Agenda. 2. Zarządzanie rentownością produktów. 3. Zarządzanie rentownością klientów. 5. Zarządzanie działaniami. 7. Zarządzanie zasobami

Transkrypt

1 Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów Activity Based Management (ABM) Zarządzanie kosztami działań Target Costing Marcin Pielaszek Agenda 1. Wprowadzenie 2. Zarządzanie rentownością produktów 3. Zarządzanie rentownością klientów 4. Nowe produkty, nowi klienci 5. Zarządzanie działaniami 6. Koncepcja czynników kosztotwórczych 7. Zarządzanie zasobami 8. Wdrażanie systemów ABC/ABM Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza 2 Zastosowanie ABC w podejmowaniu decyzji Ilustracja wykorzystania rachunku kosztów działań w procesie podejmowania decyzji Wykonywać jak najlepiej (operacyjne ABM) zasobów i działań Wartość dla akcjonariuszy Usprawnianie działań Zarządzanie rentownością Zarządzanie działaniami (Activity Based Management) obiektów finalnych Rachunek kosztów działań Dokonywać jak najlepszych wyborów (strategiczne ABM) Rentowność Strategiczne ABM Najczęściej wykorzystywane zastosowanie informacji z ABC w zarządzaniu: Zarządzanie rentownością portfela produktów, Zarządzanie rentownością portfela klientów, kanałów dystrybucji i rynków, Wprowadzenie nowych produktów, Pozyskiwanie nowych klientów, kanałów dystrybucji i rynków. Zarządzanie niewykorzystanym potencjałem, Źródło: Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1

2 Operacyjne ABM Najczęściej wykorzystywane zastosowanie informacji z ABC w zarządzaniu: Zarządzanie działaniami nie wnoszącymi wartości w celu optymalizacji kosztu produktu, klienta, kanału dystrybucji, rynku, Integracja z informacjami niefinansowymi Krótkookresowa optymalizacja sprzedaży Zarządzanie rentownością portfela produktów 5 Hierarchia działań Potencjalne decyzje podejmowane w oparciu o rachunek kosztów działań 1. Polityka cenowa Rozważenie możliwości podniesienia ceny na sprzedawane produkty, skuteczne negocjacje z regulatorem ustawowym 2. Wprowadzanie substytutów Zastąpienie produktów tańszymi odpowiednikami 3. Przeprojektowanie produktów Zmiana funkcjonalności produktu 4. Zmiana sposobu wytwarzania Eliminacja krótkich serii, operacji szczególnie skomplikowanych itp. 5. Wycofanie produktu Zaprzestanie sprzedaży produktu 7 8 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 2

3 Przykłady kosztów na poziomie produktu i klienta Zarządzanie rentownością portfela klientów produktu Standardowe operacje technologiczne Standardowa kontrola jakości Transport do centralnego magazynu Reklama produktu klienta Nietypowe operacje technologiczne na zamówienie Dodatkowa kontrola jakości na zamówienie klienta Transport z magazynu do klienta Reklama skierowana do wybranych klientów Promocje w wybranych punktach sprzedaży Indywidualne warunki gwarancji Indywidualne terminy płatności 10 klienta Segmentacja klientów Przychody ze sprzedaży Segmentacja klientów według kryterium rentowności wytworzenia standardowych produktów Marża brutto produktów sprzedaży produktów Marża produktów klienta Marża klienta Dodatkowa kontrola jakości na zamówienie klienta Nietypowe operacje technologiczne na zamówienie Transport z magazynu do klienta Reklama skierowana do wybranych klientów Promocje w wybranych punktach sprzedaży Indywidualne terminy płatności Skumulowana marża produktów Pasywni - Skoncentrowani na produkcie- Dobrze płacą - Oferta i sposób obsługi - Ale wysokie dopasowany do ich potrzeb wymagania Nabywcy - Wrażliwi na ceny - Nie wymagają dodatkowych usług Klienci rentowni Wymagający Klienci nierentowni Agresywni - Wymagają niskich cen i specjalnej obsługi - Wykorzystują swoją siłę na rynku Część kosztów wynika ze specyficznych relacji przedsiębiorstwa z klientem współpracy z klientem Źródło: B.Shapiro, K.Rangan, R.Moriarty, E.Ross, Manage Customers for Profits (Not Just Sales), HBR, Sept.-Oct Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 3

