Techniki Lean. Opis technik Lean Manufacturing.

Transkrypt

1 Źródło : Techniki Lean. Opis technik Lean Manufacturing. Poka Yoke Poka-yoke (inne określenia: mistake proofing, error proofing) to rozwiązania zapobiegające powstawaniu błędów w trakcie wykonywania czynności. Ten termin stosuje się szerzej do określenia metody tworzenia rozwiązań zapobiegającym powstawaniu defektów pochodzącym z pomyłek. Przykładami, z którymi często mamy do czynienia to: Bankomat, który najpierw oddaje kartę bankomatową i dopiero po jej odebraniu, wydaje pieniądze. Jeśli ich nie odbierzemy, to automat je chowa z powrotem po 30 sekundach. Tak więc jak spiesząc się weźmiemy kartę, a nie weźmiemy pieniędzy, to jest szansa (jeśli ich nikt za nami nie wziął), że je odzyskamy. Ten zabieg spowodował, że osoby korzystające z bankomatów dużo rzadziej zostawiają karty w środku. Dzięki temu banki mają mniej reklamacji i pracy przy wyrabianiu nowych kart. Innym przykładem mogą być wtyczki, które można włożyć do gniazdka tylko w jeden sposób (np. USB, VGA, HDMI). Podejście eliminujące możliwość powstania błędów leży u samego zarania firmy Toytota. Otóż Sakichi Toyoda ( ) założyciel Toyota Industiries Co. sam wymyślił maszynę, która sama zatrzymywała się, w momencie wystąpienia błędu. Nacisk w Toyocie na produkowanie bez wad i błędów, spowodował powstanie wielu rozwiązań nazwanych poka-yoke. Spopularyzował je szerzej w Japonii Shigeo Shingo w latach 60, a poprzez jego książki ten typ rozwiązań stał się popularny na USA w latach 80. Japończycy ulepszając poszczególne czynności w procesie zwrócili uwagę, że pracownicy popełniający błąd nie widzą go. Stąd wyciągnęli wniosek, że sposobem ograniczenia wadliwości jest stwarzanie warunków, w których błąd nie może się zdarzyć, albo będzie natychmiast widoczny. Przykładem może być często stosowane rozwiązanie na stanowisku montażowym, które wyposażone jest w pojemniki odpowiednie dla każdej z montowanych części. Przed przystąpieniem do montażu wszystkie pojemniki powinny być zapełnione. Kształt pojemników dostosowany do kształtu montowanych części zapewni, że zostanie zgromadzonych odpowiednia ilość właściwych części. Kolejność ustawienia pojemników sugeruje kolejność montowania części. Po zmontowaniu - wszystkie pojemniki powinny być puste.

2 Pierwsze urządzenie poka-yoke poza murami Toyoty, zostało przez Shigeo Shingo zastosowane w fabryce Yamada Electric w 1961 roku. W fabryce Hamada Electric w mieście Nagoja produkowano proste włączniki i wyłączniki dla firmy Matsushita Electric, mieszczącej się w Kiusiu. Urządzenie to składało się z dwóch guzików, pod którymi pracownik musiał umieścić sprężynę. Często zdarzało się jednak, że pracownik zapominał zainstalować odpowiednią ilość sprężyn, przez co urządzenie nie działało poprawnie, a firma ponosiła koszty wysłania technika z Nagoi do Kiusiu w celu sprawdzenia wszystkich dostarczonych urządzeń tego typu. Shigeo Shinto zaproponował użycie bardzo prostego urządzenia poka-yoke, mianowicie zaproponował, by pracownik otrzymywał na specjalnym podajniku 2 sprężyny. Następnie następował etap złożenia włącznika/wyłącznika. Jeśli któraś ze sprężyn pozostała na podajniku, pracownik natychmiast wiedział, że popełnił błąd i mógł go naprawić. Zastosowanie tego rozwiązania całkowicie wyeliminowało omawiany błąd. Lata 60-te i 70-te przyniosły wzrost popularności urządzenia poka-yoke w zakładach w Japonii, a w latach 80-tych pojawiło się na rynku amerykańskim i europejskim. Shigeo Shingo podzielił urządzania poka-yoke według funkcji: regulacyjnej oraz ustawiającej. Funkcja regulacyjna zawiera metody: kontroli - polegają na tym, iż w momencie wystąpienia wady proces zostaje zatrzymany, a wadliwy element usunięty lub naprawiony ostrzegania - głównym elementem tej metody jest alarm dźwiękowy bądź świetlny, który informuje operatora o wystąpieniu błędu podczas wykonywania czynności Funkcja ustawiająca zawiera metody: kontaktu - czujniki urządzenia poka-yoke uniemożliwiają operatorowi przeprowadzanie błędnych działań, które mogą doprowadzić do powstania różnego rodzaju nieprawidłowości takich jak np. zmiana kształtu bądź wagi wyrobu ustalonej wartości - za pomocą elementu urządzenia poka-yoke jakim jest licznik wykonanych ruchów, metoda ustalanej wartości wykrywa błędy poprzez sprawdzanie ilości elementów w operacjach, gdzie jest wymagana ich określona ilość koniecznego kroku - istota tej metody polega na tym, aby dany ruch był wykonany w określonym czasie lub określonej kolejności względem kolejnych operacji Poka-yoke zmniejsza fizyczne i psychiczne obciążenie pracownika, ponieważ nie musi on cały czas koncentrować się na unikaniu pomyłek, które mogą prowadzić do powstania defektów. Najczęstsze typy błędów jakie może popełnić pracownik to: 1) ominięcie jednego z etapów procesu produkcyjnego 2) zła instalacja elementu 3) pominięcie elementu 4) użycie złego elementu

