zysk w danym sektorze, - intensywność konkurencji, - sezonowość, - cykliczność, - bariery wejścia i wyjścia, - wymagania technologiczne i kapitałowe, - czynniki społeczne, prawne, środowiskowe i ludzkie, - pojawiające się szanse i zagrożenia.

18 KONKURENCYJNOŚĆ SJB - relatywny udział w rynku, - posiadanie kluczowych kompetencji, - marże zysku w stosunku do konkurentów, - możliwość pokonania lub dopasowanie się do rywali w zakresie jakości produktu i serwisu, - względna pozycja kosztowa, - znajomość klientów i rynku, - możliwości technologiczne, - poziom zarządzania.

19 ELEMENTY OTOCZENIA MIĘDZYNARODOWEGO sytuacja polityczno społeczna tempo wzrostu gospodarki światowej polityka gospodarcza państw i ugrupowań integracyjnych stan koniunktury na rynku światowym skala interwencjonizmu i jego zakres rozwój handlu światowego i zmiany w jego strukturze konkurencja na rynku światowym zmiany w strukturach organizacyjnych i w systemach zarządzania postęp techniczny i technologiczny postęp ekologiczny międzynarodowe regulacje prawne prognozy rynkowe

20 ELEMENTY OTOCZENIA KRAJOWEGO sytuacja gospodarcza (poziom i tempo wzrostu PKB) polityka pieniężno - kredytowa polityka fiskalna rozwój rynku kapitałowego sytuacja społeczno - ekonomiczna poziom i tempo inflacji regulacje prawne skala i zakres interwencjonizmu państwowego wzrost popytu wewnętrznego ze strony przedsiębiorstw rozwój handlu zagranicznego stan i kierunki rozwoju techniki i technologii stan podstawowej, ogólnodostępnej infrastruktury technicznej konkurencja ze strony przedsiębiorstw pozycja związków zawodowych zachowanie się władz samorządowych czynniki socjokulturowe stan i rozwój badań naukowych

21 ANALIZA KONKURENCJI MODEL PIĘCIU SIŁ PORTERA g

22 1. BARIERY WEJŚCIA Im wyższe tym: większe koszty (materialne i niematerialne) wejścia bardziej ograniczony nagły atak konkurentów z branży i spoza niej Komponenty analizy: Ekonomia skali Wymogi kapitałowe Siła marek produktów Koszty zamiany Dostęp do kanałów dystrybucji Dostęp do technologii Regulacje rządowe Bariery wyjścia: specjalizacja aktywów, bariera psychologiczna

23 2/3 DOSTAWCY I NABYWCY SIŁA NACISKU DOSTAWCÓW Liczba dostawców Istnienie substytutów Zróżnicowanie wyrobów Koszty zamiany Integracja w przód Integracja w tył Udział dostaw w kosztach Udział dostaw dla zysków SIŁA NACISKU ODBIORCÓW Liczba odbiorców Istnienie substytutów Zróżnicowanie wyrobów Koszty zamiany Integracja w przód Integracja w tył Udział dostaw w kosztach Udział dostaw dla zysków

24 4. SUBSTYTUTY Zagrożenie z tytułu występowania produktów/usług różnych od typowych dla branży, ale zaspakajających te same albo podobne potrzeby Analiza również w wydłużonym horyzoncie czasowym perspektywa na przyszłość

25 5. KONKURENCI W SEKTORZE Intensywność rywalizacji zależy od atrakcyjności rynku Tempo wzrostu rynku Stopień zróżnicowania produktów Wysokość kosztów stałych Liczba i zróżnicowanie konkurentów

26 TYPOLOGIA GLOBALNYCH ŁAŃCUCHÓW WARTOŚCI (GEREFFI) Obłój

27 PODSTAWOWE DYLEMATY STRATEGICZNE Specjalizacja lub dywersyfikacja Własne czy zewnętrzne kanały dystrybucji Wyrobienie marki czy konkurencja cenowa Pozycja kosztowa czy jakość wyrobów Przywództwo techniczne czy naśladownictwo Założenia polityki cenowej Integracja pionowa czy specjalizacja sektorowa Realizacja działań zasobami własnymi czy outsourcing Wzrost ilościowy czy jakościowy rozwój Jak bardzo lokalna, jak bardzo globalna! Standaryzacja vs adaptacja

28 PRESJE KSZTAŁTUJĄCE STRATEGIE FIRM MIĘDZYNARODOWYCH Obłój

29 STRATEGIE KONKURENCJI PRZEDSIĘBIORSTW MIĘDZYNARODOWYCH duży STRATEGIA GLOBALNA STRATEGIA TRANSNARODOWA Nacisk na globalną integrację STRATEGIA MIĘDZYNARODOWA STRATEGIA MULTINARODOWA mały mały Nacisk na lokalną responsywność duży

30 STRATEGIA TRANSNARODOWA Obłój

31 PORÓWNANIE STRATEGII MIĘDZYNARODOWYCH Obłój

32 ROZWÓJ STRUKTURY PRZEDSIĘBIORSTWA MIĘDZYNARODOWEGO Obłój, wąsowska

33 DOPASOWANIE STRUKTURY DO STRATEGII (GHOSHAL, NOHRIA) Skala: integracja globalna lokalna responsywność Struktury powiązań filii i centrali ze względu na trzy mechanizmy integracji: Centralizację Formalizację Standaryzację norm Cztery wzorce strukturalne firm: Strukturalna uniformizacja Zróżnicowane dopasowanie Zintegrowana różnorodność Zróżnicowanie ad hoc

34 MODEL STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ KORPORACJI TRANSNARODOWEJ filia A filia F filia B jednostka macierzysta filia E filia C filia D Źródło: A. Zorska: Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce światowej. Warszawa 2000, s. 176.

35 MODELE MIĘDZYNARODOWYCH STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH KNT MODEL WIELONARDOWY (federacja samodzielnych fili) MODEL MIĘDZYNARODOWY (skoordynowana federacja) SŁABA POZYCJA MODEL GLOBALNY (centralny ośrodek) ŚREDNIA POZYCJA SILNA POZYCJA MODEL TRANSNARODOWY (zintegrowana sieć) słabe przepływy silne przepływy Gutowski

36 CZY TRADYCYJNE PODEJŚCIE DO STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH MA SENS? Odejście od tradycyjnych modeli. W tym od modelu OLI. Struktura jako wiązka procesów. Heterarchia strukturalna: - występowanie wielu centrów zróżnicowanych funkcjonalnie, mniej uporządkowanych, bardziej elastycznych - rola menedżerów lokalnych we współkształtowaniu globalnej strategii - większa elastyczność internalizacja transakcje rynkowe / alianse strategiczne - metafora mózgu Struktury wirtualne

37 Educationsfuture.com

38

39 STRUKTURA TYPU SPAGHETTI Educationsfuture.com

40 STRUKTURA ORGANIZACYJNA EASTMAN CHEMICALS CO. Obłoj, wąsowska

41 TERMINY KOLOKWIUM ZALICZENIOWE 23 stycznia (poniedziałek) godz % końcowej oceny deadline nadrabiania zaległości z ćwiczeń wyniki w Internecie - 25 stycznia (po południu) EGZAMIN 31 stycznia (wtorek) godz wyniki 2 lutego (po południu) Terminy kolokwium poprawkowego i egzaminu zostaną ustalone w momencie opublikowania wyników.