ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Program wykładu w Centrum Kształcenia Podyplomowego Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego 2005/2006 Prowadzący mgr Mirosław Sosnowski Kontakt: msosnow@wspiz.edu.pl Cele zajęć pogłębienie wiedzy o tworzeniu i typach strategii firmy dostarczenie modeli myślenia, "ram" pojęciowych Forma zajęć wykład, dyskusja, analiza przypadków Formuła zaliczenia opracowanie w trzy lub czteroosobowych zespołach studium przypadku Literatura podstawowa 1. K.Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002 2. K.Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998 Literatura uzupełniająca 1. M.E.Porter, Porter o konkurencji, PWE 2001; 2. G.Hamel i C.K.Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, Businessman Book 1999 3. G.Gierszewska i M.Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa; PWE, 1997 4. R.S.Kaplan, D.P.Norton, Strategiczna karta wyników, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2001 5. R.Koch, Strategia, WPSB, Warszawa 1998 6. M.E.Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1993 7. R.Krupski (red.), Zarządzanie Strategiczne: Koncepcje, Metody, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O.Langego, Wrocław, 1998 8. Y.Allaire, M.E.Firsirotu, Myślenie strategiczne, PWN, Warszawa 2000 9. J.C.Collins, Od dobrego do wielkiego, Jacek Santorski Wydawnictwa Biznesowe, 2003 10. J.C.Collins, J.I.Porras, Wizjonerskie Organizacje, Jacek Santorski Wydawnictwa Biznesowe, 2003
Moduły Program Zajęć I Zarządzanie strategiczne - wprowadzenie Logika przedmiotu Definicje strategii - wprowadzenie podstawowych pojęć Przedstawienie różnych koncepcji tworzenia i budowy strategii II Analiza otoczenia organizacji Analiza makrootoczenia Budowa scenariuszy Analiza branży i sektora Analiza map grup strategicznych Analiza interesariuszy Analiza value net III Analiza organizacji Typowe obszary analizy Analiza łańcucha wartości Analiza konfiguracji Analiza zasobów Analiza TOWS/SWOT IV Formułowanie strategii Założenia budowania strategii Wizja, misja Domena działania Przewaga strategiczna Cele strategiczne Funkcjonalne programy działania V Metody portfelowe Macierz BCG Macierz GE Macierz ADL VI Wybrane typologie strategii Ph.Kotlera M.E.Portera K.Obłoja K.Ohmae R.Milesa i Ch.Snowa M.Treacy ego i Wiersemy VII Główne dylematy Nowe vs stare wyzwania Formułowanie strategii vs wdrożenie Planowanie vs ewolucja Otoczenie vs organizacja VIII Analiza studiów przypadków Katedra Strategii: M.Sosnowski 2
WYBRANE DEFINICJE STATEGII 1. Strategia dotyczy stworzenia planu wojny, określenia poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach (von Clausewitz, 1976, s 17) 2. Strategia to kompletny plan, plan, który określa jakie decyzje powinny być podjęte w każdej możliwej sytuacji. (Neumann, Morgenstern, 1944, s 79) 3. Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie jeżeli jest to konieczne (Drucker, 1957, s 17) 4. Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych (Tilles, 1963) 5. Strategia to proces określenia podstawowych, długoterminowych celów organizacji a także definiowanie określonych kierunków działania i alokowanie zasobów koniecznych do zrealizowania ustalonych celów. (Chandler, 1962) 6. Strategia jest skutecznym programem, sformułowanym dla każdego obszaru działania organizacji, koordynującym różnorodne funkcje. (Porter w Obłój i Trybuchowski s. 131) 7. Strategia polega na określeniu pozycji organizacji w jej otoczeniu. (M.E.Porter, 1980) 8. Strategia oznacza stworzenie kluczowych kompetencji, które jako wiązka unikalnych zasobów i umiejętności budują odmienność firmy na rynku. (Hamel, Prahalad, 1992) 9. Strategia organizacji - przyjęta przez jej kierownictwo spójna koncepcja działania, której wdrożenia ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania. (Obłój i Trybuchowski, 1995) 10. Ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu można nazwać strategią. (Simon, 1976, s. 163) POZIOMY STRATEGII strategia korporacji (corporate strategy) strategia biznesu (business strategy) strategie operacyjne/funkcjonalne cele całej firmy cele biznesu cele operacyjne w jakich biznesach firma powinna działać i jak alokować pomiędzy nimi zasoby jak konkurować w ramach określonej domeny strategia marketingowe, personalne, produkcyjne, finansowe CZYM STRATEGIA NIE JEST Strategia nie jest programem działań dostosowawczych, reakcją na krótkookresowe fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu i (lub) w samej organizacji. Używając metafory - strategia dotyczy kursu statku, a nie przechyłów spowodowanych falowaniem morza. Strategia nie jest typowym planem, który liczbowo i terminowo ujmuje zadania na najbliższe dwatrzy lata. Strategia jest przede wszystkim jakościową koncepcją przyszłości firmy - jej wizją, a ilościowy plan może być co najwyżej jednym z elementów przetłumaczenia tej koncepcji na konkretne zadania. Strategia nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń. Strategia musi mieć walor wykonalności, nawet jeśli ambicje organizacji są ogromne. Strategia nie jest zbiorem idei i koncepcji stworzonych i realizowanych w wąskim gronie kierownictwa firmy. Kiedy mówimy o strategii, to mamy na myśli taką koncepcję działania, którą uczestnicy organizacji (głównie szeroko rozumiana kadra kierownicza) rozumieją, i której starają się podporządkować bieżący rytm funkcjonowania organizacji. Katedra Strategii: M.Sosnowski 3
