Time-Driven Activity Based Costing Zarządzanie rentownością przy wykorzystaniu Rachunku Kosztów Działań Opartego Na Czasie
Drastyczne zmiany w otoczeniu Zmiany w strukturze kosztów Koszty pośrednie Materiały Koszty pośrednie Robocizna bezpośrednia Materiały Robocizna bezpośrednia Technologia Technologia XX w. XXI w.
Optymalne rozliczanie kosztów Wysoki Koszt całkowity KOSZT Koszt pomiaru Koszt błędów Niski Niska Optymalny System Kosztów PRECYZJA Wysoka
Tradycyjny rachunek kosztów vs Activity- Based Costing Tradycyjnie Resources ABC Resources Nośniki Zasobów Alokacja Activities Nośniki Działań Products Cost Objects
Ewolucja metody ABC Koniec lat 80-tych: rozwój tradycyjnej metody kalkulacji kosztów ABC Początek lat 90-tych pierwsze narzędzia ABC OROS ABC Hypher ABC Metify ABM Activity Analyzer Początek 2000: powstanie koncepcji Time-Driven ABC; odpowiedź na praktyczne problemy związane ze standardowym ABC
Tradycyjne ABC Działania Wydziału Zamówień Przyjmowanie zamówień Obsługa reklamacji Sprawdzanie wiarygodności kredytowej klienta Tradycyjny system ABC Określenie zasobów 560 000 Przypisanie zasobów do działań Ustalenie całkowitej ilości nośników kosztów Obliczenie kosztu jednostkowego nośnika kosztów Działanie % Koszt # nośników Koszt jedn. Działania kosztów nośnika kosztów Przyjmowanie zamówień 70% 392 000 7 000 56/zam. Obsługa reklamacji 10% 56 000 200 280/reklamacja Sprawdzanie wiarygodności 20% 112 000 350 320/check-up kredytowej klienta TOTAL 100% 560 000
Główne problemy z ABC Utrzymanie systemu Trudności w aktualizacji, rozbudowie i utrzymaniu modelu. Efektywność Brak możliwości określania stopnia wykorzystania zasobów oraz kosztów niewykorzystanych zasobów. Złożoność Dokładność Uzyskanie wysokiej dokładności skutkuje nadmierną złożonością modelu.
Dodatkowe problemy z tradycyjnym ABC Zasobochłonny Kosztowny i trudny w utrzymaniu i aktualizacji model ABC w związku z zachodzącymi w firmie zmianami (dochodzą nowe działania, zmienia się poziom wykonywanych działań i konsumpcji zasobów). Kosztowne prowadzenie wywiadów w celu aktualizacji modelu. Nieskalowalny Ograniczona ilość i złożoność działań; maskuje zróżnicowanie i złożoność procesów zachodzących w firmie, zachowań klientów, konsumpcji zasobów. Statyczny Zmiany w strukturze produktów oraz poziomie działań wymagają ponownych analiz, a niekiedy wręcz przemodelowania systemu ABC Niedokładny Zakłada 100% efektywność zasobów. Uśrednione koszty jednostkowe
Różnice w zachowaniu klientów Klienci o wysokich kosztach obsługi Kupują produkty na zamówienie Zamawiają małe ilości Zróżnicowane terminy dostaw Zróżnicowane wymagania odnośnie dostaw Zamówienia ręczne Wysoki poziom wsparcia przedsprzedażnego (marketingowego, technicznego, handlowego) Wysoki poziom wsparcia posprzedażnego (instalacja, szkolenia, gwarancja, help desk) Długi okres kredytowania lub płacą nieterminowo Klienci o niskich kosztach obsługi Zamawiają standardowe produkty Kupują duże ilości Stałe terminy dostaw Standardowe warunki dostaw Zamówienia elektroniczne (EDI) Niski poziom obsługi przedsprzedażnej (standardowe ceny i warunki zamówień) Brak konieczności wparcia posprzedażnego Płacą terminowo, krótkie terminy płatności
Time-Driven ABC nie posługuje się wartościami średnimi! Identyfikuje różnice w każdej transakcji i symuluje wielkość konsumowanych zasobów oraz ich koszt. Zamodelowany proces przyjmowania zamówień: Otrzymane przez fax (6 minut) Zamówienie specjalne (5 minut) Złożenie zamówienia (2 minuty) Otrzymane przez EDI (1 minuta) Kontrola przez system (0 minut) Sprawdzenie zdolności kredytowej (10 minut) Zakończenie zamówienia (2 minuty) Otrzymane przez telefon (8 minut) Kontrola ręczna (3 minuty) Nowy klient (5 minut)
Time-Driven ABC nie posługuje się wartościami średnimi!!! Koszt obsługi Zamówienie 1 Działania Czas Złożenie zamówienia 2 min Otrzymane przez fax 6 Kontrola ręczna 3 Zamówienie specjalne 5 Sprawdzenie zdolności 10 kredytowej Zakończenie zamówienia 2 Zamówienie 2 Działania Czas Złożenie zamówienia 2 min Otrzymane przez EDI 1 Kontrola przez system 0 Zakończenie zamówienia 2 4.6zł/zam. Różnica 106%!!! 2.25zł/zam.