4 klienta wg działań Nośniki kosztów klienta (czynniki kosztotwórcze) Niskie koszty Produkty standardowe Popyt przewidywalny Duże dostawy Bliskość klienta Standardowe procedury sprzedaży (oferta, cennik) Brak obsługi posprzedażnej Elektroniczne przetwarzanie danych Krótki cykl zapłaty Wysokie koszty Produkty na zamówienie Zamówienia natychmiastowe Małe i częste dostawy Oddalenie klienta Czynności przedsprzedażne (negocjacje, doradztwo, przetarg) Obsługa posprzedażna (szkolenie, serwis, gwarancja) Tradycyjne formy komunikacji Długi cykl zapłaty Na podst. : J.G.Burch, Cost and Management Accounting: A Modern Approach, West Publishing Co Hierarchia kosztów przy wykorzystaniu rachunku kosztów działań Analiza rentowności klienta z uwzględnieniem różnych poziomów zarządzania Przychody na poziomie zamówienia Wynik na poziomie zamówienia Rentowność na poziomie zamówienia (%) 70% klienta Wynik na poziomie klienta Rentowność na poziomie klienta (%) na poziomie kanału dystrybucji Wynik na poziomie kanału dystrybucji Rentowność na poziomie kanału dystrybucji (%) 30% % Firma Segment rynku Kanał dystrybucji Klient Zamówienie Ilustracja analizy rentowności klienta z uwzględnieniem różnych poziomów zarządzania Wzrost ilości klientów oraz zwiększanie skomplikowania procesów powoduje spadek znaczenia nośników na poziomie jednostkowym 15 Źródło: G. K. Świderska, Rachunkowość menedżerska i rachunek kosztów, MAC/Difin, 2003 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 4

5 Informacja dla potrzeb nowych produktów Nowe produkty, nowi klienci 18 Informacja dla potrzeb nowych klientów proste Cykl życia klienta złożone Przyczyna-skutek Działania VA i NVA Działanie 1 Działanie 2 Przyczyna-skutek... Działanie n... Pełne koszty związane z nowym klientem 19 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 5

6 Klient nie jest zainteresowany płaceniem za wykonywanie działań, które nie wnoszą dla niego wartości dodanej Działania zwiększające wartość dla klienta (value-added, VA) Zarządzanie kosztami powinno w sposób ciągły przyczyniać się do tworzenia wartości dla klientów Formuła wskaźnika efektywności kosztowej działania wykonywane w przedsiębiorstwie, w wyniku których powstaje produkt o cechach pożądanych przez klienta oraz wymagany przez klienta sposób obsługi Wskaźnik efektywności kosztowej = działań zwiększających wartość dla klienta Całkowite koszty 1 Działania niezwiększające wartości dla klienta (nonvalue-added, NVA) działania, których wykonywanie w przedsiębiorstwie nie powoduje powstawania cech produktu mających wartość dla klienta Przedsiębiorstwo powinno dążyć do sytuacji, w której wszystkie ponoszone koszty przyczyniają się do tworzenia wartości dla klientów firmy Rachunek kosztów działań pozwala na identyfikację działań zwiększających i niezwiększających wartości dla klienta Kreowanie wartości dla klienta Przykłady działań zwiększających i niezwiększających wartości dla klienta Działania zwiększające wartość użytkową produktu dla klienta (VA) innowacje produkcja produktu o pożądanych cechach pożądany sposób obsługi klienta Działania niezwiększające wartości użytkowej produktu dla klienta (NVA) przygotowanie produkcji transport wewnątrz zakładowy przestoje kontrola magazynowanie, składowanie rozwój, efektywne wykonywanie redukcja, eliminacja Podstawowe działania zwiększające wartość dla klienta Działania niewidoczne dla klienta wspierające proces podstawowy Działania niezwiększające wartości, które muszą być wykonywane Działania niezwiększające wartości dla klienta Działania zmniejszające wartość dla klienta Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 6

7 Kierunki zarządzania działaniami Strategie budowane wokół działań 1. Intensyfikacja Rozwijanie działań, które są mocną stroną przedsiębiorstwa 2. Rozszerzenie Wykorzystanie działań, będących mocną stroną, do opanowania nowych rynków 3. Uzupełnienie Zsynchronizowanie własnych działań z procesami klientów / dostawców 4. Dywersyfikacja Oferowanie własnych działań wspomagających jako usługi dla klientów 5. Przekształcenie Tworzenie nowych działań zwiększających wartość dla klienta Analiza czynników kosztotwórczych oraz finansowe i niefinasowe mierniki efektywności wspierają... Perspektywa rozliczania kosztów Perspektywa procesów Elementy kosztowe Integracja ABC z systemami informacji niefinansowej (koncepcja czynników kosztotwórczych) Czynniki kosztotwórcze złożone Działania Mierniki efektywności Produkty / Klienci... poprawę efektywności wykonywania działań oraz zwiększanie wydajności zasobów 28 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 7