PEST - Analiza Makrootoczenia: Obszary i przykładowe aspekty Polityczno/prawne - prawa monopolowe; - prawa ekologiczne; - podatki - handel zagraniczny - prawo pracy - stabilność rządów Społeczne - demografia - podział dochodów - mobilność społeczna - zmiany stylu życia - stosunek do pracy i czasu wolnego - poziom edukacji - konsumeryzm Ekonomiczne - cykle koniunkturalne - trendy PNB - stopa % - podaż pieniądza; - inflacja - % bezrobotnych - dochody gospodarstw dom. - dostępność i koszt energii Technologiczne - wydatki rządowe na B+R - wysiłki rządu i firm na rzecz nowych technologii - nowe odkrycia lub ich rozwój - szybkość stosowania technologii - poziom zacofania Jak to można zoperacjonalizować? * * * Procedura opracowywania scenariuszy 1. Identyfikacja otoczenia mającego wpływ na organizację czynniki z makrootoczenia polityczne, ekonomiczne, społeczne, demograficzne, technologiczne, międzynarodowe czynniki z otoczenia konkurencyjnego klienci, dostawcy, konkurenci, producenci wyrobów substytucyjnych (porównaj lista czynników w książce Gierszewskiej i Romanowskiej (1997; s. 67) 2. Wpływu trendów w otoczeniu Siła wpływu danego procesu na przedsiębiorstwo Siła oddziaływania Siła oddziaływania pozytywnego negatywnego -5-4 -3-2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 B. duża duża Średnia Mała b. mała b. mała Mała Średnia duża Bardzo duża Prawdopodobieństwo wystąpienia trzech charakterystycznych tendencji: wzrostu/stabilizacji/regresu ocena prawdopodobieństwa tendencji (0-1) Przykładowa tabela dla otoczenia ekonomicznego Czynniki w otoczeniu Trend Siła wpływu (-5 - +5) Prawdopodobieństwo 1. Inflacja 2. Bezrobocie 3. Integracja z Unią Europejską. Wzrost -5 0,2 Stabilizacja +1 0,2 =Σ 1 Regres +5 0,6 Wzrost -4 0,5 Stabilizacja +2 0,3 =Σ 1 Regres +4 0,2 Wzrost +3 0,1 Stabilizacja -1 0,3 =Σ 1 Regres +5 0,6 Katedra Strategii: M.Sosnowski 4
3. Uporządkowanie trendów wg scenariuszy Scenariusz optymistyczny wybieramy ten trend, który ma największy pozytywny wpływ (najwyższy oceny) Scenariusz pesymistyczny największy negatywny wpływ (najniższe oceny) Scenariusz najbardziej prawdopodobny największe prawdopodobieństwa bez względu na kierunek i siłę wpływu Scenariusz niespodziankowy najmniejsze prawdopodobieństwa bez względu na kierunek i siłę wpływu Przykładowe scenariusze (fragmenty tabeli) Scenariusz optymistyczny: Czynniki w otoczeniu Trend Siła wpływu (-5 - +5) 1. Inflacja Regres +5 0,6 2. Bezrobocie Regres +4 0,2 3. Integracja z U.E. Regres +5 0,6 Scenariusz najbardziej prawdopodobny: Czynniki w otoczeniu Trend Siła wpływu (-5 - +5) 1. Inflacja Regres +5 0,6 2. Bezrobocie Wzrost -4 0,5 3. Integracja z U.E. Regres +5 0,6 Prawdopodobieństwo Prawdopodobieństwo Graficzne przedstawienie scenariuszy Scenariusz pesymistyczny Scenariusz najbardziej prawdopodobny Sfera międzynarodowa Scenariusz optymistyczny Sfera regul.-prawna Sfera społeczna BURZLIWOŚĆ OTOCZENIA, STOPIEŃ UZALEŻNIENIA STOPIEŃ JEDNORODNOŚCI I USTRUKTURALIZOWANIA Sfera technologiczna Sfera ekonomiczna -5-4 -3-2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 4. Interpretacja - wnioski Analiza burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia org. od jego zmian (rozpiętość pomiędzy scen. + a - ) Analiza jednorodności i ustrukturalizowania otoczenia (rozpiętość scen. najbardziej prawdopodobnego) Analiza szans i zagrożeń w poszczególnych sferach (przesunięcie w stronę + lub - ) Analiza trendów wiodących w najbardziej prawdopodobnym scenariuszu (silny wpływ, prawd.) Analiza trendów w scenariuszu niespodziankowym. (silny wpływ, ale prawdopodobieństwo) Cd. 4. Interpretacja i wnioski komentarze Przygotowanie scenariusza jest dopiero podstawą do dalszej pracy Należy dokładnie prześledzić, każdy ze scenariuszy i znaleźć dominujące czynniki Porównać wnioski płynące z każdego ze scenariusz i sprawdzić ich wpływ na organizację Katedra Strategii: M.Sosnowski 5
