Trudne czasy wymagają radykalnych decyzji. Piotr Polak

Transkrypt

1 Trudne czasy wymagają radykalnych decyzji Piotr Polak

2 Mity, powielane w szkołach biznesu i programach MBA Genialny pomysł na biznes i dobra strategia rynkowa jako warunki przetrwania i powodzenia na rynku Charyzmatyczny przywódca Efekt skali a rentowny klient Zogniskowanie na maksymalizację zysku Benchmarking i najlepsze praktyki

3 Paradygmat Collinsa-Porrasa Przestaliśmy postrzegać firmę jako narzędzie tworzenia produktów i zaczęliśmy postrzegać produkty jako narzędzia pomagające w budowaniu firmy Wizjonerskie organizacje

4 Przywiązanie i sentymenty Produkty Klienci Ludzie Model funkcjonowania Sposób myślenia

5 Produkty - problemy Utrzymywanie nierentownych produktów i oczekiwanie na cud Brak wiedzy o rzeczywistej rentowności poszczególnych produktów Obawa, że wycofanie produktu lub usługi spowoduje utratę klientów, spadek sprzedaży, zmniejszenie zysku Poszukiwanie nowych produktów w celu zwiększenia sprzedaży i poprawy rentowności

6 Produkty - rozwiązania Rachunek kosztów działań (ABC) jako metoda oceny rentowności produktów Podjęcie działań zmierzających do poprawy rentowności i wyeliminowania produktów nierentownych Zmiana w sposobie wytwarzania produktu lub usługi (technologiczna lub organizacyjna)

7 Klienci - problemy Reguła Pareto a Reguła Seldena-Colvina (2003): Pareto: 20% klientów generuje 80% zysku Selden-Colvin: najlepszych 20% klientów generuje 150% zysku, najgorszych 20% klientów konsumuje do 75% zysku i tylko skąd wiadomo, które jest te właściwe 20%?

8 Klienci - problemy Klient okazjonalny a lojalny klient według Reinartza Kummana (2000): Zyski nie rosną wraz z okresem współpracy z danym klientem Koszty obsługi lojalnego klienta nie są niższe od kosztów obsługi klienta dopiero pozyskanego, a często dodatkowe wymagania powodują lawinowy wzrost kosztów obsługi Średnie ceny płacone przez klienta lojalnego nie są wyższe

9 Klienci - rozwiązania CLV (Customer Life-Time Value) jako metoda oceniania rentowności klienta, zasadności dalszej współpracy, lub oceny kosztów marketingu, która zależna jest od: Oczekiwanych wpływów od klienta w przewidywanym okresie współpracy Właściwej alokacji kosztów do danego klienta Wymaganej stopy dyskontowej Zakładanego okresu współpracy z klientem Stopnia prawdopodobieństwa że klient będzie aktywny w zakładanym okresie współpracy

10 CLV(Cusotmer LifeTime Value) CLV = Średnia wartość zamówienia w okresie X Przewidywana ilość okresów współpracy X Marża/Zysk X Współczynnik prawdopodobieństwa takiego scenariusza lub CLV i = [$M - $R] * [(1+d)/(1+d-r)]

11 CLV case study (marketing) Scenariusz 1 Sprzedaż = zł Ilość przesyłek / miesiąc = Cena = 12 zl / przesyłkę COGS = zł Ryczałt za odbiory = zł/miesiąc Stawka za dostawę = 3 zł / przesyłkę Koszty networku = 2 zł / przesyłkę Wydatki na marketing = zl/mies. Oczekiwana stopa zwrotu = 15% Prawdopodobieństwo = 90% Scenariusz 2 Sprzedaż = zł Ilość przesyłek / miesiąc = Cena = 12 zl / przesyłkę COGS = zł Ryczałt za odbiory = zł/miesiąc Stawka za dostawę = 3 zł / przesyłkę Koszty networku = 2 zł / przesyłkę Wydatki na marketing = zl/mies. Oczekiwana stopa zwrotu = 15% Prawdopodobieństwo = 95% CLV1 = *(1+0,15)/(1+0,15-0,70) CLV1 = *(1+0,15)/(1+0,15-0,70) CLV1 = zł CLV1 = zł Akceptowalny koszt marketingu zł

12 Ludzie - problemy Maskotki w organizacji Opór przed zmianami lub brak akceptacji dla zmian Duża rotacja personelu w firmie Brak inwestycji w szkolenie i rozwój pracowników Pozyskiwanie doświadczonych pracowników z dużych korporacji

13 Ludzie - rozwiązania Optymalizacja struktury organizacyjnej kryzys sprzyja wdrażaniu niepopularnych rozwiązań i zwalnianu osób, pracujących za kombatanctwo Mapowanie procesów i stworzenie procedur operacyjnych Przypisanie procesów jednemu działowi i jednemu kierownikowi Wyeliminowanie operacji, nie tworzących wartości Podnoszenie kwalifikacji kierownictwa

14 Model funkcjonowania problemy Nasza firma zawsze tak działała Nie róbmy tego, to zbyt ryzykowne Inni tak robią Nie oddawajmy tego na zewnątrz, bo utracimy kontrolę, a my sami zrobimy to lepiej i taniej Nie stać nas na to Poczekajmy, co przyniesie czas

15 Model funkcjonowania - rozwiązania Kryzys sprzyja zmianie kierunku działania Kryzys sprzyja wdrożeniu rozwiązań, które wczesniej były nie do zaakceptowania ( Doktryna szoku ) Efektywność ważniejsza niz status quo Poszukiwanie i wdrażanie rozwiązań nowatorskich szansa na zbudowanie przewagi konkurencyjnej Outsourcing produkcji i obsługi w różnych obszarach Nie stać nas na utrzymanie obecnego status quo

16 Zagrożenia tradycyjnego budżetowania i raportowania Brak bieżących informacji o kosztach i rentowności Gromadzenie dużej ilości danych, które nie są następnie wykorzystywane Nieprawidłowa alokacja kosztów, powodująca brak przypisania lub niewłaściwe przypisanie osoby odpowiedzialnej Zebrane dane nie służą podejmowaniu konkretnych decyzji Sposób prezentacji danych prowadzi do wyciągania błędnych wniosków

17 ABC, KPI i raporty tygodniowe Rachunkowość zarządcza, w tym rachunek kosztów działań, w miejsce miesięcznych raportów z księgowości Zaprzestanie pomiarów, wyniki których nie są nastepnie wykorzystywane w celu podejmowania właściwych decyzji Dostosowanie systemu do pomiaru kluczowych wskaźników operacyjnych (KPI) Tgodniowy raport typu flash w celu prognozowania wyniku finansowego oraz podejmowania niezbędnych działań korygujących