kaizen.com Rozwiązywanie problemów w kulturze kaizen przesłanie od guru kaizen

Transkrypt

1 kaizen.com Rozwiązywanie problemów w kulturze kaizen przesłanie od guru kaizen Masaaki Imai

2 Definicja KAIZEN KAI Zmiana ZEN Dobrze (na lepsze) KAIZEN = Ciągłe doskonalenie

3 KAIZEN (nowa Definicja) Doskonalenie każdego dnia Doskonalenie przez wszystkich Doskonalenie wszystkiego Od małych stopniowych udoskonaleń do wielkich strategicznych udoskonaleń

4 Duch Kaizen (1) 1. Odrzuć konwencjonalne rozwiązania na produkcji. 2. Zastanów się jak to zrobić, a nie dlaczego nie możesz tego zrobić. 3. Nie szukaj wymówek. Zacznij od podania w wątpliwość istniejących praktyk. 4. Nie szukaj ideałów. Rozwiązania wdrażaj natychmiast, nawet jeśli osiągniesz cel tylko w połowie. 5. Od razu poprawiaj błędy.

5 Duch Kaizen (2) 6. Nie inwestuj w KAIZEN. 7. Nie przejmuj się trudnościami - każdy uczy się na błędach. 8. Pięciokrotnie pytaj dlaczego? i szukaj przyczyn. 9. Polegaj na mądrości dziesięciu osób bardziej niż wiedzy jednej osoby. 10.Możliwości KAIZEN są nieskończone.

6 Czym jest zarządzanie?

7 Organizacja wg. KAIZEN Oczekiwania Klienta Gemba Organizacja wspierająca Satysfakcja Klienta

8 5 Zasad Gemba 1. Kiedy pojawi się nieprawidłowość, idź do Gemba 2. Sprawdź Gembutsu (maszyna, materiał, uszkodzenia, braki, niebezpieczne warunki etc.) 3. Natychmiast wprowadź tymczasowe rozwiązania 4. Wyeliminuj przyczyny źródłowe 5. Standaryzuj dla zapobiegania problemom

9 Dom zarządzania Gemba

10 Pogarszanie Gemba Wszystko w GEMBA pogarsza się, gdy jest pozostawione samemu sobie. Jest to powód dlaczego Gemba musi być utrzymywana i polepszana. Zarządzanie oznacza utrzymywanie i ulepszanie standardów.

11 7 Typów Muda 1. Muda nadprodukcji 2. Muda oczekiwania 3. Muda transportu 4. Muda przetwarzania 5. Muda zapasów 6. Muda ruchu 7. Muda napraw/ braków

12 5 S 1. SEIRI-Selekcja 2. SEITON-Systematyka 3. SEISO-Sprzątanie 4. SEIKETSU- Standaryzacja 5. SHITSUKE -Samodyscyplina Celem 5S jest utworzenie najkrótszego przepływu. Jeśli tak nie jest, jego korzyści nie są w pełni osiągnięte.

13 Standaryzacja (1) Prosta, jasna i klarowna Najlepsza, najprostsza, najbezpieczniejsza droga Zachowanie know-how Wytyczne, które umożliwiają pomiar, delegowanych zadań Gwarancja jakości, kosztów, dostaw i bezpieczeństwa Przedstawia związek między przyczyną a skutkiem

14 Standaryzacja (2) Umożliwia zarządzanie (utrzymywanie i ulepszanie) Podstawa treningu Podstawa dla audytu i diagnozy Zapobiega nawrotom i kontroluje zmienność Pamiętaj: Standard stosowany dzisiaj jest najgorszym sposobem wykonywania pracy.

15 Disneyland

16 Disneyland

17 Disneyland (1)

18 Disneyland (2) Standardy zachowań Nawiąż kontakt wzrokowy i uśmiechnij się Pozdrów i powitaj Każdego i Wszystkich Szukaj kontaktu z Gościem Dostarczaj natychmiastowej obsługi Używaj właściwej mowy ciała Utrwalaj Magiczne doświadczenia Gościa Podziękuj Każdemu i Wszystkim

19 Trzy kryteria Systemu Lean 1. Przepływ 2. Synchronizacja 3. Poziomowanie

20 Przepływ Podstawowe różnice pomiędzy systemem tradycyjnym a Lean PRZEPŁYW (Realizacja kosztów minimalnych)

21 Warunki dla doskonalenia przepływu 5S Standaryzacja Zarządzanie wizualizacją Eliminacja Strat Reorganizacja struktury zarządzania Budowanie kultury KAIZEN

22 Kiedy przepływ jest skrócony Jakość automatycznie poprawia się Dostawy automatycznie poprawiają się Koszty automatycznie spadają co przynosi Duży Zysk!

23 Szkoła Zarządzania Krzysztofa Columba Gdy wyruszył, nie wiedział dokąd zmierza Gdy dotarł, nie wiedział gdzie jest Gdy wrócił, nie wiedział gdzie był Zrobił to wszystko za pożyczone pieniądze

24 Pan Oh, no!

25 Kto zarządza przepływem? Pozwól przepływowi zarządzać procesem, i nie pozwalaj kierownictwu zarządzać przepływem. (Taiichi Ohno)

26 W jakim kierunku idziemy...? 1. Rozpocznij jednodniowym Assessmentem FSL na Gemba z wyższą kadrą zarządzającą 2. Rozpoznaj obecny status operacyjny 3. Kwartalnie oceń status Lean 4. Zorganizuj FSL War Room, żeby promować kampanię informacyjną firmy