3 5) złe ustawienie maszyny przez pracownika. Zastosowanie rozwiązań typu poka-yoke powoduje niemal doskonałą bezbłędność, co firmie daje oszczędności czasowe i kosztowe, gdyż nie musi poświęcać zasobów na naprawę wadliwie wykonanych zespołów. Zyskują również pracownicy, którym ułatwia pracę, co wpływa na mniejsze ich zmęczenie oraz wyższą satysfakcję z dobrze wykonanej pracy. 5S Pracownicy Toyoty zauważyli, że szybciej i dokładniej wykonują czynności, gdy mają dobrze zorganizowane stanowisko pracy. Na bazie tych doświadczeń została opracowana Metoda 5S. Służy ona do stworzenia i utrzymywania dobrze zorganizowanego, czystego, wysoko wydajnego i wysokiej jakości stanowiska pracy. Jest warunkiem wstępnym dla wdrożenia kontroli wizualnej. Metoda ta określa pięć poziomów organizacji stanowiska pracy (stąd płynie jej nazwa): 1S - seiri (sort) selekcja - eliminacja zbędnych materiałów ze stanowiska 2S - seiton (storage) organizacja poukładanie narzędzi i części na swoich miejscach 3S - seiso (shine) czystość - sprzątanie, czyszczenie, usuwanie odpadków, brudu, plam, itp. 4S - seketsu (standarize) standaryzacja - stałe miejsce dla rzeczy, stałe zasady organizacji przechowania i utrzymywania czystości 5S - shitsuke (sustain) samodyscyplina - ciągła realizacja tych zasad dzień po dniu Skuteczne wdrożenie metody 5S obejmuje kilka etapów. Na początku należy przeszkolić pracowników bezpośrednio produkcyjnych w zakresie metody 5S oraz korzyści z jej zastosowania. Ważne jest aby wszyscy uczestnicy szkolenia zrozumieli potrzebę zastosowania metody 5S na swoim stanowisku pracy i zgodzili się na zmiany. Następnym etapem jest wdrożenie pierwszych 4S na każdym stanowisku, a potem następuje najtrudniejszy i najdłuższy etap utrzymania wprowadzonych zmian, czyli piąte S. Metoda 5S doskonale sprawdza się w magazynach, można ją również stosować na stanowiskach biurowych, a nawet w komputerach. Korzyści ze stosowania 5S polegają na: szybszym wykonywaniu czynności, bo wszystko jest na swoim miejscu i pracownik nie traci czasu na szukaniu narzędzi lub części, mniejsza szansa na popełnienie błędów (po przez zastosowanie nie odpowiednich narzędzi lub elementów), dłuższa żywotność narzędzi, mniej wypadków przy pracy oraz schludne środowisko pracy, co przekłada się na lepsze samopoczucie pracowników.