Time-Driven ABC nie posługuje się wartościami średnimi!!! Koszty transportu Koszt transportu 5000zł 8000zł Wykorzystanie ładowności 70% 90% Odległość 500 km 1000 km Wykorzystanie palet 100 opakowań (1 x1 x1 każde) 100% 30 opakowań (1 x1 x2 każde) 60% 42gr./szt. 98gr./szt. Różnica 133%!!!
Time-Driven ABC nie posługuje się wartościami średnimi!!! Koszt magazynowania 100 opakowań (5 szt./op.) 30 opakowań (10 szt./op.) 90 dni 120 dni 25gr./szt. 55gr./szt. Różnica 55%!!!
Założenia TD-ABC Punktem wyjścia w T-D ABC jest określenie puli kosztów zaangażowanych w wykonywanie określonych działań W Punkcie Obsługi Klientów możemy zidentyfikować koszty osobowe (pracowników mających bezpośredni kontakt z klientami i ich kierowników), oraz inne zasoby z których korzystają pomieszczenia, komputery, telefony, wyposażenie itp. łącznie 25 000 zł
Praktyczna wydajność zasobów Określona zostaje tzw. praktyczna maksymalna wydajność zasobów Np. w Punkcie Obsługi Klientów pracuje 5 osób. Każdy zatrudniony pracuje średnio 172 h w ciągu miesiąca. Jeśli praktyczna wydajność ich pracy wynosi 80%, wówczas efektywny czas pracy to 138 h/miesiąc, czyli łącznie 688 h dla całego POK
Kalkulacja kosztu jednostki czasu Ustalony zostaje koszt jednostki czasu Koszt jednostki czasu = koszt zasobów dostarczonych do puli kosztowej praktyczna wydajność zasobów Koszt jednostki czasu = 25 000 zł 688 h = 36,34 zł/h = 0,61 zł/min
Równania czasu Otrzymane przez fax (6 minut) Zamówienie specjalne (5 minut) Złożenie zamówienia (2 minuty) Otrzymane przez EDI (1 minuta) Kontrola przez system (0 minut) Sprawdzenie zdolności kredytowej (10 minut) Zakończenie zamówienia (2 minuty) Otrzymane przez telefon (8 minut) Kontrola ręczna (3 minuty) Nowy klient (5 minut) Przykład: Wprowadzenie zamówienia = Złożenie zamówienia 2 min + Jeżeli zamówienie złożone przez: fax 6 min EDI 1 min telefon 8 min + Jeżeli potrzebna była kontrola ręczna 3 min + Jeżeli klient zgłosił potrzebę zamówienia specjalnego 5 min + Jeżeli konieczne było sprawdzenie zdolności kredytowej klienta 10 min + Jeżeli konieczne było wprowadzenie danych nowego klienta 5 min + Aby zakończyć wprowadzanie zamówienia 2 min
Równania czasu Modelują różnorodność zdarzeń i procesów gospodarczych zachodzących w przedsiębiorstwie Umożliwiają kalkulację czasu (a tym samym również kosztu) potrzebnego do wykonania produktu działania zorientowanego na określony obiekt kosztowy
Przykład Punkt Obsługi Klienta Założenia: Liczba osób 5 Czas pracy jednej osoby 172 h (10 320 min) Koszt ogółem za miesiąc Nominalny czas pracy w miesiącu (5 osób 172h 60") Efektywny czas pracy (80% czasu nominalnego) Koszt 1 minuty pracy 25 000 zł 51600 min 41280 min 0,61 zł /min
