Warszawa -Falenty, 17 kwietnia

Transkrypt

1 Warszawa -Falenty, 17 kwietnia

2 Jacy LUDZIE? Jakie RYZYKO? Kadry BS i BZ LUDZIE Udziałowcy Klienci Historyczne RYZYKO Operacyjne Systemowe 2

3 Dyskusje o misji bankowości spółdzielczej z lat 90. zdominowane współcześnie rozwiązaniami regulacyjno-prawnymi 3

4 Czy warto dyskutować Banku Spółdzielczego? 4

5 Skala nadwyżek lub deficytów transferów pieniądza przez bs-y według powiatów w 2003 r. [w tyś. zł] 5

6 Wyniki finansowe netto na placówkę banku spółdzielczego według powiatów w 2003 r [w tyś zł] 6

7 Średnia efektywność bs-ów wg czterech modeli działalności w latach Wartości ośrednik enedżer nteresarius z działowec 7

8 Jaka misja banku spółdzielczego? Dominacja spółdzielni otwartej vs zamkniętej prowadzi do komercjalizacji działalności BS-u Regulacje prawne zabraniające preferencji kredytowych dla udziałowców oraz limitujące kredyty ze względów ostrożnościowych prowadzą do komercjalizacji działalności BS-u Progi kapitałowe ograniczały lub ograniczają korzyści z posiadania udziałów w BS-ie przyczyniając się do erozji interesów członków w banku 8

9 Czy konieczny powrót do misji spółdzielni zamkniętej? Efektywne zaspokajanie potrzeb na usługi finansowe klientów indywidualnych i instytucjonalnych, będących współwłaścicielami (udziałowcami) banku, w środowisku lokalnym i ku jego pożytkom, wspierane kapitałowo i organizacyjnie przez bank wyższego szczebla. 9

10 Większy udział w rynku czy mniej BS-ów? Zwiększanie wolumenu przychodu Inwestycje infrastrukturalne Racjonalizacja kosztów Zarządzanie marżą 10

11 Zmiany udziału w rynku Problem migracji klientów między BS a BK Problem pozyskania absentów bankowych Problem migracji i dochodowości klientów 11

12 Zmiana profilu dochodowości Wysoki Niski Wysoki Niski 12

13 Funkcje banku - rozliczenia - mobilizacja oszczędności - transformacja terminu i ryzyka (szczególnie spółdzielczego) : 13

14 Misja banku zrzeszającego BPS SA: Bank oparty na najlepszych rodzimych tradycjach spółdzielczych dominujący w sektorze bankowości spółdzielczej w Polsce. Bank wspierający i uzupełniający potencjał finansowy oraz ludzki zrzeszonych banków spółdzielczych. Bank wiarygodny, konkurencyjny, bezpieczny i nowoczesny - dla akcjonariuszy oraz klientów. MR BANK SA Tworzenie warunków do dalszego rozwoju banków zrzeszonych w celu prowadzenia efektywnej działalności bankowej i parabankowej z zagwarantowaniem interesów banków zrzeszonych, wsparte działalnością komercyjną Banku Zrzeszającego GBW SA Siłę banku zrzeszającego stanowią silne Banki Spółdzielcze 14

15 Imperatyw działania Zwiększenie społecznej akceptacji, poparcia i współrealizacji misji banku spółdzielczego 15

16 Strategia i ludzie STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI to zespolenie zasobów ludzkich ze strategicznymi celami banku, po to aby podnosić jego efektywność i doskonalić kulturę organizacyjną, która zwiększa innowacyjność i elastyczność 16

17 ?????? B M W 17

18 Bierny Mierny Wierny 18

19 Ludzie w banku Miejsce praktyk ZZL w wynikach banku Przywództwo Strategia Struktura Normy.. Rekrutacja Rozwój Ocena Motywowanie. Zwalnianie Działanie Uczenie się Zaangażowanie Intensywność Jakość pracy Innowacyjność.. Wartość banku Przychody Pozycja rynkowa Wydajność pracy Konkurencyjność 19

20 KADRY W BANKU SEGMENTACJA ZATRUDNIENIA RDZEŃ ZATRUDNIENIA ZATRUDNIENIE PERYFERYJNE WEWNĘTRZNY RYNEK PRACY ZEWNĘTRZNY RYNEK PRACY Stanowiska o kluczowym znaczeniu dla organizacji wymagające wysokich lub specjalistycznych kwalifikacji o wysokich kosztach transakcyjnych pozyskania nowego pracownika Wysokiej klasy specjaliści wykonujący sporadycznie złożone i niestandardowe zadania dla organizacji o dużej kosztowności świadczonych usług Stanowiska wymagające stałej obsady na których wykonuje się proste lub standardowe czynności, o niskich kosztach transakcyjnych pozyskania nowych pracowników Proste usługi możliwe do wykonywania na zasadzie outsourcingu przez wyspecjalizowane przedsiębiorstwa zewnętrzne 20

21 ZZL W STRUKTURZE ZARZĄDZANIA BANKIEM Misja banku Strategia banku Techniki kadrowe Strategia kadrowa Kultura organizacji 21

22 FORMALNA STRUKTURA BANKU I PROCESY SPOŁECZNE 22

23 ZZL w banku a postawy Motywacja Misja i polityka banku Zaangażowanie 23

24 WYNAGRODZENIA W BANKU 24

25 Problemy motywowania SALA ĆWICZEŃ Oto nasza popularna metoda redukcji stresu pracowników. Prezes BS 25

26 Konieczność aktualizacji misji BS-u i metod jej realizacji z uwzględnieniem zmian na rynku usług finansowych oraz postaw interesariuszy. Potrzeba dekompozycji funkcji zarządczych samodzielnego BS-u i outsourcing wyselekcjonowanych usług z BZ lub z konkurencyjnego rynku. Rozwój zaplecza analityczno-prognostycznego rynku w odpowiednim podziale zadań pomiędzy BS i BZ. 26

27 Syntetyczne wnioski 4) Opracowanie procedur wykorzystania w strukturach zrzeszeniowych i na rynku (syndykacja i sekurytyzacja należności BSów, derywaty kredytowe) jako sposób zwiększenia potencjału kredytowego lub wzrostu dochodowości zrzeszeń albo spółdzielczego sektora bankowego. 27

28 5) Realizacja funkcji personalnych BS-u z wykorzystaniem koncepcji segmentacji zatrudnienia i outsourcingu usług kadrowych. 6) Unowocześnianie systemów motywacyjnych w BS-ach jako integralnej części ZZL, uwzględniających uzyskiwane wyniki ekonomiczne i potencjał kwalifikacyjny. 7) Wdrażanie koncepcji zarządzania karierą pracowników w strukturach zrzeszeniowych i planowania sukcesji na kluczowych stanowiskach w BS-ach i BZ. 28

29 Dziękuję za uwagę! 29