4 VSM Mapowanie strumienia wartości (ang. Value Stream Mapping, skrót - VSM) to narzędzie wizualizacyjne, pozwalające uchwycić w sposób schematyczny przepływ strumienia wartości w danej firmie. Dzięki temu umożliwia szybką i jasną identyfikację następujących informacji: - organizacji danego procesu i jego złożoności, - czynności i ich sekwencji występowania - czasy trwania czynności i przestojów - czas trwania całego procesu (lead time) - ilości wartości dodanej (value added) w całym procesie oraz poszczególnych jego składowych - ilości strat (not value add) w całym procesie - informacji wpływających oraz wypływających z danego procesu - częstotliwość informacji - rodzaj informacji (kanban, informacja werbalna, informacja elektroniczna, instrukcja etc.) - buforów materiałowych po między czynnościami - ilość produktów będących w procesie - ilości pracowników zaangażowanych w danym procesie Pierwszym celem mapowania strumienia wartości jest stworzenie mapy stanu obecnego (current state), przedstawiającego wszystkie zależności, informacje które rządzą danym procesem biznesowym. Mapa wraz z dokonanymi pomiarami służy do analizy całego procesu, a na jej podstawie decyzji co i w jakim zakresie będzie w procesie usprawniane. Kolejnym krokiem jest stworzenie mapy stanu przyszłego (future state). Zespół projektowy tworzy odchudzony ze strat proces, który równocześnie będzie satysfakcjonował naszego klienta pod względem: ceny, jakości, jak również czasu dostawy produktu. Porównując obie mapy: stanu obecnego i przyszłego jasno widać obszary wymagające usprawnień. Następnie zespół projektowy decyduje o kolejności prac i sposobie ich wykonania. Przy powstawaniu mapy strumienia wartości powinni uczestniczyć przynajmniej przedstawiciele, a najlepiej wszyscy pracownicy wykonujący pracę na poszczególnych etapach przepływu, od sprzedawcy produktu, po księgową która księguje wpłatę za towar lub usługę. Korzyści wykonania map strumienia wartości: - proste narzędzie w wykonaniu i w jego użytkowaniu

5 - dostarczają maksymalnej ilości informacji o danym procesie - pozwalają zrozumieć cały proces i rolę czynności wykonywanych przez pracowników - wspomaga szkolenie nowych pracowników - ułatwia usprawnianie całego procesu i jego elementów SMED SMED- (ang. Single Minutes Exchange of Die) - to wymiana matrycy w ciągu jednocyfrowej liczby minut. Technika spopularyzowana przez Shigeo Shingo służąca skróceniu czasu przezbrojenia maszyn poniżej 10 minut. SMED pozwala na dramatyczne skrócenie czasu przezbrojenia, dzięki czemu można zmniejszyć wielkość serii produkcyjnej, a zwiększyć elastyczność linii produkcyjnej, co z kolei prowadzi do redukcji zapasów operacyjnych (WIP) oraz magazynowych. Idealną wielkością jest czas zerowy (Zero Setup), w którym ustawianie maszyn jest natychmiastowe i nie koliduje w żaden sposób z ciągłą, płynną produkcją. Single Minute Exchange of Die (SMED) jako metoda diagnozowania i usprawniania procesów przezbrajania całych linii produkcyjnych i poszczególnych maszyn w przemyśle przetwórczym rozpowszechniona została w 1950r. przez Shingeo Shingo - jednego z najwybitniejszych współczesnych przedstawicieli japońskiej nauki oraz praktyki organizacji i zarządzania. Etapy S. Shingo wyodrębnił poszczególne stadia ulepszania procesów przezbrajania: 1. przygotowawcze - szczegółowa obserwacja i analiza organizacji pracy istniejącej na danym stanowisku ze szczególnym uwzględnieniem procesów przezbrajania i dyskusję z robotnikami na temat przebiegu przezbrojenia. 2. usprawnienie przezbrojenia wewnętrznego po przez rozgraniczenie przezbrojenia wewnętrznego i zewnętrznego - wykonywanie poszczególnych czynności odpowiednio wcześniej celem redukcji czasu traconego na przezbrajanie wewnętrzne (w trakcie pracy), na realizowane podczas postoju maszyn, co pozwala z reguły skrócić czas przezbrojenia o 30-50%. 3. przekształcenie przezbrojenia wewnętrznego w przezbrojenie zewnętrzne - np. podgrzewanie części wykonywane przed rozpoczęciem właściwego ustawiania i związanego z tym postoju co umożliwi jeszcze dalszą redukcje czasu przezbrajania. 4. standaryzacja wszystkich aspektów operacji przezbrajania podczas wykonanych prób dalsze usprawnienia każdego elementu przezbrajania wewnętrznego i zewnętrznego, a po nich ustalenie standardu przezbrojenia. Techniki wykorzystywane w metodzie SMED