Przykład cd. Proces: 1. Obsługa Klienta Działania: 1.1 Wprowadzenie zamówienia do systemu 1.2 Wprowadzenie wniosku kredytowego 1.3 Ustalenie zdolności kredytowej klienta 1.4 Przygotowanie i wysłanie raportu Wprowadzenie zamówienia do systemu = 3 min + jeżeli(nowy klient=true;2;0) + jeżeli(zamówienie_specjalne=true;3;0) + jeżeli(wiarygodność=true;1;10) + 0,5*liczba_pozycji_na_zamówieniu
Przykład cd. Dane z systemu transakcyjnego za ostatni tydzień: Klient A Klient B Klient C Klient D Liczba zamówień 5 3 1 7 Nowy F F F F F T F F T F F F F F F F Zamówienie specjalne F T F T F F F F T F F F F T F F Wiarygodność T T T F F T T T T T T T F T T T # pozycji na zamówieniu 5 10 2 11 7 4 5 3 7 6 14 1 8 3 5 2 Czas działania 6,5 12 5 21,5 16,5 8 6,5 5,5 12,5 7 11 4,5 17 8,5 6,5 5 Koszt działania 3,97 7,32 3,05 13,12 10,07 4,88 3,97 3,36 7,63 4,27 6,71 2,75 10,37 5,19 3,97 3,05 Koszt ogółem 37,52 zł 12,20 zł 7,63 zł 36,30 zł
Koszt działań w POK 1.1 Wprowadzenie zamówienia do systemu 1.2 Wprowadzenie wniosku kredytowego 1.3 Ustalenie zdolności kredytowej klienta 1.4 Przygotowanie i wysłanie raportu Klient A Klient B Klient C Klient D 3 750 1220 8 4 630 500 120 0 270 4 200 450 210 1 740 125 97 18 142 Koszt obsługi klienta 8 575 zł 1 887 zł 236 zł 6 782 zł Ogółem koszty działań Nominalny poziom zasobu 17 480 zł 25 000 zł Wskaźnik efektywności 69% Poziom niewykorzystanych zasobów 31%
T-D ABC - zalety Integracja z istniejącymi systemami ERP, CRM Możliwość oddania różnorodności zdarzeń i procesów gospodarczych; brak konieczności nadmiernej rozbudowy modelu Zwiększenie wiedzy nt. procesów ich wydajności i sprawności Ukazuje stopień wykorzystania zasobów Możliwość benchmarkingu wewnętrznego Łatwość aktualizacji i modernizacji ustawiczne zmiany Analiza Rzeczywistosci Implementacja Strategii Modelowanie Analiza Rezultatów
Ustawiczne zmiany Analiza Rzeczywistości Implementacja Strategii Modelowanie Analiza Rezultatów
T-D ABC - zalety Integracja z istniejącymi systemami ERP, CRM Możliwość oddania różnorodności zdarzeń i procesów gospodarczych; brak konieczności nadmiernej rozbudowy modelu Zwiększenie wiedzy nt. procesów ich wydajności i sprawności Ukazuje stopień wykorzystania zasobów Możliwość benchmarkingu wewnętrznego Łatwość aktualizacji i modernizacji Łatwość rozbudowy modelu duża skalowalność Możliwość prognozowania (nie tylko kosztów materiałów, ale również kosztów pracy) Wsparcie w ustalaniu TCO Cost intelligence - skupienie uwagi na ulepszaniu procesów zamiast redukcji kosztów