KAIZEN Institute KAIZEN 1. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are the trademarks of KAIZEN Institute

Transkrypt

1 KAIZEN Institute Copyright KAIZEN Institute, Ltd. All rights reserved. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are registered trademarks of KAIZEN Institute, Ltd. KAIZEN 1

2 Trzy książki o KAIZEN Gemba KAIZEN Jak robić KAIZEN KAIZEN Czym jest duch KAIZEN? KAIZEN FSL KAIZEN jako strategia KAIZEN 2

3 KAIZEN (oryginalna definicja) KAI Zmiana ZEN Dobrze (na lepsze) KAIZEN = Ciągłe doskonalenie KAIZEN 3

4 KAIZEN (Nowa definicja) - Doskonalenie każdego dnia - Doskonalenie przez wszystkich - Doskonalenie wszystkiego - Od małych stopniowych udoskonaleń do wielkich strategicznych udoskonaleń KAIZEN 4

5 Czym jest zarządzanie? Najwyższe kierownictwo Doskonalenie Średni szczebel zarządzania Pracownicy Utrzymanie KAIZEN 5

6 Czym jest zarządzanie Najwyższe kierownictwo Innowacje Średni szczebel zarządzania KAIZEN Mistrzowie Utrzymanie Pracownicy KAIZEN 6

7 Organizacja dla KAIZEN Oczekiwania Klienta Gemba Organizacja wspierająca Satysfakcja Klienta KAIZEN 7

8 5 zasad Gemba 1. Kiedy pojawi się nieprawidłowość, idź do Gemba 2. Sprawdź Gembutsu (maszyna, materiał, uszkodzenia, braki, niebezpieczne warunki etc.) 3. Natychmiast wprowadź tymczasowe rozwiązania 4. Wyeliminuj przyczyny źródłowe 5. Standaryzuj dla zapobiegania problemom KAIZEN 8

9 Dom zarządzania Gemba Zarządzanie jakością i bezpieczeństwem Zarządzanie zyskami J K D Zarządzanie kosztami Zarządzanie logistyczne Praca operatorów Informacja Wyposażenie Produkty i materiały Standaryzacja 5S (otrzymanie miejsca pracy) Eliminacja Muda Praca zespołowa samodyscyplina Poprawa morale Koła jakości KAIZEN 9 System sugestii

10 7 typów Muda 1. Muda nadprodukcji 2. Muda oczekiwania 3. Muda transportu 4. Muda przetwarzania 5. Muda zapasów 6. Muda zbędnych ruchów 7. Muda błędów/braków KAIZEN 10

11 Gemba pogarsza się Wszystko w Gemba pogarsza się jeśli jest pozostawione samo sobie. Dlatego Gemba powinna być utrzymywana i doskonalona. KAIZEN 11

12 Pięć S Praktyczny sposób na realizację najkrótszego przepływu i synchronizacji pomiędzy procesami. Jeśli 5S nie prowadzą do powyższych celów, ich korzyści nie zostały w pełni osiągnięte. KAIZEN 12

13 KAIZEN 13

14 KAIZEN 14

15 Disneyland Standardy zachowania Nawiąż kontakt wzrokowy i uśmiechnij się Pozdrów i powitaj Każdego i Wszystkich Szukaj kontaktu z Gościem Dostarczaj natychmiastowej obsługi Używaj właściwej mowy ciała Utrwalaj Magiczne doświadczenia gościa Podziękuj Każdemu i Wszystkim KAIZEN 15

16 4 Filary Zarządzania Światowej Klasy TQM TPM JIT TSM Total Quality Management Total Productive Maintenance Just In Time Total Service Management Koszty jakości Straty Przepływ Satysfakcja klienta KAIZEN 16

17 Mapa KAIZEN do światowej klasy (1) Klasa Światowa JIT Koszt i dostawa Eliminacja wszystkich typów MUDA TPM Jakość wyposażenia TQM Jakość produktu, usługi, systemów i pracy KAIZEN 17