6 Lista pytań - dotyczy wszystkich części i operacji niezbędnych do wymiany narzędzia; - obejmuje wykaz oprzyrządowania, dane dotyczące ciśnienia, temperatury i innych parametrów ustawiania, wielkości numeryczne w odniesieniu do wszystkich miar i wymiarów; - na jej podstawie jest podwójna weryfikacja celem wykrycia usterek w warunkach wykonywanie operacji. Tablica weryfikacyjna - jest uzupełnieniem listy pytań; - pozwala na zweryfikowanie kompletności elementów niezbędnych do dokonania przezbrojenia dzięki określonych na niej wszystkich częściach i narzędziach; Próba funkcjonowania - zapewnia potwierdzenie o stanie technicznym gwarantującym sprawne funkcjonowanie, - postuluje się między innymi standaryzację maszyn i urządzeń, szybkie mocowanie wymienianych narzędzi i ich racjonalne rozmieszczenie, odpowiednie przygotowanie przezbrojenia oraz stosowanie analizy wartości. Znaczące zmniejszenie czasu przezbrojenia maszyny zwiększa czas przeznaczony na produkcję i jednocześnie umożliwia zmniejszenie wielkości partii produkcyjnych, ilości zapasów i w efekcie powoduje obniżenie kosztów produkcji oraz zwiększenie potencjału wytwórczego danej maszyny. Kaizen Kaizen (jap. 改 善 pol. poprawa, polepszenie, zmiana na lepsze) - w tym przypadku: filozofia postępowania, wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania. Metoda ciągłego usprawniania małymi kroczkami. Kaizen, obejmując wszystkie aspekty działalności firmy i ich nieustanne doskonalenie, dąży do osiągnięcia następujących celów: - skrócenia czasu realizacji procesu - poprawy jakości wykonywanych produktów - ulepszenia ergonomii stanowiska pracy - zmniejszaniu kosztów.

7 W filozofii Kaizen jakość sprowadza się do stylu życia - niekończącego się procesu ulepszania. Podstawową regułą tej filozofii jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości produktu i całej firmy. Japończycy ujęli tą filozofię w 10 następujących zasadach: 10 zasad kaizen Problemy stwarzają możliwości. Odrzucaj ustalony stan rzeczy. Wymówki, że czegoś się nie da zrobić, są zbędne. Pomyłki koryguj na bieżąco. Pytaj 5 razy Dlaczego? Bierz pomysły od wszystkich. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia. Użyj sprytu zamiast pieniędzy. Wybieraj proste rozwiązania, nie czekając na te idealne. Ulepszanie nie ma końca. Kanban Kanban to metoda sterowania produkcją opracowana w latach pięćdziesiątych w Japonii. Kanban oznacza w wolnym tłumaczeniu "widoczny spis". Metoda ta wykorzystuje karty wyrobów, których przebieg jest z góry ustalony, a także poddaje analizie już wypełnione karty. System Kanban często jest zintegrowany z system informacyjnym, system planowania, rozdziału oraz kontroli czynności i zadań produkcyjnych. Stosuje się go w celu takiego organizowania procesu wytwórczego, aby każdy pracownik produkował dokładnie tyle, ile jest potrzebne w danej chwili. Czynnikiem krytycznym w tej metodzie uznano sterowanie zapasami. Ideę KANBAN najkrócej oddaje hasło "7 x żadnych": żadnych zapasów, żadnych braków, żadnych bezczynności, żadnych opóźnień, żadnych kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek, żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych, żadnych przemieszczeń.