8 Ilustracja zastosowania analizy czynników kosztotwórczych Perspektywa rozliczania kosztów Perspektywa procesów proste Czynniki kosztotwórcze Mierniki efektywności Za długie przerwy w pracy Zbyt wielu pracowników choruje Zbyt długi czas przestawiania niektórych maszyn Niektóre serie są bardzo krótkie Duża liczba natychmiastowych zamówień poza harmonogramem Mechanicy Czas pracy Przygotowanie produkcji Liczba operacji Średni czas przerw Średnia liczba dni choroby liczba przygotowań przekraczających średni czas o 10% Przeciętna długość serii Liczba zamówień natychmiastowych Zarządzanie niewykorzystanym potencjałem Produkty 29 W ABC zasoby możemy podzielić na dwie kategorie: zasoby elastyczne i zasoby zaangażowane Podział zasobów z punktu widzenia ciągłości ich zakupu Rachunek kosztów działań pozwala na skuteczne zarządzanie niewykorzystanymi zasobami różnych kategorii proste zaangażowane: nabywane w sposób nieciągły, które nie mogą być elastycznie dopasowywane do zapotrzebowania Pracownik Stałe wynagrodzenie Ubezpieczenie społeczne Stanowisko pracy Maszyna Amortyzacja Planowane remonty Zajmowana powierzchnia Stopień niewykorzystania zasobów produkcyjnych i nieprodukcyjnych jest badany na bazie ich indywidualnych nośników elastyczne: nabywane w sposób ciągły, w miarę zapotrzebowania Pracownik Wynagrodzenie akordowe Praca w nadgodzinach Maszyna Energia elektryczna Materiały eksploatacyjne wykorzystane Działania niewykorzystane: Pracownicy niewykorzystane: Pomieszczenia niewykorzystane: Maszyny ABC pozwala na precyzyjne określenie kosztów niewykorzystanego potencjału, dostarczając jednocześnie informacji niefinansowych niezbędnych dla podjęcia decyzji... Obiekty finalne Odpowiedzialność Kontrola Alokacja Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 8

9 Kierunki zarządzania niewykorzystanym potencjałem na bazie informacji z rachunku kosztów działań 1. Redukcja niewykorzystywanego potencjału Rozważenie możliwości sprzedaży lub likwidacji niewykorzystywanego potencjału 2. Realokacja potencjału w kierunku istniejących działań zwiększających wartość dla klienta Zwiększenie ilości działań oczekiwanych przez klienta Krótkookresowa optymalizacja wykorzystania zasobów w przypadku niepełnego wykorzystania zdolności produkcyjnych 3. Realokacja potencjału w kierunku nowych produktów i klientów Wykorzystanie potencjału w nowych obszarach działalności przedsiębiorstwa 33 Nie wszystkie koszty są istotne z punktu widzenia podejmowania decyzji w krótkim okresie Analiza możliwości zarządzania kosztami w różnym horyzoncie czasowym Tradycyjny rachunek kosztów uzależnia zmienność kosztów od zmian w wielkości produkcji Ilustracja wykorzystania tradycyjnego rachunku kosztów zmiennych do podejmowania decyzji krótkookresowych zużywanych zasobów Pomieszczenia słabo reagują na podejmowane decyzje Ograniczona informacja o przyczynach zmienności kosztu Maszyny i Urządzenia zmieniające się w stosunku do rozmiarów produkcji zmienne Pracownicy Materiały silnie reagują na podejmowane decyzje firmy Horyzont czasowy podejmowanych decyzji Pozostałe koszty stałe Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 9

10 Rachunek kosztów działań uzależnia zmienność kosztów od zmian w wolumenie nośników kosztów Ilustracja wykorzystania rachunku kosztów działań do podejmowania decyzji krótkookresowych Pełna informacja o przyczynach zmienności kosztów firmy zmieniające się w stosunku do: wielkości produkcji ilości serii Ilości operacji kontrolnych liczby operacji transportowych... zasobów elastycznych Wdrażanie ABC Pozostałe koszty zasobów zaangażowanych Przekonać zarządzających do zmiany 2. Zaplanowanie wdrożenia Wywołać zainteresowanie rachunkiem ABC Ustalić: Zlikwidować bariery: Cele wdrożenia Rachunek ABC jest zbyt skomplikowany Wynik wdrożenia Wystarczy unowocześnić obecny system Zakres wdrożenia Nie potrzebujemy bardziej dokładnego rachunku kosztów Zespół wdrożeniowy Rachunek kosztów nie jest potrzebny dla zarządzania Harmonogram wdrożenia Pozyskać zaangażowanie zarządzających Budżet kosztów wdrożenia Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 10

11 3. Zbieranie informacji Wykorzystać: Istniejące systemy informacyjne i bazy danych Istniejące normy, standardy i procedury Wywiady z pracownikami Ankiety dla pracowników Obserwacje W razie potrzeby dodatkowe badania 4. Budowa modelu rachunku ABC Określenie wykonywanych działań Określenie zasobów przedsiębiorstwa Identyfikacja powiązań między zasobami i działaniami Identyfikacja nośników kosztów działań Mapa kosztów przepływ kosztów dla kalkulacji kosztów produktów, klientów, odbiorców itp. Na bieżąco sporządzać dokumentację wdrożenia Zapewnienie wykorzystania rachunku ABC Szkolenia dla użytkowników Określenie zasad korzystania z baz danych ABC Zdefiniowanie raportów Usprawnianie ABC 43 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 11