ANALIZA BRANŻY- podstawowe pytania Najważniejsze charakterystyki branży/sektora (wzrost rynku, zasięg geograficzny, ekonomia skali, efekt doświadczenia, wymagania kapitałowe, etc.) Jakie są dominujące czynniki wpływające na branżę/sektor; Kluczowe czynniki sukcesu Analiza atrakcyjności sektora (Model 5-ciu sił) Analiza relacji konkurencyjnych (Mapa grup strategicznych) Analiza konkurentów (podeście do strategii, kolejne ruchy) Przyszłość sektora i jego struktury Sektor jako punkt odniesienia (definicja sektora) Korzystanie z tych samych źródeł zaopatrzenia Zaspokajania tej samej potrzeby Stosując podobną technologię Na danym obszarze geograficznym Po co robi się analizę 5 sił? aby wiedzieć, czy opłaca się inwestować w daną branżę/sektor aby rozpoznać pozycję naszej firmy w ramach sektora aby podjąć działania broniące naszą pozycję w ramach sektora Model 5 sił konkurencji wg M.E.Portera Potencjalni wchodzący Dostawcy Siła przetargowa dostawców Groźba nowych wejść Konkurencja w sektorze: Rywalizacja między istniejącymi firmami Groźba pojawienia się substytutów Siła przetargowa nabywców Nabywcy Substytuty (Na podstawie: M.Porter, Strategia Konkurencji, PWE 1992) Groźba pojawienia się nowych konkurentów Atrakcyjność sektora Wiek sektora Bariery wejścia: ekonomika skali Potencjalni wchodzący Groźba nowych wejść istnienia efektów krzywej doświadczenia i uczenia się wysoki poziom technologiczny niepodzielności inwestycji i wymogów kapitałowych silnych marek i lojalności odbiorców skłonności istniejących firm do ataku na nowych konkurentów dostępu do zaopatrzenia i kanałów dystrybucji regulacji prawnych Efekt doświadczenia Koszt jednostkowy 60 50 40 30 20 Wartość ta, umieszczona na wykresie oznacza, że ilekroć podwaja się produkcja w danym sektorze, koszt jednostkowy wyrobu spada o 15% 85% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 Doświadczenie (produkcja skumulowana) Koszt jednostkowy Ekonomika skali Efekt specjalizacji Efekt innowacji i substytucji kapitału i pracy C Doświadczenie (produkcja skumulowana) B Cena rynkowa A wielkość marży Katedra Strategii: M.Sosnowski 6
Uzależnienie dochodów sektora od barier wejścia i wyjścia B a r i e r y w e j ś c i a N i s k i e W y s o k i e Niskie Niskie stałe Wysokie, stałe Bariery wyjścia Wysokie Niskie, ryzykowne Wysokie, ryzykowne (Na podstawie: M.Porter, Strategia Konkurencji, PWE 1992) Siła oddziaływania dostawców/odbiorców stopnia koncentracji sektora dostawcy/odbiorcy walki konkurencyjnej w sektorze dostawców/klientów możliwości integracji wstecznej lub do przodu uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy, ewentualnie znaczenie danego wyrobu dla procesu technologicznego niepowtarzalności wyrobu dostawcy/ produktu - pytanie o stopień standaryzacji produktów łatwości i kosztu zmiany dostawcy znaczenia dostaw/sprzedaży w kosztach/zyskach Dostawcy Sektor Odbiorcy Klasyfikowanie dostawców i kierunki podejmowanych działań Siła organizacji duża średnia mała A A B mała A B C średnia Siła dostawców B C C duża Kierunki działań A dyktowanie warunków Wydłużanie terminów płatności Wymuszanie dostaw modułowych Przerzucanie kosztów transportu magazynowania jak również B+R Wymuszanie dostosowanych inwestycji Podpisywanie umów o wyłączność dostaw B partnerska współpraca Podpisywanie długoletnich umów kooperacyjnych Wzajemny wykup mniejszościowych udziałów Tworzenie wspólnych systemów logistycznych i dostaw (JIT) Wspólne inicjatywy w zakresie B+R i finansowania rozwoju nowych technologii C uniezależnienie się Dywersyfikacja wstecz wejście do sektora dostawcy Integracja wstecz podjęcie produkcji dostawcy Rozpraszanie dostaw Siła oddziaływania substytutów Znaczenie substytutów wynika z tego, że: ich istnienie tworzy ograniczenia cenowe, a więc przekłada się na poziom zysków ich istnienie tworzy naturalną skłonność do systematycznych porównań Groźby pojawienia się substytutów zależy od: wysokości barier wejścia barier wyjścia atrakcyjności i wieku sektora szybkości zmian technologii Groźba pojawienia się substytutów Substytuty Konkurencja w sektorze Intensywność rywalizacji zależy od liczby konkurentów, ich zasobności Sektor struktury udziałów w rynku wielkości rynku i tempa jego wzrostu typowych strategii rynkowych kosztów zamiany ponoszonych przez odbiorców przy przechodzeniu od jednego konkurenta do drugiego ryzykowne gambity mogą przynieść wysokie wypłaty kosztów wyjścia z branży Rywalizację intensyfikuje każdy konkurent, gdy widzi możliwość zdobycia odbiorców lub jest pod presją poprawy efektywności swojego działania Szczegółowa analiza - Mapy Grup Strategicznych Strategie pozycyjne wg M.E.Portera SZEROKI zasięg konkurencji WĄSKI zasięg konkurencji Ugrzęźnięcie (stuck in the middle) Pozycja niskiego kosztu LIDER KOSZTOWY np.... np.... KONCENTRACJA Unikalność postrzegana przez klienta DYFERENCJACJA np.... np.... (Na podstawie: M.Porter, Strategia Konkurencji, PWE 1992) Katedra Strategii: M.Sosnowski 7