8 W tej metodzie dąży się do zminimalizowania a nawet likwidacji magazynów materiałów, międzyoperacyjnych i wyrobów gotowych. Jest to wynikiem tego, że zlecenia produkcyjne są ściśle zsynchronizowane z zamówieniami otrzymywanymi od klientów, a materiały dostarczane są przez dostawców z dużą częstotliwością, nawet co godzinę. Podstawą techniką w KANBAN są formularze. Poniżej przykładowa kolejność wypełniania formularza: Planista w oparciu o dane prognozowanego popytu na dany element wypełnia część planistyczną karty KANBAN, a następnie ją do działu produkcji Kierownik na wydziale produkcji sporządza zlecenie produkcyjne dotyczące odpowiednich partii elementów; przydziela pracowników i zasoby do wykonania zadania. Wypełnia następną część karty. Pracownik po wykonaniu wyrobu oddziela od karty jedną część i przekazuje ją planiście; jest to dowód wykonania zlecenia. Pozostałe dwie części karty umieszcza w pojemniku z gotowymi elementami, który zostaje przetransportowany na wydział z którego pochodziło zamówienie. Wtedy gdy pracownik wykorzysta do dalszej produkcji pierwszy z dostarczonych elementów, odrywa drugą część karty KANBAN i przekazuje ją kierownikowi produkcji. Kierownik dzięki temu wie, że nowy zapas zaczął być wykorzystywany. Natomiast gdy zapas elementów się skończy, pracownik przekazuje kierownikowi trzecią część karty KANBAN. Wady i ograniczenia: - oryginalna wersja KANBAN wykorzystuje papierowe dokumenty - założeniem jest produkcja w partiach o stałej wielkości, do której dopasowane są pojemniki transportowe danego elementu - metoda ta zakłada również produkcję bezbrakową przez co nie są uwzględnione zapasy bezpieczeństwa wyrobów gotowych, co wymaga stworzenia procedur postępowania, gdy się pojawią braki lub defekty. Just- In- Time Just-in-time (z ang. dokładnie na czas) to strategia zarządzania zapasami polegająca na redukcji poziomu zapasów w procesie produkcyjno- magazynowym. Ma na celu usprawnienia zwrotu inwestycji. Metoda just-in-time stymuluje symptomy takie jak np. dostępność lub brak towaru wyznaczające kiedy produkcja powinna być uruchomiona. Just- in- time może znacznie podnieść wydajność i jakość w firmie a także przynieść osiągnięcia przy zwrocie kosztów inwestycyjnych. Zapasy są zamawiane w momencie kiedy magazyn osiągnie minimum co pozwala zredukować koszty przestrzeni magazynowej. Nieumiejętne stosowanie metody może doprowadzić do wyczerpania zapasów. Dzieje się tak gdy zapotrzebowanie wzrasta powyżej planowanego na podstawie danych z poprzednich okresów. W celu zapewnienia wysokiej sprawności obsługi

9 organizacja powinna posiadać minimum 2 różne standardy zarządzania zapasami. Przewidywany poziom zapotrzebowania powinien być ustalany za pomocą Kanban do czasu kiedy nie jest możliwe ustalenie trendów. Badania pokazują że najskuteczniejsze jest analizowanie zapotrzebowania z ostatnich 13 tygodni. OEE OEE (ang.overall Equipment Effectiveness/ całkowita efektywność sprzętu) jest międzynarodowym standardem mierzenia efektywności wykorzystania maszyn. OEE = Jakość x Wydajność x Dostępność Analiza OEE wskazuje jaka jest wydajność sprzętu jak również gdzie powstają straty obniżające wydajność maszyn. Zmierzenie aktualniej sytuacji i jej analiza umożliwia poprawę sytuacji. Podstawą analizy OEE jest określenie całkowitego czasu produkcji. Jest to czas produkcji z wykluczeniem planowanych przestojów takich jak np. przerwy, szkolenia czy konserwacje. Czas pozostały nazwany jest planowanym czasem produkcji. Podczas analizy OEE analizuje się możliwości eliminacji strat efektywności. Trzy ogólne kategorie strat to: Przestoje, Straty Prędkości, Jakość. Dostępność: Wskaźnik dostępności pokazuje zdarzenia powodujące zatrzymanie procesu produkcji np. przezbrojenia czy awaria. Czas przezbrojenia zazwyczaj może zostać zredukowany. Pozostały dostępny czas to tzw. czas operacyjny. Wydajność: Wydajność pokazuje straty szybkości powodujące iż produkcja nie idzie z maksymalną szybkością. Przykładem są mikroprzestoje. Pozostały czas to tzw. czas operacyjny netto. Jakość: Wskaźnik jakości wykazuje straty wynikające z wytwarzania produktów nie spełniających standardów jakości. Pozostały czas to tzw. czas efektywnej produkcji. W celu wyliczenia OEE należy wykonać działanie: OEE= Dostępność x Efektywność x Jakość Np. OEE= 90% x 95% x 99.9% = 85% Oznacza to, że maszyna przez 85% czasu pracowała efektywnie. Analiza strat i przyczyn umożliwia poprawę sytuacji. Pogrupowanie problemów na kategorie ułatwia analizę. Awarie: Krytyczne dla poprawy OEE jest eliminowanie przestojów. Ważna jest ich analiza: ilość, przyczyna, jej kategoria itp. Ustawienia i przezbrojenia:

