Skuteczne zarządzanie procesami biznesowymi w firmie. Dr Józef Bielecki

Transkrypt

1 Skuteczne zarządzanie procesami biznesowymi w firmie Dr Józef Bielecki

2 Pytania, które nas nurtują Co decyduje o konkurencyjności firmy? Jakie mamy zagroŝenia dla małych i średnich firm? Jak poprawić efektywność firmy? Jak dostosować produkcję/usługi do potrzeb rynku? 2

3 Procesowa orientacja firmy Ustalone właścicielstwo procesów lub grup procesów (kto za jaki proces lub procesy odpowiada) Zarządzanie procesami biznesowymi od początku do końca Mierzenia w procesach w celu otrzymania wskaźników do monitorowania i analizy Skuteczna kontrola w procesach; prewencja przed złą jakością Ciągłe usprawnienie procesów 3

4 Kategorie procesów w firmie Procesy zarządzania Procesy biznesowe Procesy wsparcia 4

5 Jak w praktyce usprawniać procesy aby były efektywne? 5

6 Co nam daje stosowanie Lean - Kaizen? Lean- Kaizen stosujemy w celu: likwidacji marnotrawstwa w firmie wyregulowania strumienia przepływu wartości w procesach biznesowych dostosowania procesu do potrzeb klienta (,,pull ciągnienie) obniŝenia kosztów wytwarzania 6

7 Trzy sfery marnotrawstwa Marnotrawstwo w kierowaniu Marnotrawstwo w procesach Marnotrawstwo w zasobach 7

8 Marnotrawstwo w kierowaniu Bezproduktywne zebrania Rozbudowany proces decyzyjny Zwlekanie z podjęciem decyzji Nietrafione decyzje 8

9 Marnotrawstwo w kierowaniu Niewykorzystane kompetencje kierownictwa i pracowników Niewykorzystane szkolenia pracowników Częste zmiany planów i priorytetów 9

10 Marnotrawstwo w procesach Nadprodukcja Przeprocesowanie (zbyt rozbudowany proces) Czekanie Nadmierne zapasy; 10

11 Marnotrawstwo w procesach Rozbudowana kontrola Transport Poprawki, przeróbki Zbędne czynności i przemieszczenia pracowników 11

12 Marnotrawstwo w procesach Zbieranie zbyt duŝo danych Ukrywanie informacji 12

13 Marnotrawstwo w zasobach Niewykorzystana powierzchnia Niewykorzystane maszyny, urządzenia techniczne, środki transportu Niewykorzystane zasoby pracy 13

14 Wartość w procesie biznesowym Wszystkie czynności w procesach powodujące marnotrawstwo są czynnościami nie dającymi wartości dodanej i naleŝy je za wszelką cenę eliminować. Czynności, które powodują przetwarzanie surowców, materiałów, informacji na dany wyrób lub usługę, za które klient jest gotów zapłacić są czynnościami dającymi wartość dodaną. Czynności, które w procesach muszą być wykonane ze względu na przepisy prawne, bezpieczeństwo, zabezpieczenie się przed ryzykiem, itp. są czynnościami ułatwiąjącymi wartość dodaną. 14

15 Eliminacja czynności nie dających wartości dodanej (marnotrawstwo) Usprawnianie procesów Usprawnianie miejsca pracy Stosowanie w procesach skutecznych rozwiązań informatycznych Dostosowanie procesów biznesowych do potrzeb i wymogów rynku 15

16 Usprawnianie miejsca pracy Zasada 5S 16

17 SELEKCJA(SEIRI) 5S Masz stanowisko pracy (na hali produkcyjnej, w biurze) na którym znajduje się wiele rzeczy ( takich jak narzędzia, materiały, instrukcje) w danym czasie niepotrzebnych. Niektóre rzeczy leżą od kilku, a nawet kilkunastu dni. Stanowisko pracy jest zaśmiecone. Dokonaj selekcji według kategorii podanych w tabelach. RZECZY POTRZEBNE UŜywane codziennie UŜywane rzadziej UŜywane bardzo rzadko Do ulokowania na zapleczu RZECZY NIEPOTRZEBNE Do likwidacji 17

18 5S SYSTEMATYZACJA (SEITON) Zorganizuj przestrzeń stanowiska pracy Posegreguj rzeczy, oznacz je i ustal miejsce ich przechowywania: Rzeczy uŝywane na co dzień powinny być w zasięgu ręki(strefa I stopnia) Rzeczy rzadziej stosowane powinny być, w miarę, w bliskim dostępie(strefa II stopnia) Rzeczy bardzo rzadko stosowane powinny być w dalszej odległości; na zapleczu (Strefa III stopnia), Rzeczy niepotrzebne (do wyrzucenia) oznacz czerwoną etykietką i złóŝ je w specjalnie przeznaczonym miejscu 18

19 5S Częstość uŝywania rzeczy i ich dystanse od stanowiska pracy Kilka razy w miesiącu- Strefa II(Strefa poza stanowiskiem pracy) Codziennie- Strefa I (w zasięgu ręki) Bardzo rzadko Strefa III (Strefa składowania) 19

20 Przed sortowaniem i systematyzacją 5S Po sortowaniu i systematyzacji 20

21 5S Przed sortowaniem i systematyzacją Po sortowaniu i systematyzacji 21

22 5S SPRZĄTANIE(SEISO) Sprzątaj i czyść stanowisko pracy po zakończeniu pracy. Nie dopuszczaj aby cokolwiek zostało na twoim stanowisku pracy. 22

23 5S Posprzątane stanowisko pracy na hali produkcyjnej Posprzątane stanowisko pracy w biurze 23

24 5S STANDARYZACJA (SEIKETSU) Wprowadzone wcześniej trzy zasady S naleŝy uczynić codziennym zwyczajem, nawykiem. NaleŜy określić normy/standardy porządku na stanowisku pracy. Włączyć te normy/standardy do obowiązków pracownika, które musi wykonywać w ramach dotychczasowej pracy. 24

25 SAMODYSCYPLINA (SHITSUKE) 5S Wprowadzenie standardów nie zawsze musi skutkować ich automatycznym stosowaniem, nawykiem. NaleŜy angaŝować pracowników w tworzenie standardów i ich rozwój. Pracownik powinien rozumieć potrzebę przeprowadzania rutynowych kontroli w stosowaniu zasady 5S. Kontroli takiej dokonuje się przy pomocy tzw. Listy kontrolnej 25

26 CIĄGŁE DOSKONALENIA PROCESÓW I STANOWISK PRACY 26

27 Co oznacza ciągłe doskonalenie procesów i stanowisk pracy metodzie KAIZEN? Organizacja warsztatów usprawnieniowych (2 5 dni) Konkursy w kreowaniu pomysłów usprawnieniowych Zgłaszanie do wdraŝania indywidualnych pomysłów usprawnieniowych Nagradzanie usprawnień 27

28 Przykład.Usprawnianie stanowiska pracy operatora 28

29 Znaczenie mierzenia w procesach Bez mierzenia nie ma danych do podejmowania decyzji Zanim zaczniemy mierzyć musimy ustalić rodzaj i zakres mierników oraz zastosować odpowiednie urządzenia pomiarowe Mierzenie czasu wykonywania czynności oraz czasu przestojów i oczekiwań umoŝliwia nam alokację kosztów w procesie Mierzenie czasu przeróbek i napraw umoŝliwia obliczanie kosztów złej jakości 29

30 ,,Zawsze moŝe być gorzej a na to by było lepiej trzeba cięŝko pracować 30

31 Dziękuję za uwagę Dr Józef Bielecki, Six Sigma Master Black Belt 31