Ocena efektywności działań logistycznych

Transkrypt

1 Dr Mariusz Maciejczak Ocena efektywności działań logistycznych Opracowanie na podstawie: materiałów z konferencji Zarządzanie Dystrybucją i Magazynowaniem, zorganizowanej przez Deloitte&Touche. Warszawa czerwca 2002r. R.S. Kaplan, R. Cooper: Zarządzanie kosztami i efektywnością. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000 Tomasz Zieliński: Koszty i efektywność procesów w rachunku kosztów działań (ABC). Czasopismo Logistyka Nr 3/2001 [dostępny w internecie] A. Januszewski: Sedno sprawy kosztów według ABC - Analiza kosztów działań ABC. Magazyn CEO, 2004 [dostępny w internecie]

2 Sytuacja wyjściowa Udział kosztów logistyki w obrocie według różnych badań waha się w granicach od 6% do 40% [2005r.] Programy efektywnej poprawy produktywności w logistyce prowadzą do redukcji kosztów od 10% do 20% [2005r.] EFEKTYWNOŚĆ LOGISTYKI Zwiększanie nakładów celem osiągnięcia wyższych rezultatów, lub Redukacja kosztów Jednak należy pamiętać, że dążenie do redukcji kosztów ma tylko wtedy sens, kiedy prowadzi do zwiększenia zysków firmy

3 Koszty Logistyczne Koszty ponoszone przez firmę związane z poruszaniem dóbr przez firmę i z organizacją tego ruchu. Przykładowe rodzaje kosztów: koszty magazynowania koszty transportu koszty zarządzania materiałami koszty opakowań Koszty magazynowania koszty osobowe pracowników (zakupy, kontrola zapasów, planowanie, wprowadzanie zamówień, załadunek, fakturowanie) automatyzacja logistyki Improwizacja, np. zamówienia z ostatniej chwili Istnieje wiele podziałów kosztów logistyki w zależności od przyjętych kryteriów

4 Zadanie W grupach po 2 osoby Wybierając kryterium podziału Wyodrębnić koszty logistyczne

5 Koszty logistyczne i kryteria ich wyboru

6 Charakterystyka kosztów logistycznych Rozproszenie wśród wielu grup kosztów Wysoki i często rosnący udział w całkowitych kosztach działania przedsiębiorstwa Zmienność wielkości w poszczególnych okresach Rozdzielenie odpowiedzialności za ich kształtowanie Szeroki zakres rodzajowy - pracochłonność czynności analitycznych związanych z ustaleniem wielkości tych kosztów

7 Przekroje strukturalne kosztów logistyki i ich powiązania Przekrój rodzajowy kosztów Przekrój według faz przepływu i miejsc powstawania kosztów Przekrój według podstawowych obszarów logistyki Koszty materialne amortyzacja zużycie materiałów, paliw i energii usługi obce materialne Koszty niematerialne koszty pracy usługi niematerialne koszty kapitału obcego wydatki pieniężne z tytułu podatków i opłat Pozostałe koszty bezpośrednio kształtujące wyniki przedsiębiorstwa Koszty fazy zaopatrzenia działu zaopatrzenia działu magazynów działu transportu Koszty fazy produkcji działu sterowania produkcją działu transportu wewnętrznego Koszty fazy dystrybucji działu zbytu działu transportu działu magazynów Koszty przepływu fizycznego Koszty zapasów Koszty procesów informacyjnych Źródło: Logistyka w przedsiębiorstwie, Czesław Skowronek, Zdzisław Sarjusz - Wolski, PWE

8 Analiza kosztów logistycznych CELE: Poznanie poziomu i struktury kosztów logistyki i ich wpływu na całokształt działalności przedsiębiorstwa Ocena racjonalności kształtowania się kosztów Planowanie i budżetowanie kosztów Np. Jakie będą skutki podniesienia poziomu obsługi klienta z 80% do 95%? Co jest lepsze: bezpośrednia dostawa czy skorzystanie z centrum dystrybucyjnego? Czy możliwe jest zaoszczędzenie na samodzielnym zorganizowaniu transportu od dostawcy?

9 Warunki, jakie powinien spełniać rachunek kosztów zorientowanych na logistykę 1. Odzwierciedlenie przepływu materiałów i produktów 2. Umożliwienie dokonywania analizy kosztów oraz przychodów w podziale na rodzaje konsumentów, segmenty rynku oraz kanały dystrybucyjne 3. Unikanie posługiwania się wartościami średnimi 4. Dostarczenie wiarygodnych informacji dla bardziej efektywnego wykorzystania środków

10 Sposoby analizy kosztów firmy Zamiast analizować firmę od strony kosztów... Koszty pośrednie. produkcji Wynagrodzenia 4,500,000 Materiały 50,000 Koszty ogólne 350,000 4,900,000 Sprzedaż i Marketing Wynagrodzenia 1,200,000 Materiały 60,000 Koszty ogólne 150,000 1,410, spójrzmy na firmę od strony działań Koszty działań Dystrybucja i obsługa klienta Wynagrodzenia 1,100,000 Materiały 40,000 Koszty ogólne 200,000 1,340,000 RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT Przychód 30,000,000 Koszty: Bezpośrednie koszty robocizny 6,000,000 Koszty surowców 5,000,000 Koszty ogólne: Inne działy pomocnicze Wynagrodzenia 1,000,000 Materiały 30,000 Koszty ogólne 120,000 1,150,000 Pośrednie koszty robocizny 9,000,000 Materiały 180,000 Ogólne koszty administracji i sprzedaży 820,000 Suma kosztów 21,000,000 ZYSK OPERACYJNY 9,000,000 ANALIZA KOSZTÓW DZIAŁAŃ ACTIVITY BASED COSTING - ABC Rozwój produktu 400,000 Pozyskanie klientów 500,000 Opracowanie zapytań 400,000 Przetworzenie zamówień 1,500,000 Przetworzenie zapytań klientów 1,350,000 Przyjęcie surowców 750,000 Planowanie produkcji 640,000 Konserwacja sprzętu 1,200,000 Pakowanie i wysyłka produktów 1,000,000 Generowanie sprawozdań 460,000 Obsługa systemu informatycznego 1,100,000 Sprawozdania dla Zarządu 700,000 Suma kosztów 10,000,000