Strategia Kosztowa Istotą strategii kosztowej jest redukcja strukturalnych i procesowych kosztów działalności Uwarunkowania strukturalne: ekonomia skali, krzywa doświadczenia, konfiguracja łańcucha wartości (make or buy), lokalizacja względem dostawców i odbiorców etc. Uwarunkowania procesowe: wykorzystanie mocy produkcyjnych, zakres asortymentowy, częstość przestawień, tryb współpracy pomiędzy b+r, produkcją i sprzedażą, produktywność etc. Strategii minimalnych kosztów wymaga: kultury organizacyjnej eliminującej koszty (spartańskie biura, ograniczone dodatki pozapłacowe, poczucie potrzeby oszczędności etc.) braku tolerancji dla jakichkolwiek strat ciągłej kontroli kosztów nowoczesnych technologii rygorystycznie przestrzeganych kryteriów alokacji zasobów kontroli nad czynnikami kosztów (ekonomią skali, wykorzystaniem mocy, zakresem asortymentowym, funkcjonowaniem łańcucha wartości etc.) Kiedy strategia kosztowa ma największy sens? Gdy cena jest dominującym kryterium zakupów Gdy produkty są standardowe (mąka, cukier, kartofle, benzyna, audyt) Gdy możliwości zróżnicowania są bardzo ograniczone Gdy nabywcy wykorzystują produkty w podobny sposób i mają podobne oczekiwania Gdy nabywcy mają silną pozycję wobec dostawców Strategia Zróżnicowania Istotą strategii zróżnicowania jest stworzenie takiej oferty dla odbiorców, którą trudno imitować wbudowanie w ofertę takich atrybutów produktu lub systemu współpracy, który zwiększa satysfakcję odbiorcy (np. zmniejsza jego straty, koszty, potrzeby adaptacji itd.) ma wyraźne materialne i niematerialne elementy Strategia zróżnicowania oznacza szukanie możliwości zróżnicowania wzdłuż całego łańcucha wartości: b+r (np.częstsze innowacje, specjalne atrybuty wyrobu) produkcji (np.produkcja pod zamówienia, ISO) logistyki (np. szybsze dostawy, gwarancja 24h, brak pomyłek) marketingu i sprzedaży (np. informacja, warunki zamówień, wygoda) Strategii zróżnicowania wymaga: systematycznych innowacji lub ochrony patentowej swojej oferty tworzenia opcji dla odbiorców i zaspokajania ich potrzeb z pewnym wyprzedzeniem stałego podtrzymywania i wzmacniania marki wzmacniania sygnałów o realnym i symbolicznym zróżnicowaniu swojej oferty (opakowanie, marka, system dostaw, typ odbiorców, tradycja, cena, profesjonalizm etc.) stałej ochrony podstaw na których opiera się zróżnicowanie (np. porażka Anina jako luksusowej lokalizacji, porażka Porsche w latach osiemdziesiątych, klęska polskich wódek na rynkach światowych - od Wyborowej do Belvedere) Kiedy strategia zróżnicowania ma największy sens? Jest wiele sposobów budowania odmienności w oparciu o techniczne parametry, ekonomię, wymiary jakości, obsługę posprzedażową Gdy potrzeby odbiorców i tryb korzystania z oferty jest zróżnicowany Gdy konkurenci wybierają własne drogi, a koszty imitacji są wysokie Standardowe sposoby masowego konkurowania zostały wypróbowane i nie odniosły efektu ze względu na zróżnicowanie potrzeb odbiorców Katedra Strategii: M.Sosnowski 8
Grupy Strategiczne Definicja: Znaczenie: Grupy strategiczne w ramach branży tworzą firmy mające podobne aktywa i dlatego realizujące podobne strategie jak wskazują badania empiryczne intensywność konkurowania w ramach grupy jest silniejsza niż w ramach branży Pozycja techniki: pośredni szczebel analizy konkurencyjnej, pomiędzy branżą i indywidualną firmą Kluczowe pojęcia: bariery mobilności asymetria barier mobilności odległości strategiczne Jak powstają grupy strategiczne 1. W momencie powstawania branży panuje ogromna niepewność odnośnie preferencji konsumentów, segmentów, optymalnych technologii, wielkości firmy, etc. Dlatego różne firmy dokonują wyboru różnych strategii początkowych, uznając inne zmienne za decydujące o sukcesie, np.: stopień specjalizacji typ marketingu pozycja kosztowa i cenowa tłoczenie lub ssanie w kanałach dystrybucji jakość wyrobu stopień integracji pionowej zakres systemu obsługi typ współpracy z dostawcami 2. Menedżerowie firm mają różne cele, wartości i nastawienia (np. do ryzyka) co prowadzi do tworzenia odmiennych strategii. 3. Trudności i przełomy w otoczeniu (np. nowe technologie, kryzys naftowy, nowi konkurenci) lub nowa era w cyklu życia branży prowadzą firmy do strategicznych inwestycji (materialnych i niematerialnych), które zwiększają różnorodność firm w ramach branży. 4. Firmy należące do różnych grup strategicznych mogą mieć kompletnie inne możliwości eksploatacji szans pojawiających się w otoczeniu - w rezultacie relatywna zyskowność firm w różnych grupach zmienia się w czasie. Procedura budowania map grup strategicznych 1. określenie i zdefiniowanie sektora 2. określenie liczby i rodzaju konkurentów w danym sektorze (główne charakterystyki) 3. określenie kryteriów, które najsilniej różnicują strategie przedsiębiorstw w sektorze - kilka kryteriów i ich kombinacje 4. wyznaczenie na powstałych mapach pozycji każdego przedsiębiorstwa 5. wyznaczenie na mapie miejsca każdej grupy strategicznej w postaci kół - wielkość koła powinna być proporcjonalna do udziału w rynku danej grupy strategicznej Przykładowe kryteria różnicujące strategie firm w sektorze 1. Jakość wyrobu 2. Wykorzystywane technologie 3. Specjalizacja asortymentowa 4. Ceny produktu 5. Koszty produkcji 6. Zakres obsługiwanego rynku 7. Rodzaj klientów 8. Sieć dystrybucji 9. Integracja pionowa/pozioma Przyjęte kryteria muszą być istotne i odpowiadające specyfice analizowanego sektora!!! Katedra Strategii: M.Sosnowski 9
Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze pełny asortyment wyrobów GRUPA A Pełny asortyment, integracja pionowa, niskie koszty wytwarzania, ograniczona obsługa klientów, umiarkowana jakość. SPECJALIZACJA wąski asortyment wyrobów GRUPA D Wąski asortyment, duży stopień automatyzacji, niskie ceny, niski stopień obsługi klientów. wysoki stopień integracji pionowej GRUPA C Ograniczony asortyment, montaż wyrobów finalnych, średnie ceny, bardzo dobra obsługa klientów, niska jakość, niska cena. INTEGRACJA PIONOWA GRUPA B Wąski asortyment, montaż wyrobów finalnych, wysokie ceny, wysoka technika, wysoka jakość. niski stopień integracji pionowej (Na podstawie: M.Porter, Strategia Konkurencji, PWE 1992) Mapa grup strategicznych sektora instytutów wykonujących badania rynku i opinii publicznej stan na 1995 rok POCHODZENIE KAPITAŁU / FORMA PRAWNA kapitał zagraniczny kapitał rodzimy jednostki budżetowe AMER NIELSEN RESEARCH, GfK Polonia, Instytut Badań Opinii i Rynku PENTOR, MEMRB International Poland GRUPA C GRUPA D RUN, IQS, CSA Demoskop GRUPA A CBOS, OBOP, instytuty działające przy wyższych uczelniach GRUPA B SMG/KRC, Demoskop, INDICATOR, BBM, GETAS-IRWiK, Promedia, EEI, ARC Agencja Badań, BPS Consultants, CASE, Pracownia Badań Społecznych z Sopotu wąski ZAKRES SPECJALIZACJI instytuty typu full-service Katedra Strategii: M.Sosnowski 10
Mapy grup strategicznych dla sektora zegarków Mapa grup strategicznych - lata 60 Mapa grup strategicznych - lata 70 JAKOŚĆ Niska Średnia Wysoka Timex Tissot, Rado, Longines, Zenith etc. Seiko, Citizen Rolex, Ebel, Piaget, Patek Philippe, Omega, Blancpain JAKOŚĆ Niska Średnia Wysoka Casio, Texas Instrument, Timex, Hong Kong Seiko, Citizen Tissot, Omega Rado, Longines, Zenith etc. Rolex Ebel, Piaget, Omega, Blancpain, Patek Philippe Niska Średnia Wysoka CENA Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998 Niska Średnia Wysoka CENA Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998 Mapa grup strategicznych - lata 80/ 90 JAKOŚĆ Niska Średnia Wysoka Swatch, Casio Timex, Hong Kong Seiko La salle, Citizen Le Connaisseur SMH, Longines, Movado, Tissot, Omega, etc. Dior, Rolex, Gucci, Cartier, etc Ebel, Piaget, Blancpain, Patek Ph. etc. Niska Średnia Wysoka CENA Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998 Grupy strategiczne i rywalizacja - poziomy analizy Rynkowa współzależność - im bardziej różne grupy są zależne od tego samego zbioru klientów, tym ostrzejsza jest rywalizacja (np. rynek nawozów sztucznych). Stopień zróżnicowania wyrobu - im mniej zróżnicowane są wyroby różnych grup, tym ostrzejsza jest rywalizacja (np. rynek wody mineralnej). Liczebność i wielkość grupy -im więcej jest grup zbliżonych pod względem wielkości w sektorze, tym bardziej ich strategiczna asymetria zwiększa konkurencyjność (np. rynek piwa, samochodów). Odległość strategiczna - im mniejsza jest odległość strategiczna pomiędzy grupami, tym (ceteris paribus) silniejsza będzie rywalizacja bowiem firmom łatwiej będzie przewidzieć i zrozumieć swoje strategie. Znaczenie analityczne map grup strategicznych Jasne określenie strategicznych zmiennych definiujących bariery mobilności w danym sektorze Jasne określenie grup ważnych i marginalnych Jasne zdefiniowanie opcji strategicznych na poziomie grupy Stworzenie nowej grupy np. Swatch lub Timex Przeniesienie się do lepszej grupy np. Lexus Toyoty vs Mercedes, EB vs Żywiec i Okocim Wzmocnienie własnej grupy strategicznej np. Quard Graphics Jasne określenie tendencji do ruchów grup w ramach sektora, oraz pomiędzy grupami - pomoc w prognozowaniu siły rywalizacji i potencjalnych reakcji sektora, grup i firm Katedra Strategii: M.Sosnowski 11
Analiza Interesariuszy Definicja Interesariusze (stakeholders) to grupy, instytucje i organizacje spełniające dwa warunki: po pierwsze mają swoją stawkę w działaniu firmy, a po drugie są w stanie wywrzeć presję na organizację. Interesariusze są również nazywani strategicznymi kibicami organizacji lub oddziaływaczami Obszary analizy interesariuszy Analiza zachowania interesariuszy Wytłumaczenie zachowania Analiza koalicji interesów aktualne działania możliwości współpracy zagrożenia konkurencyjne przesłanki cele Stosowane przez interesariuszy strategie Działania wobec poszczególnych interesariuszy Podobieństwo podejmowanych działań wspólnota interesów ofensywne defensywne zmiana reguł gry przeczekanie Działania wobec wszystkich interesariuszy (Na podstawie Freeman, 1984) Wstępna mapa interesariuszy Shell UK Rzeczywista mapa interesariuszy Shell UK Naukowcy i konsultanci pracujący dla Shella Brytyjski rząd Opinia publiczna Royal Dutch Shell Group Shell UK Organizacje proekologiczne Rządy sygnatariusze konwencji Oslo-Paryż Inne koncerny naftowe: Exxon, Statoil itd. Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998 Dywizje krajowe Shell Naukowcy i konsultanci pracujący dla Shella Greenpeace Wpływowa prasa Naukowcy i konsultanci niezależni Inne koncerny naftowe: Exxon, Statoil itd.. Brytyjski rząd Shell UK Rada Nadzorcza Shell terroryści Dzierżawcy stacji benz. Rządy sygnatariusze konwencji Oslo-Paryż Greenpeace Związki zawodowe Opinia publiczna Kościoły Ind. przedstawiciele rządów. TV Organizacje proekologiczne (Greenpeace umieszczony 2 razy dla czytelności rysunku) Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998 Katedra Strategii: M.Sosnowski 12