10 Czas ustawienia i przezbrojenia to czas między ostatnią dobrą sztuką wyprodukowaną przed przezbrojeniem a pierwszą dobrą sztuką po przezbrojeniu. W celu zmniejszenia strat konieczne jest śledzenie czasu przezbrojeń, dodatkowych ustawień i rozgrzewania maszyn. Krótkie przestoje i zmniejszona prędkość są stratami najtrudniejszymi do przeanalizowania. Ze względu na fakt iż przyczyny obu strat są zupełnie inne drobne przestoje muszą być oddzielone od pracy ze zmniejszoną prędkością. Odrzuty produkcyjne, odrzuty na rozruchu: Odrzuty to produkty wymagające jakiejkolwiek naprawy lub przetwarzania. Śledzenie w którym momencie powstają pozwala zrozumieć przyczyny ich powstawania. One Piece Flow One Piece Flow (z ang. Komórka Przepływu Jednej Sztuki) to sposób organizacji pracy gdzie odpowiedzialność za finalny produkt bierze grupa pracowników przypisanych do konkretnych zadań. Korzyści wynikające z One Piece Flow to wzrost jakości, wzrost produktywności, redukcja kosztów oraz wzrost odpowiedzialności pracowników za proces. Umożliwia on skrócenie długości cyklu produkcyjnego i zredukowanie wartości zapasów. One Piece Flow umożliwia wytwarzanie w krótkim czasie zróżnicowanej gamy produktów na jednej taśmie produkcyjnej. Wprowadzenie One Piece Flow pozwala na skrócenie czasu reakcji na zapotrzebowanie (lead time), gdyż minimalizowane są zapas produkcji w toku. Pozwala także zmniejszyć zapotrzebowanie na powierzchnię poprzez likwidację zapasu produkcji w toku. Ogólna wydajność zostaje zwiększona poprzez eliminację marnotrawstw. TPM Celem TPM (ang.total Productive Maintenance/ Całościowe Utrzymanie Ruchu) jest włączenie wszystkich pracowników firmy w działania usprawniające po to aby eliminować usterki maszyn, wady w produkcji czy wypadki przy pracy. TPM skupia się na eliminacji strat poprzez prace w wielofunkcyjnych zespołach, włączenie pracowników produkcji w pomoc przy utrzymaniu ruchu, zbudowanie systemu planowanych przeglądów, konserwacji i prewencji, podnoszeniu wiedzy i umiejętności operatorów czy zbudowanie systemu zapewniającego projektowanie/ zakup/ produkcję łatwego w obsłudze i utrzymaniu sprzętu. Postęp w TPM mierzy się głównie za pomocą OEE który jest wskaźnikiem łączącym efektywność pracy, niezawodność maszyn i jakość procesu wytwarzania. Często stosowane mierniki obejmują czas postojów maszyn, średni czas pomiędzy występowaniem awarii maszyn czy szybkość reakcji na wystąpienie awarii.

11 Visual Management Visual Management (z ang. Zarządzanie Wizualne, skrót VM) to praktyka stosowania wizualizowanych informacji do zarządzania pracą. Narzędzia VM mogą występować w każdym obszarze firmy i nie ograniczają się do konkretnych działów czy branż. VM polega na czytelnym wskazaniu stanu procesu w danym momencie, bądź określeniu prawidłowego przepływu procesu poprzez znaki dźwiękowe i wizualne. Metody wizualne to np. tablica, opisy, znaki, zaś dźwiękowe to wszelkiego rodzaju sygnały alarmowe i informacyjne. VM przeciwdziała błędom jak również ułatwia ich szybką identyfikację w przypadku wystąpienia. Standaryzacja Standaryzacja jest podstawą wszystkich bardziej zaawansowanych narzędzi odchudzonego zarządzania. Oznacza jednoznaczny sposób wykonywania danej czynności czy procesu. Umożliwia realizację zadań zawsze w ten sam sposób, co pomaga zapewnić wysoką jakość procesu. Standard pracy ulega modyfikacjom wraz z przemianami w firmie i wprowadzanymi usprawnieniami. Doskonalenie firm jest możliwe tylko przy standaryzacji pracy, bez standardów pracownicy często nie pamiętają bądź nie rozumieją nowych obowiązków i mogą powracać do dawnych przyzwyczajeń.