11 ABC Rachunek kosztów działań Opublikowane w 1985 r. przez Roberta Kaplana wyniki badań świadczą, że w przemyśle amerykańskim od ponad stu lat koszty pośrednie wciąż rosną (od 40 do 70%), podczas gdy udział płac bezpośrednich w ogólnej sumie kosztów wydatnie maleje (z 55 do 25%). Nieuzasadnione jest zatem dalsze stosowanie płac bezpośrednich jako podstawy rozliczania kosztów pośrednich (jak w tradycyjnym rachunku kosztów), tym bardziej, że należy się spodziewać utrzymania wzrostowej tendencji kosztów pośrednich.

12 Czym różni się metoda ABC od tradycyjnego rachunku kosztów? Tradycyjny rachunek kosztów: cel: sprawozdawczość obligatoryjna alokacja kosztów według sztucznych kryteriów koncentracja na strukturach organizacyjnych Metoda ABC: cel: dostarczanie przesłanek do właściwej alokacji zasobów określa prawdziwy łańcuch przyczynowoskutkowy zaczynając od klientów poprzez produkty i usługi oraz działania z nimi związane, a kończąc na wykorzystanych zasobach koncentracja na działaniach i procesach Podejmowanie błędnych decyzji z powodu braku właściwych informacji o kosztach Podejmowanie SKUTECZNYCH decyzji na podstawie WŁAŚCIWYCH informacji o kosztach

13 Model ABC Zasoby Konsumowane przez Nośniki kosztów Działania Konsumowane przez Obiekty kosztowe

14 Nośniki kosztów

15 Metoda ABC

16 Metoda ABC

17 Zalety ABC Bardziej realistyczne ujecie łańcucha kosztów - szczególnie w przedsiębiorstwach logistycznych, gdzie koszty pośrednie są proporcjonalnie znaczne. Zakłada, że to działania a nie produkty powodują koszty, zaś produkty ostatecznie koszty te absorbują. Zwraca uwagę na rzeczywiste zachowanie się kosztów i precyzyjnie wykazuje działania nie dodające wartości do produktu. Jest elastyczny na tyle, aby odnosić koszty nie tylko na produkty ale również na inne obiekty kalkulacji: procesy, segmenty rynku, klientów i obszary odpowiedzialności.

18 Problemy z ABC Identyfikacja i dobór czynników kosztotwórczych, oddających kompleksowość działalności. Założenie proporcjonalności pomiędzy czynnikiem kosztotwórczym, a wielkością kosztów pośrednich. Problem z kosztami wspólnymi, które trudno rozdzielić na konkretne działania, a nawet jest to często niemożliwe.

19 Cztery etapy wprowadzania metody ABC Zdefiniować działania Zdefiniować koszty działań Zdefiniować produkty, usługi i klientów Przydzielić koszty do produktów, usług i klientów Przygotować listę działań Podzielić działania na grupy Zdefiniować koszty w oparciu o dane z działu księgowego i rozmowy z pracownikami Zdefiniować nośniki kosztów związane z zasobami Zdefiniować produkty (usługi) oferowane przez firmę i klientów zaopatrywanych w te produkty (usługi) Zdefiniować działania niezbędne do wytworzenia produktów (usług) lub związane z określonym klientem Zdefiniować nośniki kosztów poszczególnych działań

20 ABC przykład

21 Rachunek ABC

22 Od ABC do VBM Piramida informacji zarządczej Zarządzanie działaniami (Activity Based Management) wspomaga VBM umożliwia bezpośrednią integrację z ABC i efektywne zarządzanie poszczególnymi działaniami, a w szczególności tymi, które wnoszą wartość dodaną Rachunek kosztów działań (Activity Based Costing) jest fundamentem VBM umożliwiającym przypisanie kosztów do aktywności, produktów i klientów i dodatkowo umożliwia określenie elementów nie wnoszących wartości dodanej 22 Etap 3 Zarządzanie Etap 4 Modyfikacja VBM ABM ABC Etap 2 Mierniki ERP Etap 1 Zdefiniowanie Zarządzanie poprzez wartość firmy (Value Based Management) określa elementy - nośniki wartości, na których szczególnie należy się skupić aby zwiększać wartość firmy Activity Based Scorecard Strategiczna Karta Wyników (Activity Based Scordcard) integruje ABM i ABC oraz bezpośrednio wiąże zasoby i działania firmy z realizacją strategii firmy, a także określa różnicę pomiędzy obecnymi efektami działań a wynikami oczekiwanymi

23 Podstawowe mierniki wartości tworzonej przez logistykę Wskaźniki satysfakcji klienta (customer satisfaction) Wartość dodana dla klienta (customer value added) Analiza kosztu posiadania (total cost of ownership) Analiza zyskowności (profitability analysis) Strategiczny model zysku (strategic profit model) Wskaźniki wartości dla akcjonariuszy (sharholder value) 23