Opis interesariusza Władza (relacja pomiędzy aktorami społecznymi, w której jeden z nich jest w stanie spowodować, że innymi zrobi coś, czego w innym przypadku by nie zrobił - Weber, 1947). Podstawa: zagrożenie/siła, materialna/nagroda, symboliczna Uprawomocnienie (ogólne założenie, że działania jednostki są pożądane, właściwe lub zgodne z społecznie skonstruowanym systemem norm, wartości i wierzeń - Suchman, 1995). Podstawa: indywidualna, organizacyjna, społeczna Pilność (stopień w jakim żądania interesariuszy wymagają natychmiastowych działań). Wrażliwość na opóźnienie, ważność Źródła władzy W organizacji: Hierarchia (władza formalna) Wpływy (władza nieformalna) Kontrola strategicznych zasobów Posiadanie wiedzy lub umiejętności Kontrola otoczenia Zaangażowanie w ważne projekty (formułowanie i wdrażanie strategii) Na zewnątrz organizacji: Kontrola strategicznych zasobów Zaangażowanie we wdrażanie strategii Posiadanie wiedzy i/lub umiejętności Poprzez nieformalne powiązania Poziom zainteresowania mały duży Kategorie interesariuszy mała A Minimalny wysiłek B Informować Władza duża C Usatysfakcjonować D Kluczowi gracze władza 1. drzemiący 5. niebezpieczny 4. dominujący 7. bezdys -kusyjny 2. dyskretny uprawomocnienie 6. zależny 3. wymagający pilność 8. Nie jest interesariuszem Katedra Strategii: M.Sosnowski 13
Value Net Analiza Sieci Tworzącej Wartość Kiedy ma zastosowanie Gdy w branży chodzi nie tylko o konkurowanie, ale również o kooperowanie Klienci Pozwala na wykorzystanie sił naszych komplementariuszy Substytuariusze Firma Komplementariusze Gdy przeciwnikiem jest duża silna organizacja Słaba operacjonalizacja Dostawcy Przykład Toys R Us, Wal-Mart Atari, Commodore (hardware) Nintendo Acclaim, Electronic Arts (software) Ricoh, Sharp (microchip) Marvel, Disney (bohaterowie gier) Audyt Otoczenia wg J.Welcha Wymagany od każdego szefa SBU, raz do roku, na pięciu kartkach, dyskutowany jako podstawa strategii 1. Jakie są obecne trendy na rynku i w jakim kierunku się zmieniają? 2. Jakie działania podjęli w ciągu ostatnich dwóch lat twoi konkurenci, aby zmienić trendy rynkowe? 3. Co ty zrobiłeś w ciągu ostatnich dwóch lat aby zmienić trendy? 4. Co mogą zrobić Twoi konkurenci, aby zmienić dynamikę rynku w sposób najbardziej niekorzystny dla ciebie? 5. Co możesz zrobić, aby dynamikę rynku kształtować jak najkorzystniej dla siebie? Katedra Strategii: M.Sosnowski 14
ANALIZA ORGANIZACJI TYPOWE OBSZARY ANALIZY ZARZĄD Zaopatrzenie Produkcja Sprzedaż etc. 1. MARKETING Produkty/usługi firmy: jakość, ceny, reputacja, stopień penetracji rynku Koncentracja produktów/klientów System informacji zwrotnej o sprzedaży Kanały dystrybucji Organizacja sprzedaży/promocji i obsługi posprzedażowej 3. PERSONEL Kwalifikacje i umiejętności wyższego szczebla menedżerskiego Kwalifikacje i umiejętności średniego i niższego szczebla menedżerskiego Morale i poziom motywacji pracowników (klimat organizacyjny) Skuteczność systemów wynagrodzeń (materialnych i pozamaterialnych) Absencja i fluktuacja personelu; lojalność pracowników Jakość i wartość informacyjna systemów oceny pracowników 2.FINANSE I RACHUNKOWOŚĆ Zasoby finansowe i pozafinansowe firmy Kontrola kosztów: umiejętność analizy punktów kosztów i redukcji kosztów finansowych i rzeczowych Wielkość i elastyczność struktury kapitałowej firmy Koszt kapitału (relatywnie w stosunku do konkurentów i przeciętnej branży) Zdolność kredytowa - krótkookresowa i długookresowa Zyskowność, płynność gotówkowa, sprawność finansowa 4. TECHNOLOGIA/PRODUKCJA Dostępność zaopatrzenia, jakość kooperantów Efektywność systemu kontroli zapasów i jakości produkcji Wykorzystanie mocy produkcyjnych, ekonomia skali, transport Fizyczne i moralne zużycie środków trwałych Jakość prac badawczo-rozwojowych, tempo wdrażania nowych wyrobów Lokalizacja firmy 5. ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Strategia firmy i jakość przywództwa liderów Struktura firmy; Kultura organizacyjna, Procedury zarządcze; Stopień osiąganej synergii Analiza łańcucha wartości M.E.Porter Działania wspomagające Infrastruktura firmy Zarządzanie zasobami ludzkimi Badania i rozwój Zaopatrzenie M A R Działania Podstawowe Logistyka wewnętrzna Operacje produkcyjne Logistyka zewnętrzna Marketing i sprzedaż Serwis A Ż Dostawcy Firma Odbiorcy Klienci ostateczni (Na podstawie: M.Porter, Strategia Konkurencji, PWE 1992) Katedra Strategii: M.Sosnowski 15
