INFORMATYCZNE SYSTEMY ZARZDZANIA EKSPLOATACJ OBIEKTÓW TECHNICZNYCH

Transkrypt

1 UNIWERSYTET WARMISKO MAZURSKI W OLSZTYNIE AKADEMIA TECHNICZNO ROLNICZA W BYDGOSZCZY NIZISKI Stanisław ÓŁTOWSKI Bogdan INFORMATYCZNE SYSTEMY ZARZDZANIA EKSPLOATACJ OBIEKTÓW TECHNICZNYCH OLSZTYN BYDGOSZCZ r.

2 WPROWADZENIE ELEMENTY ZARZDZANIA PRZEDSIBIORSTWEM 1.1 Modele zarzdzania przedsibiorstwem 1.2 Kształtowanie zarzdzania przez jako 1.3 Ogólne narzdzia jakoci 1.4 TQM - procesem cigłego doskonalenia 1.5 TPM - kompleksowe utrzymanie produkcji 2. INFORMATYCZNE SYSTEMY ZARZDZANIA 2.1 Technologie informatyczne w eksploatacji maszyn 2.2 Zintegrowane systemy zarzdzania 2.3 Planowanie i sterowanie w systemie MRP Klasyfikacja systemów WORKFLOW 2.5 Znaczenie sieci komputerowych 3. FUNKCJONOWANIE PODSYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH W SYSTEMACH DZIAŁANIA Informacje wstpne System informatyczny Podsystemy ewidencyjne Doradcze podsystemy decyzyjne Podejmowanie decyzji w informatycznych systemach zarzdzania Logiczne tablice decyzji Wybrane zagadnienia projektowania informatycznych systemów zarzdzania Przykłady rozwiza informatycznych podsystemów zarzdzania systemami działania Przykłady pakietów informatycznych podsystemów zarzdzania systemami działania Podsumowanie i wnioski METODYKA BUDOWY INFORMATYCZNYCH SYSTEMÓW ZARZDZANIA Fazy istnienia informatycznych systemów zarzdzania Faza potrzeby Faza projektowania Faza wdraania ISZEOT Faza eksploatacji ISZEOT Podsumowanie SYSTEMY ZARZDZANIA EKSPLOATACJ W NADSYSTEMACH DZIAŁANIA Wprowadzenie Budowa systemu działania w aspekcie sterowania Ogólna budowa systemu logistycznego System eksploatacji obiektów technicznych Organizacja funkcjonalna systemu działania Organizacja systemu działania w aspekcie zarzdzania Ogólna budowa podsystemu informatycznego systemu działania Podsystem informatyczny logistyki Podsystem informatyczny eksploatacji obiektów technicznych Miejsce informatycznego podsystemu zarzdzania eksploatacj w systemie działania Wymagania stawiane informatycznym systemom zarzdzania Algorytmy efektywnoci funkcjonowania obiektów technicznych Podsumowanie ZARZDZANIE EKSPLOATACJ MASZYN W ZAKŁADACH 6.1 Organizacja eksploatacji maszyn 6.2 Zarzdzanie systemem eksploatacji 6.3 Zarzdzanie gospodark czciami wymiennymi 6.4 Komputerowe wspomaganie zarzdzania rodkami trwałymi PODSUMOWANIE STRESZCZENIE

