STRATEGIE KONKURENCJI WYNIKAJĄCE Z POZYCJI RYNKOWEJ FIRMY

Transkrypt

1 STRUKTURA HIPOTETYCZNEGO RYNKU KONKURENCJI WYNIKAJĄCE Z POZYCJI RYNKOWEJ FIRMY PODZIAŁ STRATEGII ZE WZGLĘDU NA POZYCJĘ KONKURENCYJNĄ Klon LIDERÓW RYNKOWYCH Utrzymanie pozycji Poszerzanie rynku Obrona udziału w rynku NAŚLADOWCÓW RYNKOWYCH Zachowanie pozycji Imitator Usprawniacz Zwiększanie udziału w rynku Specjalizacja według: -rodzaju użytkownika finalnego -ogniwa w łańcuchu dostaw RZUCAJĄCYCH WYZWANIE Zwiększenie udziału w rynku Atak na lidera rynkowego Atak na firmy o podobnej pozycji Atak na małe lokalne przedsiębiorstwa SPECJALISTÓW RYNKOWYCH Obsługa nisz rynkowych -rozmiaru klienta -obszaru geograficznego produktu lub linii produktu -cech produktu -zindywidualizowanej usługi -jakości/ceny lub kanału.dystrybucji 1

2 LIDER RYNKOWY największy udział w rynku, wprowadza nowe produkty, pierwszy zmienia cenę, ma największy kanał dystrybucji i najbardziej zauważalną promocję PRETENDENTÓW (rzucających wyzwanie) atak frontalny (obniżanie ceny) : powiększanie całego rynku nowi użytkownicy nowe zastosowania zwiększenie intensywności używania obrona udziału w rynku, duża innowacyjność; najlepszą formą obrony jest atak powiększanie udziału w rynku atak ze skrzydła (atakowanie słabszych cech konkurenta) atak przez okrążenie atak partyzancki (częściowe odbieranie przewagi) WARIANTY STYLU KONKURENCJI Cechy konkurencji Konwencjonalna Niekonwencjonalna Ofensywna Styl ostrożnego pretendenta Styl agresywnego pretendenta Defensywna Styl statecznego lidera Styl młodego lidera Styl statecznego lidera rynku cechujący firmy posiadające ugruntowaną pozycję lidera i broniące jej przy wykorzystaniu konwencjonalnych sposobów konkurowania Styl młodego lidera cechujący firmy, które od niedawna zajmują czołową pozycję i bronią jej wszelkimi dostępnymi sposobami Styl agresywnego pretendenta cechujący firmy usiłujące wszelkimi sposobami zdobyć zaplanowaną pozycję rynkową lub przebojem wchodzące na rynek, bez oglądania się na reakcję obecnych na nim firm Styl ostrożnego pretendenta charakteryzujący firmy usiłujące zwiększyć swój udział w rynku, jednak w sposób nie prowokujący ostrego konfliktu z konkurentami 2

3 NISZA RYNKOWA grupa nabywców poszukujących ściśle określonych korzyści grupa nabywców o wyraźnie wyodrębnionym i stosunkowo złożonym zbiorze potrzeb Przewagą firm realizujących strategię niszy jest brak kosztów wynikających z bezpośredniej konkurencji Strategia niszy nie pozwala korzystać z efektu skali czy pola działania ale daje możliwość wyróżnienia się unikalnością oferty lub niskimi kosztami (lub jednym i drugim) STRATEGIA SPECJALISTÓW RYNKOWYCH Specjalizacja wg: rynku nabywcy Typy specjalistów: produktu lub typu marketingu mix specjalista końcowy (obsługuje jedną z grup nabywców ostatecznych) specjalista skoncentrowany (obsługa jednego lub kilku większych nabywców) specjalista geograficzny (wydzielony obszar) specjalista produktowy MOŻLIWOŚCI POZYCJONOWANIA POZYCJONOWANIE wyróżnienie produktu przez kreowanie jednolitego wizerunku w świadomości nabywców oraz umiejscowienie go na pożądanej pozycji wobec produktów konkurencyjnych. Pozycjonowanie może odnosić się do produktu, usługi, przedsiębiorstwa czy osoby pozycjonowanie na podstawie atrybutu produktu pozycjonowanie ze względu na kategorię produktu pozycjonowanie na podstawie zastosowania produktu pozycjonowanie z uwagi na cechy niematerialne pozycjonowanie na podstawie korzyści dla klientów pozycjonowanie ze względu na relację cena-jakość pozycjonowanie aspiracyjne pozycjonowanie na podstawie poziomu obsługi towarzyszącej produktowi pozycjonowanie ze względu na konkurentów pozycjonowanie w relacji do znanej osobistości pozycjonowanie ze względu na kraj pochodzenia 3

