System Produkcyjny Toyoty. Tomasz Ostrowski Grafika II Rok

Transkrypt

1 System Produkcyjny Toyoty Tomasz Ostrowski Grafika II Rok 1

2 System Produkcyjny Toyoty, zwany potocznie TPS (od Toyota Production System), to metoda produkcyjna wprowadzona w fabrykach koncernu Toyota po drugiej wojnie światowej. Pozwala ona - w dużym uproszczeniu - na wytwarzaniu produktów najwyższej jakości przy możliwie najniższych kosztach, wynikających z minimalizacji procesów związanych z niepotrzebnym magazynowaniem części i produktów oraz w sposób punktualny i w odpowiednim czasie, czyli wtedy, kiedy dany produkt jest potrzebny. Za głównego twórcę tego systemu uważany jest Taiichi Ohno. Do jego rozwoju w latach przyczynili się również Shigeo Shingo oraz Eiji Toyoda. System koncentruje się na organizacji produkcji i logistyki, wliczając w to pozytywne relacje z dostawcami i klientami. TPS jest konglomeratem wielu technik, koncepcji i zasad mających na celu eliminację 3M (tj. muri - nadwyrężenie i trudności, mura - nieregularność, muda - marnotrawstwo). TPS opiera się na dwóch podstawowych filarach, którymi są Just-In-Time (JIT) oraz Jidoka. System Produkcyjny Toyoty JUST-IN-TIME JIDOKA Standaryzacja Pracy KAIZEN Rysunek 1: Struktura TPS (Źródło: JIT stworzona przez założyciela firmy Toyota, Sakichi Toyodę, jego syna Kiichiro, rozwijana w latach późniejszych przez wspominanego wcześniej Taiichiego Ohno - to strategia zarządzania zapasami stosowana w celu usprawnienia zwrotu inwestycji poprzez redukcję poziomu zapasów w całym procesie produkcyjno magazynowym i związanymi z nim kosztami. Ta strategia stymuluje pewne symptomy, lub tzw. Kanban (jp. widoczny spis), który wyznacza kiedy procesy produkcyjne powinny zostać uruchomione. Karty Kanban zazwyczaj stanowią bardzo wyraźne sygnały, takie jak dostępność lub brak jakiegoś asortymentu. 2

3 Kiedy jest właściwie wdrożona, JIT może przynieść bardzo duże osiągnięcia przy zwrocie kosztów inwestycyjnych jakie poniosła firma, ale również podnieść jakość i wydajność. Kolejny zapas jest zamawiany w momencie kiedy zostanie osiągnięte minimum magazynowe. Dzięki temu minimalizuje się przestrzeń i koszty magazynowe. Jednakże jedną z przeszkód w systemie JIT jest fakt, że poziom minimum magazynowego determinowany jest przez historię zapotrzebowania. Jeśli zapotrzebowanie wzrasta powyżej planowanego na podstawie przeciętnych danych z poprzednich okresów, firma może wyczerpać wszystkie zapasy i spotykać się z zażaleniami ze strony klienta. Aby zapewnić 95 procentową sprawność obsługi firma powinna wprowadzić minimum 2 odmienne standardy zarządzania zapasami na bezpiecznym poziomie. Przewidywany poziom zapotrzebowania powinien być planowany na podstawie Kanban do czasu kiedy nie będzie można ustalić trendów. Ostatnimi czasy analitycy twierdzą, że lepszym od jakichkolwiek innych wskaźników jest przeciętne zapotrzebowanie z ostatnich 13 tygodni. Związany z tematem jest termin Kaizen, który mówi o ciągłej potrzebie doskonalenia wydajności procesów produkcyjnych, w dosłownym tłumaczeniu ciągłe udoskonalanie. Jidoka to natomiast urządzenie (lub człowiek) zatrzymujące automatycznie proces produkcji w przypadku wystąpienia jakiejkolwiek nieprawidłowości. Głównymi celami Systemu Produkcji Toyoty są: skrócenie cyklu produkcyjnego przez udrożnienie przepływu materiału produkcyjnego w całym procesie wytwarzania, maksymalizacja produktywności poprzez wytworzenie większej ilości wyrobów, przy zużyciu mniejszej ilości czasu, materiałów, powierzchni, pracy ludzkiej, kapitału i innych zasobów, projektowanie procesu produkcyjnego, który jest w stanie dostarczać wymagane rezultaty w sposób płynny i elastyczny, eliminacja marnotrawstwa (muda), czyli wszystkich czynności nie dodających wartości dla klienta. Podstawą systemu TPS jest praca standaryzowana, która organizuje i określa czynności pracownika tak, aby wytwarzać produkty najwyższej jakości w sposób efektywny i bezpieczny (poprzez określanie kolejności czynności). Idea Kaizen czyli zaangażowanie pracowników w proces ciągłego usprawniania procesu produkcyjnego jest drugim obok pracy standaryzowanej fundamentem TPS. Podejście Toyoty do produkcji samochodów i nieodłączne kontrole jakości zrewolucjonizowały cały przemysł a łańcuch dostaw Toyoty w systemie Just-in-time stał się zwrotem dla producentów na świecie, 3