27 KAIZEN to Zdrowy Rozsądek Laika (1) Wysoko Rozwinięta Technologia Wyrafinowana Nauka Strukturalne Narzędzia Rozwiązywania Problemów

28 KAIZEN to Zdrowy Rozsądek Laika (2) Codzienne usprawnienia Zorientowany na Gemba Zorientowany na Klienta 5S Eliminacja MUDA Standaryzacja Przepływ, Synchronizacja i Poziomowanie

29 Zalety Przedsiębiorstw Lean (1) Minimalne zatrudnienie Krótkie czasy przejścia Wysoka jakość i niski koszt Elastyczność w dostosowaniu do wymagań rynku Zorientowanie na Klienta

30 Zalety Przedsiębiorstw Lean (2) Współpraca pomiędzy interesariuszami Duch KAIZEN i wysokie morale pracowników Zorientowanie na działanie Perspektywa długoterminowa

31 Klątwa Przedsiębiorstw tradycyjnych (1) Maksymalne zatrudnienie Długie czasy przejścia Dużo problemów jakościowych Wysokie koszty działania Brak elastyczności w dostosowaniu się do wymagań rynku Zorientowanie na zysk

32 Klątwa Przedsiębiorstw tradycyjnych (2) Brak międzywydziałowej koordynacji Konflikty pomiędzy interesariuszami Niskie morale pracowników Zorientowanie na finanse Krótkoterminowa perspektywa

33 Przezwyciężenie klątwy Zaangażowanie się w Lean Dyrektora Generalnego i Zarząd Ustalenie długoterminowego budżetu Lean Wygospodarowanie miejsca na War Room Audyt wewnętrzny bazujący na FSL Zarządzanie Wizualne (Genchi Genbutsu) Ekspert Lean

34 Częste błędy zarządzania (1) Opatentowana technologia vs. Technologia zarządzania Ustal taktykę, a pojawią się rezultaty Trenuj pracowników i ulepszaj Gemba Polegaj na wyrafinowanych narzędziach zamiast na zdrowym rozsądku Wierzyć, że Gemba zada pytanie Co to oznacza dla mnie?

35 Częste błędy zarządzania (2) Jakość jest zadaniem menedżera jakości Wydajność jest zadaniem inżyniera przemysłowego Cięcie kosztów a nie zarządzanie kosztami KAIZEN bez celów i zaangażowania Nie odwiedzanie Gemba

36 Narzędzia i Problemy Narzędzia pojawiają się pierwsze, a później problemy? czy Problemy są pierwsze, a później pojawiają się narzędzia?

37 Mapa KAIZEN do Klasy Światowej KANBAN elektroniczny System przyjmowania zamówień Szybka dostawa - Menu Duże zamówienia Zarządzanie w górę strumienia wartości, włączenie R&D i inżynierii Zarządzanie dostawcami Rozszerzenie Lean / KAIZEN Lean Poziomowanie - Small lot production - Lead time prod. Projekt layoutu System ssący - Kanban - Mitsusumashi - Zapas Zajęte miejsca Czas Taktu Karta pracy- Standard work combination sheet TPM Produkcja Potokowa- One Piece Flow - Low Cost Autom. - U-shaped cell, AGV - Jidohka - Poka Yoke - Dedicated line - Set up KAIZEN (SMED) TQM Autonomiczne utrzymanie maszyn- Sprzątanie - PLS Sprzątanie/Sprawdzanie standardów, Kontrole Kontrola Autonom. Procesu - Standaryzacja - Samodyscyplina 5S - Seiri - Seiton - Seiso - Seiketsu - Shitsuke

38 Droga Toyoty 1 Ucząca się organizacja Szacunek dla ludzi Edukacja & szkolenie Duch wyzwań Ambitne zarządzanie (System Oh, NO!) KAIZEN, DNA Toyoty

39 Droga Toyoty 2 Praca zespołowa Jakość przede wszystkim Długoterminowa perspektywa Genchi (Gemba) Gembutsu Zrób to natychmiast Eliminacja Muda

40 Hierarchia Strategii KAIZEN LEAN GREEN TQC Nagroda Deminga TPM Nagroda PM Standaryzacja Certyfikaty ISO Działanie Nagroda Shingo Działanie Nagroda Baldrige a Działanie Model Doskonałości EFQM

41 Wady i zalety pomiędzy tradycyjnym zarządzaniem a zarządzaniem Lean (1) Pierwszeństwo Interesariuszy vs. pierwszeństwo Klienta Znaczne zatrudnienie vs. minimalne zatrudnienie Długi czas przejścia vs. krótki czas przejścia

42 Wady i zalety pomiędzy tradycyjnym zarządzaniem a zarządzaniem Lean (2) Wysokie zapasy vs. niskie zapasy Problemy wysokiej jakości vs. problemy niskiej jakości Wysoki koszt działania vs. niski koszt działania

43 Wady i Zalety pomiędzy tradycyjnym zarządzaniem a zarządzaniem Lean (3) Niska elastyczność vs. wysoka elastyczność w dostosowaniu się do wymagań rynku Produktywność maszyn vs. produktywność pracowników Doskonalenie finansowe vs. doskonalenie organizacyjne

44 Wady i zalety pomiędzy tradycyjnym zarządzaniem a zarządzaniem Lean (4) Niskie morale pracowników vs. wysokie morale pracowników Perspektywa krótkoterminowa vs. perspektywa długoterminowa

45 DZIĘKUJĘ! Masaaki Imai, Founder of Kaizen Institute November 2015

46

47 Kaizen Institute Consulting Group, Ltd. Bahnhofplatz 6300 Zug Switzerland Phone +41 (0) Fax +41 (0)