4 POZYCJONOWANIA STRATEGIA CHARAKTERYSTYKA ZALECENIA Umacnianie dotychczasowej pozycji Wyszukiwanie i zajmowanie nowych nisz rynkowych Repozycjonowanie konkurencji Klub prestiżu Wzmocnienie obecnej pozycji marki produktu w świadomości nabywców Poszukiwanie nowej wolnej pozycji na rynku (luki rynkowej) Wskazanie innej pozycji względem konkurencji jaką zajmuje produkt o określonej marce Kształtowanie wizerunku dla grupy najlepszych firm oferujących najwyższą wartość w odniesieniu do jakości - mniejsze firmy o zasięgu lokalnym - strategia korzystna kosztowo - przedsiębiorstwa większe o zasięgu regionalnym - wszystkie organizacje - proces kosztowny i długotrwały - średniej wielkości przedsiębiorstwa Marki satelity POZYCJONOWANIE MAREK KONCERNU VOLKSWAGEN MARKA Vo l k s wag en POZYCJONOWANIE PRODUKTÓW wysoka jakość, niezawodność, ekonomiczność (miara dla samochodowej wartości) innowacyjność technologiczna, charakter sportowy, wysoka cena (wyzwanie dla samochodowej konwencji) dobra jakość za relatywnie niską cenę (samochodowa radość życia) dobra jakość za niską cenę, solidność (kreatywne rozwiązanie dla wytwornych klientów) sportowa ekskluzywność, prestiż społeczny (dżentelmen jazdy sportowej) sportowo-elegancki luksus (majstersztyk samochodowej sztuki inżynierskiej) charakter super sportowy, demonstracja prestiżu (bezkompromisowy samochód sportowy) Z uwagi na odmienność zachowań nabywców większość przedsiębiorstw realizuje na rynku globalnym mieszaną strategię pozycjonowania produktu/marki. Z A S A D A : tak dużo standaryzacji jak to możliwe tak wiele dyferencjacji jak to konieczne KONKURENCJA GLOBALNA Źródła globalnych korzyści konkurencyjnych względna przewaga (gdy określony kraj lub grupa krajów mają znaczną przewagę pod względem kosztów wytwarzania lub jakości określonego wyrobu to produkcja zostanie tam zlokalizowana a wyroby będą eksportowane do innych części świata) BŁĘDY POZYCJONOWANIA wątpliwe pozycjonowanie zbyt słabe pozycjonowanie nadmierne pozycjonowanie mylące pozycjonowanie nieistotne pozycjonowanie ekonomia skali lub krzywa uczenia się (mogą dotyczyć: logistyki, marketingu, zaopatrzenia a także doświadczenia) korzyści wynikające ze zróżnicowania wyrobów korzyści wynikające z tego, że informacja o rynku lub technika mają cechy dobra powszechnego 4