Analiza konfiguracji Przykładowa macierz konfiguracji dla firm cateringowych OBSZARY : MOŻLIWE OPCJE DZIAŁANIA w danym obszarze Produkt Kompletne posiłki Kompletne dania Dania bez garni Garni / warzywa Serwis - sposób dostarczenia Poziom cen Stopień standaryz. Gotowość do spożycia Forma opakowania Rodzaj klienta Miejsce spożycia Kanał dystrybucji Obsługiwany rynek Restauracje fast food Markety Dostawa do domu Brak Bardzo wysoki Wysoki Przeciętny Niski Bardzo niski Indywidualizacja Częściowa standaryzacja Całkowita standaryzacja Bezpośrednio do spożycia Pojedyncze opakowania Pojedyncze osoby Obiad w domu Bezpośredni a dystrybucja Gotowe do spożycia po podgrzaniu Wymaga przyrządzenia Opakowania rodzinne Rodziny Restauracje Jadłodajnie w firmach Obiad (prywatny) poza domem Franczyzanci Wyspecjalizowa ni detaliści Obiad w czasie pracy poza nią Sklepy detaliczne Nie przyrządzone porcje Duże opakowania Jadłodajnie w instytucjach Obiad w pracy Wszyscy sprzedawcy Lokalny Regionalny Krajowy Międzynarodowy IKEA przykład konfiguracji Katalogi, ulotki inf., znakowanie tow. Łatwy transport i montaż Odpowiednie opakowanie Szeroki asortyment - łatwy w produkcji Własny transport klienta Ograniczona obsługa klienta Montażu dokonuje sam klient Modułowa konstrukcja mebli Lokalizacja - przedmieścia + parking Ograniczona liczba personelu Wzrost prawdopod. przyszłego zakupu Własne projekty - redukcja kosztów Łatwość obejrzenia mebli Klient sam dokonuje selekcji Obszerne magazyny na miejscu Niskie koszty produkcji Zakupy pod wpływem impulsu Pełna dostępność towarów w magazynie Pełna oferta w ciągu roku Właśni (100%), długoterm. dostawcy Na podstawie: M. Porter (1996) What is Strategy? HBR 11-12 Katedra Strategii: M.Sosnowski 16
Domki jakości Korelacja cecha-cecha JAK? Cechy produktu/procesu CO? Wymagania klienta co jest dla niego istotne i w jakim stopniu? Korelacja (Wymagania klienta) (cecha produktu/procesu) Wymogi funkcjonalne Ocena porówna wcza X - My A - Konkurent A B - Konkurent B 5 - oznacza najlepiej Wym ogi Klie nta 1 2 3 4 5 0,35 Jakość B A X Zna czenie dla klienta Szkolenie pracowników Dos tępo do zaopatrzenia 0,05 Czas X A B 0,25 Mozliwość wyboru B X A 0,15 Ceny B X A 0,20 Miła/fachowa obsługa A B X 1,00 Wielkość znaczenia 6,15 4,8 3,15 3,6 3,75 4,2 Wartoś ci docelowe Ocena techniczna 1 dzień w mies iącu Umowy długotermin. Logis tyka Utrzymywanie zap. na poziomie... Właś ciwe materiały Bieżąca kontrola plus kontrola u Do bry s przęt dostawcy raz/rok Innowacje raz w roku; Wymiana Konserwacja s przetu raz na 5 lat Codziennie plus zgodnie z wymogami 5 X X 4 A X 3 A A A 2 A X X A 1 X Korelacja/powiązania 9 = S ilne 3 = Ś ednie 1 = S łabe Katedra Strategii: M.Sosnowski 17
Analiza TOWS/SWOT Pozwala na dokonanie analizy organizacji i otoczenia Pozwala na wyznaczanie w usystematyzowany sposób opcji strategicznego działania firmy Jej istotą jest szukanie synergii pomiędzy czynnikami na zewnątrz i wewnątrz organizacji Kierunki działania Strategia agresywna (maxi-maxi) - ekspansja i zdywersyfikowanego rozwoju: aktywne wykorzystywanie pojawiających się szans, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie organizacji o tym samym profilu, koncentracją zasobów na konkurencyjnych produktach. Strategia konserwatywna (maxi-mini) minimalizacja słabe negatywnego wpływu otoczenia poprzez maksymalne i strony zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizacji: selekcję produktów, segmentację rynku, redukcję kosztów, ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwój rynków, rozwój produktów, wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki. Strategia konkurencyjna (mini-maxi) eliminacja słabych stron oraz maksymalne wykorzystanie szans: powiększanie zasobów finansowych, powiększanie zasobów handlowych, ulepszanie linii produktowych, zwiększanie produktywności, redukcja kosztów, usprawnianie organizacji, inwestowanie w utrzymanie i powiększanie istniejących przewag konkurencyjnych lub stworzenie nowych potrzebnych do dorównania konkurentom. Strategia defensywna (mini-mini) przetrwanie poprzez minimalizowanie wpływu słabości jak i zagrożeń ze strony otoczenia. Wyciągnięcie maksymalnych korzyści przed zlikwidowaniem firmy: redukcję kosztów, zmniejszenie zdolności produkcyjnych i zatrzymanie procesu inwestowania silne strony szanse Strategia Strategia agresywna konserwatywna (maxi/maxi) (maxi/mini) Strategia konkurencyjna (mini/maxi) zagrożenia Strategia defensywna (mini/mini) Procedura przeprowadzania analizy 1. Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń silnych i słabych stron organizacji (w oparciu o klasyczne tabele). 2. Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia istotności ich wpływu na możliwości rozwoju organizacji. 