3 WPROWADZENIE Racjonalna eksploatacja obiektów technicznych, jako element rodków trwałych przedsibiorstwa, jest ródłem oszczdnoci surowców, energii i nakładów kapitałowych oraz podstawow strategi umoliwiajc uzyskanie zysków. Istnieje zatem potrzeba i konieczno poszukiwania nowych metod podwyszania efektywnoci eksploatacji obiektów technicznych, w tym metod organizacji i zarzdzania. Według danych zachodnich współczynnik zwrotu inwestycji zwizanych z racjonaln eksploatacj urzdze technicznych wynosi od 1,5 do 2 w skali roku. Zmniejszaj si koszty przestoju maszyn wicej ni o 45%, zmniejsza si zuycie czci wymiennych o ponad 25%, a take nastpuje wzrost wydajnoci pracy do około 35%. Wymienione dane s głównym czynnikiem wzrostu dochodu przedsibiorstwa. Zadaniem systemów eksploatacji obiektów technicznych jest: racjonalne ich wykorzystanie zgodnie z przeznaczeniem; utrzymanie obiektów technicznych w stanie zdatnoci zadaniowej; racjonalne zarzdzanie eksploatacj obiektów technicznych. Proces uytkowania obiektów technicznych obejmuje zdarzenia uporzdkowane działalnoci ludzi z obiektami zdatnymi. W procesie tym celowe działania ludzi (uytkowników), prowadz do wykonywania zada wynikajcych z potrzeb społecznogospodarczych. Proces obsługiwania, to zbiór operacji zapobiegawczych i naprawczych, które maj na celu podtrzymywanie lub odtworzenie własnoci uytkowych obiektów technicznych. Procesy te mog by realizowane rónymi metodami, a w tym metod dynamiczn, inaczej według stanu technicznego. Metod, która ustala chwilowy stan obiektu, a wic stan rzeczywisty i intensywno zmian tego stanu, zatem ustala optymalne terminy jego diagnozowania, nazywamy metod dynamiczn. System obsługiwania obiektów technicznych na tej metodzie, jest planowozapobiegawczym systemem dynamicznym. W dynamicznym systemie obsługiwania obiektów technicznych podstawowymi operacjami s: diagnozowanie, czyli ustalanie stanu w chwili t; prognozowanie stanu obiektu w chwili t + t, w tym ustalenie terminu jego nastpnego diagnozowania; genezowanie, czyli ustalenie stanu obiektu w chwili t - t, w tym zlokalizowanie uszkodze, w przypadku jego zawodnoci. Z powyszych informacji wynika, e podstaw dynamicznego systemu obsługiwania obiektów technicznych s: zasady, metody i urzdzenia diagnostyki technicznej. Zarzdzanie eksploatacj obiektów technicznych to zbiór zada obejmujcych: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie i kontrolowanie, skierowane na zasoby systemu (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykorzystywanych z zamiarem osignicia jego celu, globalnego i celów czstkowych w sposób efektywny. Efektywno systemu eksploatacji obiektów technicznych wyraa jego całokształt moliwoci zaspokajania okrelonych potrzeb uytkowników i jest charakteryzowana wska nikami: skutecznoci, opisujcym stopie osignicia celów; ekonomicznoci, okrelajcy relacje midzy korzyciami, a nakładami. Nowoczesny system eksploatacji obiektów technicznych, powinien funkcjonowa w oparciu o nowoczesne rodki informatyczne, najczciej w układzie lokalnej sieci

4 komputerowej. Niniejsza praca jest powicona informatycznym systemom organizacji i zarzdzania eksploatacj obiektów technicznych (ISZEOT). Rozdział pierwszy zawiera podstawowe informacje z zakresu teorii zarzdzania przedsibiorstwem. Podano tu charakterystyk moliwych struktur organizacyjnych przedsibiorstwa, zasady kształtowania jakoci wytworów i podstawowe narzdzia jakoci oraz podstawowe metody kształtowania jakoci. Wskazanie na TQM oraz TPM motywuje potrzeby i uwarunkowania polityki jakoci w przedsibiorstwie i ułatwia łagodne przejcie do zagadnie informatyzacji nowoczesnego przedsibiorstwa. W rozdziale drugim przedstawiono zasady ogólne i wymagania stawiane informatycznym systemom zarzdzania. Omówiono zintegrowane systemy zarzdzania i ich wykorzystanie w Polsce, a take wskazano na nowe systemy Workflow i sieci komputerowe w organizacji i zarzdzaniu. Rozdział trzeci omawia stan, analiz i ocen funkcjonowania podsystemów informatycznych w systemach działania. Rozpatrzono tu nastpujce informatyczne systemy zarzdzania: ewidencyjne, informowania kierownictwa, wspomagania decyzji, ekspertowe i scalone, a take modele podejmowania decyzji. Zwrócono uwag na metod tworzenia systemów informatycznych, tzn. strukturaln i obiektow, a take pakiety CASE. W rozdziale czwartym przedstawiono now koncepcj budowy informatycznych systemów zarzdzania eksploatacj obiektów technicznych (ISZEOT). Okrelono pojcie modelu ISZEOT obejmujcego dziedzin przedmiotow i techniczno- technologicznoprzestrzenn. Proces projektowania ISZEOT obejmuje projektowanie: procesów podstawowych, baz danych, procesów pomocniczych i komunikacji z systemem. W systemie eksploatacji ISZEOT wyróniono podsystemy: uytkowania, obsługiwania, ochrony, doskonalenia i zarzdzania. W rozdziale pitym w formie opisowej rozpatrzono elementy załoe technicznoekonomicznych ISZEOT, które s podstaw ich budowy i racjonalnego funkcjonowania. Wymaga to dokładnego ustalenia zada systemów działania (np. przemysłowego, transportowego), logistycznego i eksploatacji. Przedstawiono tu midzy innymi tak wane zagadnienia jak: organizacj systemu działania w aspekcie zarzdzania, podsystemy informatyczne logistyki i eksploatacji obiektów technicznych oraz ich miejsce w systemach działania. Opracowano take wymagania stawiane ISZEOT oraz algorytmy diagnozowania, obsługiwania i oceny efektywnoci eksploatacji obiektów technicznych. Rozdział szósty przedstawia wybrane elementy walidacji zarzdzania eksploatacj w przedsibiorstwach. Po omówieniu organizacji i zasad eksploatacji rodkami trwałymi wskazano na praktyczne sposoby zarzdzania wybranymi fragmentami systemu eksploatacji w przedsibiorstwie, przy wykorzystaniu szczegółowo omówionych wybranych systemów informatycznych. Autorzy opracowania składaj serdeczne podzikowania Recenzentom, których yczliwe krytyczne uwagi pozwoliły udoskonali treci tego opracowania. Podzikowania składamy take Pani dr in. A. Ławrynowicz, dr. in. Z. Jaskulskiemu oraz dr. in. S. Salamonowi za udostpnienie wielu nowych materiałów, które wykorzystano w tym opracowaniu. Oddzielne podzikowania kierujemy do mgr. in. K. Ligiera za twórczy wkład w opracowanie graficzne niniejszej pracy. Stanisław NIZISKI Bogdan ÓŁTOWSKI