5 GLOBALIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA DO NAJWAŻNIEJSZYCH UWARUNKOWAŃ WPŁYWAJĄCYCH NA TWORZENIE I REALIZOWANIE STRATEGII GLOBALNEJ NALEŻĄ: Źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa ogólna tendencja do powstawania jednego, globalnego rynku zbytu rachunek nakłady-efekty efekty skali produkcji efekty zakresu działalności słabnący protekcjonizm państwowy, znoszenie barier ekonomicznych, politycznych i wreszcie kulturowych ułatwia rozszerzanie się obszaru działalności wielu firmom systematycznie wzrastająca siła i bezwzględność walki konkurencyjnej STARTEGIE GLOBALNE wzajemne przenikanie się zachowań społecznych GLOBALNE EKSPORT tradycyjna metoda ekspansji międzynarodowej LICENCJONOWANIE umowa wg której zagraniczny licencjobiorca nabywa prawo do wytwarzania i sprzedawania wyrobów przedsiębiorstwa udzielającego licencji FRANCHISING MIĘDZYNARODOWY WSPÓLNE PRZEDSIĘWZIĘCIE (joint ventures) tworzenie nowego przedsiębiorstwa z wydzielonych środków założycieli FILIA lub ODDZIAŁ ZA GRANICĄ filie stanowiące 100% własności firmy macierzystej powstają w drodze nabycia istniejącego przedsiębiorstwa albo poprzez budowę od podstaw nowych zakładów PRZESZKODY W OSIĄGANIU KORZYŚCI WYNIKAJĄCYCH Z KONKUROWANIA W SKALI GLOBALNEJ przeszkody ekonomiczne - koszty transportu i składowania - odmienne potrzeby na różnych rynkach - istniejące kanały dystrybucji - zespół sprzedawców (miejscowy) - naprawy na miejscu - wrażliwość na opóźnienia - brak popytu w skali światowej przeszkody związane z zarządzaniem - zróżnicowane zadania marketingowe - intensywne usługi lokalne - szybkie zmiany techniczne przeszkody instytucjonalne - ze strony państwa (polityka celna, podatkowa, zatrudnienia itp.) - przeszkody dotyczące zasobów 5

6 PRZESŁANKI STOSOWANIA STRATEGII OPARTYCH WSPÓŁPRACĘ wzrost kosztów produkcji ograniczenia zasobów (rzeczowych, ludzkich, finansowych) OPARTE O WSPÓŁPRACĘ wzrost kosztów marketingu (badań rynku, dystrybucji, promocji) silna skłonność do innowacji (powoduje duże zapotrzebowanie na zasoby zewnętrzne) niewielkie rozmiary przedsiębiorstwa (orientacja techniczna, głęboki ale wąski asortyment, silna specjalizacja) TRZY GŁÓWNE FORMY WSPÓŁPRACY MIĘDZY PODMIOTAMI GOSPODARCZYMI ALIANSE STRATEGICZNE Długofalowe porozumienia między firmami, które dotyczą całości podejmowanych działań lub tylko niektórych ich elementów np. dystrybucji, badań marketingowych. Zawierane są między firmami o podobnym potencjale, które nie tracą osobowości prawnej. DWA RODZAJE ALIANSÓW: alianse komplementarne, na płaszczyźnie transakcyjnej (wzajemne uzupełnianie się firm w najsłabszych ogniwach) FUZJE Dobrowolne po łączenia dwóch lub większej liczby firm. Łączące się firmy tracą osobowość prawną. PRZEJĘCIE (lub wykup) pole ga na wr ogim, niechcianym połączeniu się firm alianse zawierane na płaszczyźnie konkurencyjnej (partnerzy dobierają się na zasadzie wzmocnienia tych samych umiejętności) 6

7 WARUNKI SUKCESU ALIANSÓW STRATEGICZNYCH FORMY FUZJI LUB PRZEJĘĆ: komplementarność umiejętności partnerów integracja pozioma (łączenie się firm na tym samym poziomie) kultura korporacji, które dążą do porozumienia równość sił partnerów integracja pionowa (łączenie się firm występujących przed lub po w łańcuchu dystrybucji) podobieństwo struktur organizacyjnych integracja prowadząca do dywersyfikacji Zalety KONKUROWANIE PRZEZ WSPÓŁPRACĘ (OGRANICZENIE KONKURENCJI) vwykorzystanie efektu synergii vmożliwość wspólnego opanowania nowych rynków vzwiększenie zasobów produkcyjnych i handlowych vszybsze osiągnięcie zamierzonych rezultatów Wady vpowstanie konfliktów co do podziału funkcji między partnerami i koordynacji ich działań vmożliwość uzależnienia się od partnera i ograniczenie własnej niezależności SPOSOBY MIERZENIA STOPNIA KONKURENCJI NA RYNKU: współczynnik koncentracji C4 stosunek sumy sprzedaży do zatrudnienia 4 największych firm w branży do ogólnej sprzedaży towarów i usług lub zatrudnienia w branży udział w rynku - % udziału sprzedaży określonych produktów danej firmy do wartości całkowitej sprzedaży tych produktówpowiększony o wartość importu indeks Herfindahl a obliczony wg wzoru HL = x n i S 2 i gdzie Si udział w rynku i-tej firmy Indeks może przyjmować wartości ( ) 7