Rozwój zwycięskich zespołów zarządzających oparte na studium przypadku projektu coachingu w IBM Polska. Evolution

Transkrypt

1

2 Rozwój zwycięskich zespołów zarządzających oparte na studium przypadku projektu coachingu w IBM Polska Edyta Wojnar IBM Joanna Flanagan Evolution

3 Plan wystąpienia Od menedżerów do inspirujących liderów Od skutecznych menedżerów do zwycięskiego zespołu Kultura organizacyjna i atmosfera pracy źródłem przewagi konkurencyjnej Studium przypadku: Projekt coachingowy w Global Business Services IBM Polska: Geneza i cele projektu Struktura i założenia projektu Przebieg projektu Rezultaty Wnioski, kluczowe czynniki sukcesu, pułapki

4 Geneza i Cele Projektu

5 Model Rozwoju Kapitału Ludzkiego Zwrot na Kapitale Ludzkim (Wartość /Inwestycja = ZnKL) Spełnienie Work- Life Balance Równowaga pomiędzy celami organizacji i życiem osobistym Kompetencje Organizacyjne Zdolność do efektywnego funkcjonowania w ramach struktury i kultury organizacyjnej Kluczowe Umiejętności i Wiedza Rozwój podstawowych umiejętności i wiedzy potrzebnych do efektywnego wykonywania powierzonych zadań Copyright 2007 evolution all rights reserved

6 Cel projektu Wzmocnienie działań IBM w obszarze: Satysfakcja pracowników

7 Oczekiwane korzyści projektu Zabezpieczenie warunków pracy, gdzie pracownicy: Czują się wyjątkowi, ważni, wspierani przez swoich przełożonych i IBM Postrzegają pracę w IBM jako miejsce, gdzie mogą prawdziwie rozwijać siebie i swój talent Chcą szanować swoich kolegów Widzą wartość we współpracy z innymi

8 Grupa docelowa Menedżerowie Team Liderzy Kluczowi pracownicy Priorytet dla osób raportujących do Menedżerów, którzy skorzystali z Programu Coachingowego

9 Struktura i przebieg projektu

10 Harmonogram Projektu Nominacja uczestników Komunikacja i przygotowanie uczestników Raport z inicjacji programu Indywidualna współpraca coachingowa (14 sesji) Raport okresowy & Rekomendacje Raport Końcowy & Rekomendacje Komunikacja od strony HR i Kierownictwa do Menedżerów: - cele i wartość programu: Wyjątkowy program rozwoju osobistego dla wyjątkowych ludzi - nominacja uczestników - wolność decyzji w zakresie uczestnictwicta Miesiąc 0 Miesiąc 1 Miesiąc 2 Miesiąc 5 Miesiąc 7 Wewnętrzna Komunikacja do przełożonych uczestników: Struktura Programu Indywidualne spotkania przełożonych uczestników z coachem: sugestie nt. obszarów rozwoju uczestników Komunikacja HR i przełożonych do uczestników: przygotowanie uczestników do coachingu Informacja nt. inicjacji programu dla przełożonych uczestników, HR i Kierownictwa 1.Indywidualny raport okresowy dla każdego z uczestników. 2 Raport i informacja o postępach i & rekomendacje dla przełożonego uczestnika: spotkanie przełożonego z coachem 3.Skonsolidowany okresowy raport o efektach coachingu dla Kierownictwa i HR 1.Indywidualny raport końcowy dla każdego z uczestników. 2.Raport i informacja o postępach & rekomendacje dla przełożonego uczestnika: spotkanie przełożonego z coachem 3.Skonsolidowany końcowy raport o efektach coachingu dla Kierownictwa i HR Wparcie dla Kierownictwa, Menedżerów i HR, aby zwiększyć wartość coachingu dla organizacji

11 Model Indywidualnej Współpracy Coachingowej Analiza Wstępna Coaching Analiza efektów Coaching Wnioski końcowe 8 spotkań co 1-2 tyg 1 spotk. i raport 4 spotkania co 1-2 tyg. 1 spotk. i raport

12 Rezultaty

13 Od menedżerów do inspirujących liderów Ewolucja od menedżera do lidera w podejściu, w świadomości i w działaniu: Strategiczne podejście w analizie i planowaniu Jasność w zakresie wizji i celów, spójnych z celami organizacji Zmotywowani, z energią do działania i rozwoju biznesu Otwarci i chętni do współpracy w zespole oraz wzajemnego wsparcia Rozwój w zakresie inteligencji emocjonalnej i relacji międzyludzkich Wzrost efektywności osobistej i w ramach kultury organizacyjnej Poprawa równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym

14 Od skutecznych menedżerów do zwycięskiego zespołu Synergia: uwolnienie potencjału biznesowego zespołu Rozwój automotywacji do budowania biznesu opartej na wspólnych aspiracjach i wartościach członków zespołu Długoterminowa stabilność zespołu zarządzającego Samosterujący się zespół = empowerment zamiast zarządzania dyrektywnego Rozwój kultury działania: wyzwanie i nie jestem sam Rozwój samouczącej organizacji = przewaga konkurencyjna i poprawa rezultatów biznesowych

15 Kultura organizacyjna i atmosfera pracy źródłem przewagi konkurencyjnej Utrzymanie i satysfakcja z pracy kluczowych pracowników Synergia: uwolnienie potencjału ludzkiego organizacji Spójność celów pomiędzy osobistymi aspiracjami pracowników i celami organizacji Poczucie wspólnoty i przynależności: otoczenie pracy, gdzie pracownik czuje się szanowany i doceniany oraz chce mu się osiągać spektakularne wyniki Uwolnienie możliwości i wartości dodanej wynikającej z bycia korporacją, know-how organizacji i międzynarodowego zasięgu Rozwój samouczącej organizacji = przewaga konkurencyjna i poprawa rezultatów biznesowych

16 Wnioski i rekomendacje Jak osiągnąć wartość z projektu coachingowego dla organizacji

17 Na czym polega wartość dodana z coachingu dla coachowanego? Osiągnięcie kolejnego poziomu rozwoju: Świadomość swoich celów, możliwości, mocnych stron i wartości Motywacja, aby osiągnąć cele Koncentracja energii w wybranych kierunkach -> zwiększenie prawdopodobieństwa sukcesu Utrzymanie konsekwencji w procesie osiągania celów ze wzlotami i upadkami Docenianie i celebrowanie osiągnięć -> poprawa poczucia własnej wartości -> poprawa samopoczucia -> przyjemniejszy, bardziej otwarty i wyrozumiały współpracownik dla otoczenia

18 Na czym polega wartość dodana z coachingu dla organizacji? Uwolnienie potencjału ludzkiego i biznesowego Synergia: spójność celów i działań: własnych, zespołu i organizacji Stabilność i samosterowanie zespołu Satysfakcja z pracy istniejących pracowników Przewaga konkurencyjna w pozyskiwaniu najlepszych kandydatów Rozwój samouczącej organizacji = przewaga konkurencyjna i poprawa rezultatów biznesowych

19 Jakie czynniki są kluczowe, aby osiągnąć tę wyjątkową wartość? Poszanowanie przez organizację umowy o poufności pomiędzy coachowanym i coachem Zdefiniowanie celów projektu pomiędzy coachowanym i organizacją Poczucie własności celów coachingu u coachowanego Zaangażowanie i wsparcie przełożonego dla coachowanego i procesu coachingu w trakcie oraz po jego zakończeniu Wyrozumiałość dla rozwoju coachowanego, celebrowanie sukcesów Aktywna rola lidera w przełożeniu wartości indywidualnych coachingów w rozwój zwycięskiego zespołu Edukacja organizacji, uczestników, komunikacja i współpraca

20 Mity, pułapki obniżające wartość Naprawianie słabych zamiast rozwoju najlepszych, którzy pociągną resztę Szukanie i adresowanie słabości zamiast identyfikowania i budowania na mocnych stronach Ścisła kontrola rezultatów zamiast przestrzeni do rozwoju i wsparcia Oczekiwanie szybkich efektów w procesie rozwoju ludzkiego zamiast pielęgnowania wzrostu Oczekiwanie, że coach wyręczy menedżera Niedrożne kanały komunikacyjne

21 Umowa o poufności wpływa na kanały komunikacyjne projektu Szczególnie dotyczy to następujących kanałów: Określenie celów i zakresu coachingu Odbiór pracy Informacja zwrotna i mierzenie efektów Wsparcie

22 Mapa kanałów komunikacyjnych projektu coachingowego Sponsor/Komitet sterujący Kierownik projektu Organizacja Kierownik projektu Dostawca coachingu Przełożony coachowanego Coachowany Coach