18 Mapa KAIZEN do światowej klasy (2) Klasa Światowa Integracja JIT i IT KANBAN elektroniczny System przyjmowania zamówień / produkowanie potrzebnej ilości w tej samej sekwencji Upstream Mngt./ włączenie R&D i inżynierii JIT Zarządzanie dostawcami / Włączenie dostawców w JIT / KAIZEN Poziomowanie / Wbudowanie elastyczności do planowania System ssący / Nie pozwalający na zbyt wczesną produkcję Czas Taktu/ Produkowanie tylko tego co zamówił klient TPM Produkcja potokowa / Redukcja czasu realizacji (MUDA transportu, zapasy, nadwyżka ludzi) TQM 5S Autonomiczne utrzymanie maszyn Faza KAIZEN 18

19 Produkcja w partiach vs produkcja JIT (1) Partie JIT Brak czasu taktu Duże zapasy Izolowane wyspy Planowanie na zasadzie pchania Brak standardu dla zapasów Większy, szybszy i specjalny sprzęt Praca zgodna z czasem taktu Małe zapasy (ostatecznie jedna sztuka) Produkcja potokowa Planowanie na zasadzie ciągnięcia Standardowe zapasy Równe tempo pracy sprzętu (zsynchronizowane czasem taktu) KAIZEN 19

20 Produkcja w partiach vs produkcja JIT (2) Partie JIT Rzadkie przezbrojenia Jedna osoba na maszynę Operatorzy o jednej specjalizacji Praca siedząca Dozwolona produkcja z wyprzedzeniem Kontrola jakości zgrupowana, kontrola wyrywkowa Częste przezbrojenia Jedna osoba na wiele maszyn Operatorzy wielofunkcyjni Praca stojąca i chodząca Produkcja z wyprzedzeniem nie dozwolona Kontrola wszystkich części KAIZEN 20

21 Kiedy pozbywamy się prognozy Mamy bardziej efektywne działania i koszty o połowę mniejsze niż inne przedsiębiorstwa w naszej branży Nie polegamy na prognozach Michael Dell KAIZEN 21

22 Korzyści skracania przepływu Doskonalenie jakości Krótszy czas realizacji i natychmiastowe dostawy Redukcja zapasów i przestojów Używanie minimum zasobów Uproszczone zarządzanie (Mniej interwencji zarządczych i administracyjnych) Realizacja minimum kosztów i maksimum zysków KAIZEN 22

23 Gdy przepływ jest skrócony Jakość automatycznie poprawia się Dostawy automatycznie poprawiają się Koszty automatycznie spadają co przynosi Duży Zysk! KAIZEN 23

24 Warunki dla doskonalenia przepływu Standaryzacja 5S Zarządzanie wizualne Eliminacja MUDA Reorganizacja struktury zarządzania Stworzenie kultury KAIZEN KAIZEN 24

25 Szkoła zarządzania Krzysztofa Kolumba Kiedy wyruszał, nie wiedział dokąd zmierza Kiedy tam dotarł, nie wiedział gdzie jest Kiedy wrócił, nie wiedział gdzie był Zrobił to wszystko za pożyczone pieniądze KAIZEN 25

26 Człowiek i małpa KAIZEN 26

27 3 warunki dla stworzenia systemu ssącego Przepływ Synchronizacja Poziomowanie KAIZEN 27

28 Kto zarządza przepływem? Pozwól przepływowi zarządzać procesem, i nie pozwalaj kierownictwu zarządzać przepływem. (Taiichi Ohno) KAIZEN 28

29 Jaki jest Twój obecny status? Lista sprawdzająca FSL Czy czas taktu (tact time) jest zaimplementowany jako podstawa produkcji? Czy zaimplementowano pracę standaryzowaną? Czy wszystkie procesy są fizycznie i logistycznie połą łączone? Czy wdrożono przepływ jednej sztuki (one-piece flow)? Jaki jest aktualny poziom 5S? KAIZEN 29

30 Checklista FSL Logistyka Strumień wartości Ludzie Kwalifikacje Jakość Q1 Ustabilizowane Procesy Wyposażenie OEE Doskonalenie Kierownictwo Sprawność kierowania KAIZEN 30