4 nie tylko w przemyśle samochodowym. System Produkcyjny Toyoty wymaga bowiem, by produkt końcowy był przeciągany przez system. Metoda ta stanowiła gwałtowne odejście od tradycyjnych systemów produkcji zapełniających wielkie magazyny, by popychać jak najwięcej produktów przez linie produkcyjne bez względu na rzeczywisty popyt. Idea TPS przeciwnie więc, opiera się na produkowaniu wyłącznie potrzebnych produktów w dokładnych ilościach, na które w danym czasie jest zapotrzebowanie. Filozofią systemu stało się również eliminowanie lub znaczące ograniczanie wpływu wymienionych wcześniej czynników 3M. W tym celu system został zreorganizowany pod kątem produkcji odchudzonej. Jego elementy obejmują zarówno aspekty kulturowe (autonomia produkcyjna), jak i techniczne (produkcja na czas, karty kanban oraz wyważanie produkcji). Wszystkie te aspekty są uważane za równie ważne i doskonale się uzupełniają. TPS okazał się jednym z najwydajniejszych systemów produkcyjnych w skali światowej, ale chociaż wiele największych przedsiębiorstw zaadoptowało go w tej czy innej formie, to jednak mało komu udało się powielić sukcesy firmy Toyota. Na początku lat 80. TPS osiągnął wysokie uznanie na arenie międzynarodowej. To właśnie w tym okresie Toyota wraz z innymi korporacjami Japońskimi operującymi w branży motoryzacyjnej zaczęła wygrywać konkurencyjną walkę z amerykańskim gigantami. Główne zasady systemu produkcyjnego Toyoty: 1. Opieranie decyzji w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji - nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych 2. Stworzenie ciągłego i płynnego procesu ujawniania problemów 3. Wykorzystywanie systemu ciągnięcia, aby uniknąć nadprodukcji 4. Wyrównywanie obciążenia pracą (Heijunka) 5. Stworzenie kultury przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, by od razu uzyskiwać właściwą jakość 6. Standardowe zadania jako podstawa ciągłej poprawy i upełnomocniania pracowników 7. Stosowanie kontroli wizualnej, aby żaden problem nie pozostał w ukryciu 8. Stosowanie wyłącznie niezawodnej, gruntownie sprawdzonej technologii służącej pracownikom i procesom 4

5 9. Wychowywanie liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólna koncepcją firmy i nauczają innych 10. Wykształcenie wyjątkowych ludzi i zespołów realizujących ogólną koncepcję firmy 11. Szacunek w odniesieniu do szerokiej sieci partnerów i dostawców oraz rzucanie im wyzwań i pomaganie im w doskonaleniu się 12. Angażowanie się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (Genchi Genbutsu) 13. Podejmowanie decyzji powoli w drodze konsensusu i staranne rozważanie wszystkich możliwości, szybkie wdrażanie decyzji (Nemawashi) 14. Pozostanie organizacją ucząca się dzięki ciągłej refleksji (Hansei) i ciągłemu doskonaleniu (Kaizen). Zasady leżące u podłoża TPS znajdą swe odbicie w tak zwanej Drodze Toyoty (The Toyota Way), dzięki którym firma uzyskała status światowego lidera w produkcji samochodowej. Dzisiaj System Produkcyjny Toyoty jest kluczowym elementem całego japońskiego systemu zarządzania. Koncentrując się na mniejszych partiach produkcyjnych i produkowaniu wyłącznie tego, czego wymagają klienci tylko wtedy kiedy jest to przez nich wymagane, Toyota wypracowała swoją elastyczność i wrażliwość, które nadal ustalają standardy we wszystkich gałęziach przemysłu. 5