3. Równoległe tzn. z zewnątrz do wewnątrz i od wewnątrz na zewnątrz zbadanie synergii zachodzącej pomiędzy silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami. 4. Zsumowanie wszystkich stwierdzonych interakcji oraz iloczynów liczby interakcji i wag. 5. Opisanie opcji strategicznych i wyciągnięcie wniosków. Ad. 1 i 2 waga CZYNNIKI ZEWĘTRZNE waga CZYNNIKI WEWNĘTRZNE Szanse : Silne strony : 0,30 - Rynek wrażliwy na reputację firmy 0,30 - Duży, rosnący rynek 0,10 - Zmiany na rynku pracy 0,10 - Powstanie nowych technologii 0,20 - Stworzenie barier wejścia do sektora 0,30 - Uznanej marki: 0,20 - Przywiązanie klienta do firmy 0,20 - Posiadanie własnego zaplecza technicznego 0,20 - Wysoka jakość świadczonych usług 0,10 - Umiarkowany poziom cen 1,00 1,00 Zagrożenia : Słabe strony : 0,40 - Rozwój konkurencji 0,40 - Unifikacja firm i oferowanego produktu 0,10 - Ograniczenie zapotrzebowania na usługi instytutów 0,20 - Mała umiejętność skutecznego dotarcia do klienta 0,30 - Małe przywiązanie pracowników do firmy 0,20 - Mała ilość stałych klientów 0,05 - Możliwość pojawienia się wyrobów 0,15 - Brak raportów 0,05-1,00 substytucyjnych Zmiany polityczne i gospodarcze 0,15 - Mały stopień dywersyfikacji firmy 1,00 Katedra Strategii: M.Sosnowski 18
Ad. 3 TOWS analiza z zewnątrz do wewnątrz (jeśli jest synergia 1, jeśli nie to 0) 1. czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły? 2. czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? 3. czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? 4. czy dane szanse pozwalają przezwyciężyć istniejące słabości? SWOT analiza od wewnątrz na zewnątrz (jeśli jest synergia 1, jeśli nie to 0) 1. czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać mogące wystąpić szanse? 2. czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących pojawić się szans? 3. czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? 4. czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń? Ad. 4 sumujemy w kolumnach i rzędach ilość interakcji następnie otrzymany wynik mnożymy przez wagę określającą istotność każdego z czynników. na podstawie uzyskanych iloczynów możemy każdemu z czynników przypisać rangę (kolejność rang wpisywanych w kolumnach), oraz które z czynników będą najbardziej podatne na ich ewentualny wpływ (kolejność rang wpisywanych w rzędach). Przykładowe tabele TOWS pyt.1. - czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły? Siły : Zagrożenia : Rozwój konk. Unifikacja firm Spadek zapotrzeb. na bad. rynk. Pojawienie się substytutów Zmiany polit.-gosp. Waga Liczba interakcji Uznana marka 0 1 0 0 0 0,3 1 0,3 3 Przywiązanie klienta 1 1 1 1 1 0,2 5 1,0 1 Własne zaplecze 0 0 0 1 0 0,2 1 0,2 4/5 techniczne Wysoka jakość 0 1 0 0 0 0,2 1 0,2 4/5 Umiarkowane ceny 1 1 1 1 0 0,1 4 0,4 2 Waga 0,4 0,4 0,1 0,05 0,05 Liczba interakcji 2 4 2 3 1 Iloczyn 0,8 1,6 0,2 0,15 0,05 Ranga 2 1 3 4 5 Suma interakcji 24/2 Suma iloczynów 4,9 Iloczy n Ranga SWOT pyt.1. - czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać mogące wystąpić szanse? Szanse : Siły : Uznana marka Przywiązanie klienta Własne zaplecze techniczne Wysoka jakość Umiarkowane ceny Waga Liczba interakcji Iloczyn Rynek wrażliwy na 1 1 1 1 1 0,3 5 1,5 1/2 reputację Duży, rosnący rynek 1 1 1 1 1 0,3 5 1,5 1/2 Zmiany na rynku pacy 1 0 0 1 0 0,1 2 0,2 5 Powstanie nowych 0 1 1 1 1 0,1 4 0,4 4 technologii Stworzenie barier wejścia 1 0 1 1 1 0,2 4 0,8 3 Waga 0,3 0,2 0,2 0,2 0,1 Liczba interakcji 4 3 4 5 4 Iloczyn 1,2 0,6 0,8 1,0 0,4 Ranga 1 4 3 2 5 Suma interakcji 40/2 Suma iloczynów 8,4 Ranga Katedra Strategii: M.Sosnowski 19
Ad. 4 Podsumowanie analizy wnioski SZANSE TOWS l. interak. - 40/2 ważona l. interak. - 8,4 ZAGROŻENIA TOWS l. interak. - 24/2 ważona l. interak. - 4,9 SIŁY TOWS/SWOT l. interak. - 80/2 TOWS/SWOT ważonych l. interak. - 16,8 TOWS/SWOT l. interak. - 72/2 TOWS/SWOT ważonych l. interak. - 14,65 SŁABOŚCI TOWS l. interak. - 34/2 ważona l. interak. -7,5 SWOT l. interak. - 40/2 ważona l. interak. - 8,4 TOWS/SWOT l. interak. - 52/2 TOWS/SWOT ważonych l. interak. - 11,85 SWOT l. interak. - 18/2 ważona l. interak. - 4,35 SWOT l. interak. - 48/2 ważona l. interak. - 9,75 TOWS l. interak. - 32/2 ważona l. interak. - 4,35 TOWS/SWOT l. interak. - 60/2 TOWS/SWOT ważonych l. interak. - 12,05 SWOT l. interak. - 28/2 ważona l. interak. - 5,45 najbardziej pożądanym dla omawianej firmy jest przyjęcie strategii agresywnej podstawowymi silnymi stronami na jakich powinna być budowana strategiczna przewaga firmy są uznana marka i wysoka jakość świadczonych usług; skoro strategia konserwatywna (72 ; 14,65) uzyskała niewiele odbiegający od strategii agresywnej (80 ; 16,8) wynik, to oba warianty rozwoju powinny zostać poddane analizie porównawczej. na podstawie analizy zaprezentowanych w tabeli wyników warto jest zauważyć jak zasadniczo różne wnioski można wyciągać w zależności od tego jaki punkt odniesienia uznamy za ważniejszy (z wewnątrz na zewnątrz, czy też z zewnątrz do wewnątrz) Katedra Strategii: M.Sosnowski 20