31 Przykłady logistycznych punktów kontrolnych Kontrola produkcji Trzy zasady logistyki Czas taktu 5 S Przepływ jednej sztuki Eliminacja Muda,Muri i Mura Praca standaryzowana Punkty kontrolne logistyki Brak wyizolowanych wysp Brak taśmy produkcyjnej Oddzielenie człowieka i maszyny Kanban Standaryzacja Zarządzanie wizualne KAIZEN 31

32 Rola Działu Kontroli Produkcji Dystrybucja i logistyka Rozmiary i kształty pojemników Różnorodna dostawa i mieszana dostawa Wskazówki dla dostawców Zarządzanie magazynem Współpraca z Działem Sprzedaży Udział w zarządzaniu rozwojem produktu KAIZEN 32

33 Stopnie wprowadzenia FSL 1 Zrozumienie 5S i KAIZEN 2 Ćwiczenie 5 S i eliminowanie MUDA, by usprawnić przepływ 3 Wprowadzić tact time, by poprawić produktywność pracowników 4 Zredukować produkcję w toku i wprowadzić 3 zasady logistyki 5 Zwiększyć niezawodność sprzętu poprzez samodzielną konserwację 6 Rozwój różnorodnych umiejętności 7 Wyeliminowanie odizolowanych wysp 8 Wdrożenie one-piece flow 9 Zmiany w layoucie KAIZEN 33

34 Stopnie wprowadzenia FSL 10 Stworzyć linię modelową procesu PULL 11 Wdrożyć KANBAN 12 Wdrożyć supermarkety i Mizusumashi 13 Uczestnictwo Najwyższego Kierownictwa 14 Zredukować czas przezbrojenia 15 Zarządzanie wizualne, by zauważać odchylenia od standardu Wdrożyć standardy pracy Wdrożyć zasadę Nie przyjmuj, nie produkuj, nie przekazuj, by poprawić jakość 18 Wdrożenie automizacji KAIZEN 34

35 Stopnie wprowadzenia FSL 19 Oddzielenie pracy człowieka i maszyny 20 Wdrożyć one-piece flow 21 Wdrożyć poziomowanie 22 Zmiana świadomościowa kierowników 23 Poszerzyć obszar KAIZEN o administrację 24 Wskazówki dla dostawców Poszerzyć produkcję PULL na inne obszary Regularne warsztaty na GEMBA KAIZEN 35

36 LINIE FSL 10 Zarządzanie Downstream 1 Magazynowanie 2 Zakupy 9 Zarządzanie Upstream 8 Zarządzanie kosztami Pełnione funkcje Kontrola produkcji 4 3 Procesy 7 Zarządzanie jakością 6 Załadunek 5 Montaż KAIZEN 36

37 Lista wskaźników KPI Inżynieria Wsparcie Najwyższego Kierownictwa Strategia długookresowa Badania i rozwój Finanse Punkty zarządzania Budżetowanie Dział dedykowany Sprzedaż i marketing Rozwój HR Ocena pracownicza KAIZEN 37

38 Narzędzia i problemy Narzędzia pojawiają się najpierw a problemy później? czy problemy są pierwsze a narzędzia przychodzą później? KAIZEN 38

39 NAUKA PORZEZ DZIAŁANIE KAIZEN 39

40 Typowe błędy zarządzania (1) Zastrzeżona technologia vs technologia zarządzania Opracuj strategię a rezultaty pojawią się Przeszkól pracowników a Gemba udoskonali się Polegaj na skomplikowanych narzędziach zamiast na zdrowym rozsądku Wierzyć, że Gemba zada pytanie Co to znaczy dla mnie? KAIZEN 40

41 Typowe błędy zarządzania (2) Jakość to sprawa menedżera jakości Efektywność to zadanie inżyniera przemysłowego Cięcie kosztów a nie zarządzanie kosztami KAIZEN bez celów i zaangażowania Nie chodzenie do gemba KAIZEN 41

42 Zachód versus Japonia Innowacja versus Kaizen Innowacja Zachód Japonia KAIZEN 42 Kaizen