23 Coachowany wykonuje pracę : Określa cele, zakres coachingu i ocenia efekty Potwierdza cele coachingu ze swoim przełożonym Rozwija się, czuje się właścicielem swojego rozwoju, sięga do swoich talentów i jest otwarty Decyduje o temacie i kierunku każdej sesji Dotrzymuje obietnice: przygotowanie do sesji (wybór tematu), praca domowa, obserwacja i ocena własnych efektów, informacja zwrotna, punktualność

24 Coach: działa zgodnie ze standardami ICF (1) Zapewnia coachowanemu komfortowe i bezpieczne warunki do rozwoju Utrzymuje coachowanego w: Poczuciu odpowiedzialności za swój rozwój Poczuciu własnej wartości i otwartych możliwości Szanuje i dąży w kierunku wyznaczonym przez coachowanego: Inspiruje, wydobywa z coachowanego mocne strony i talenty oraz pomaga na nich budować rozwiązania prowadzące do osiągnięcia celów coachowanego Poszerza świadomość coachowanego, dzieli się swoimi obserwacjami

25 Coach: działa zgodnie ze standardami ICF (2) Nie doradza, nie ocenia, nie manipuluje coachowanego w kierunku swojej agendy lub agendy organizacji Dostarcza organizacji (sponsor, przełożony) informację: jak organizacja może wspierać coachowanego i wzmocnić efekty coachingu dla organizacji o sukcesach coachowanego podczas współpracy coachingowej Pomaga aktywować/rozwijać relacje pomiędzy coachowanym a jego/jej przełożonym

26 Przełożony coachowanego: akcelerator wartości Komunikuje cele, aspiracje i wartości w zakresie rozwoju zespołu Przewodzi procesowi rozwoju zespołu Wspiera proces coachingu i rozwoju coachowanego Komunikuje swoje oczekiwania i uzgadnia cele coachingu z coachowanym Pozwala/motywuje coachowanego do eksperymentowania Otwarcie komunikuje uznanie dla wszelkich widocznych postępów Przekazuje informację zwrotną w sposób konstruktywny i pełen poszanowania

27 Sponsor/komitet sterujący: cele, wsparcie i ocena efektów Określa cele projektu coachingowego dla organizacji Powołuje zespół projektowy, zatwierdza coachów, strukturę projektu i produkty pracy Demonstruje wsparcie dla projektu w organizacji Demonstruje wsparcie dla procesu (krzywej) rozwoju coachowanych Docenia i komunikuje zauważone osiągnięcia coachowanych Ocenia efekty coachingu i przekazuje informację zwrotną

28 Kierownik projektu organizacja Komunikuje cele i założenia projektu do wszystkich uczestników projektu Współpracuje z dostawcą coachingu i dba o realizację projektu zgodnie z założeniami określonymi przez sponsora/komitet sterujący Zatwierdza strukturę projektu, procesy, administrację i logistykę Filtruje i wspomaga przepływ informacji Wspiera, mentoruje wewnętrznych uczestników projektu Wspiera i doradza sponsorowi/komitetowi zarządzającemu jak zmaksymalizować przełożenie coachingu dla organizacji Odbiera produkty pracy i ocenia ich jakość

29 Kierownik projektu dostawca coachingu Koordynacja i przywództwo merytoryczne projektu Współpracuje z organizacją i dba o realizację projektu zgodnie z założeniami określonymi przez sponsora/komitet sterujący Dostarcza i raportuje uzgodnione produkty pracy Dba o jakość i spójność we wszystkich indywidualnych procesach coachingowych Wspiera i doradza organizacji jak maksymalizować wartość coachingu dla coachowanych i dla organizacji Zarządza logistyką i administracją projektu, zbiera i przechowuje dokumentację projektu dbając o poufność informacji

30 Podsumowanie Coaching rzeczywiście oferuje spektakularną wartość dla organizacji Coachowani są beneficjentem programu a ich satysfakcja i rozwój osobisty daje efekty organizacji nawet jeśli organizacja nie określi celów współpracy coachingowej Jeśli organizacja ma konkretne oczekiwania w stosunku do efektów coachingu powinna je otwarcie i bezpośrednio komunikować coachowanemu Akceleratorem efektów dla organizacji jest przełożony, który: Aktywnie uczestniczy i daje przestrzeń, docenia i wspiera coachowanego w procesie coachingu i po jego zakończeniu Buduje wartość zespołu na gruncie otwartości rozwijanej w coachingu indywidualnym Otwartość, cierpliwość i ciągła edukacja są cnotą