5 1. ELEMENTY ZARZDZANIA PRZEDSIBIORSTWEM 1.1 Modele zarzdzania przedsibiorstwem Przedsibiorstwo jest złoonym systemem gospodarczym, który mona rozpatrywa w wielu rónych przekrojach w zalenoci od zakresu i obszaru prowadzonych bada. Obserwacje te czsto dotycz zagadnie społecznych, technicznych i ekonomicznych. Nie mona przesdza o tym, który z tych obszarów jest najistotniejszy. W literaturze przedmiotu spotyka si podziały przedsibiorstwa na rón ilo elementów mniejszych. Znaczna cz funkcji realizowanych przez poszczególne podsystemy jest charakterystyczna dla wszystkich przedsibiorstw prowadzcych działalno produkcyjn. W zalenoci od przyjtego kryterium podziału wystpuje mniejsza lub wiksza agregacja funkcji w poszczególnych podsystemach. Kade przedsibiorstwo istnieje dla okrelonego celu, którego miernikiem syntetycznym jest najczciej osignity zysk netto. Przeprowadzone badania potwierdzaj, e na osignite wyniki podstawowy wpływ maj procesy zarzdzania firm. Proces zarzdzania organizacj podobnie jak jej struktura nie jest jednorodny i statyczny. Niewłaciwie dobrany system zarzdzania powoduje nisz efektywno ich pracy, co w konsekwencji skutkuje obnieniem konkurencyjnoci firmy na rynku. Sytuacj t moe radykalnie zmieni poprzez zastosowanie systemów komputerowych wspomagajcych lub realizujcych proces zarzdzania Otoczenie organizacji Kade przedsibiorstwo, obojtnie jaki rodzaj działalnoci prowadzi, jest systemem otwartym prowadzcym rónorodn wymian z otoczeniem. W dłuszym horyzoncie czasowym wymiana ta musi by wzajemnie ekwiwalentna, w przeciwnym przypadku otoczenie podejmuje działania majce na celu zniszczenie organizacji. Otoczenie jest zestawieniem składników i ich istotnych cech, które maj wpływ na realizacj procesów i zachowa całej organizacji. Dane i zasoby napływajce do organizacji w wikszoci przypadków zostan poddane procesom transformacji i uzupełnieniu trafiajc dopiero w nastpnym etapie do poszczególnych systemów. Proces kształtowania si otoczenia organizacji jest zjawiskiem długotrwałym, majcym swoje wielorakie uwarunkowania historyczne, geograficzne, demograficzne i gospodarcze. Ustrój pastwa Zasadnicze znaczenie dla metod oddziaływania systemu politycznego na organizacj maj stosunki własnociowe. Gdy pastwo jest włacicielem danej organizacji, pełni w stosunku do niej funkcj naczelnego zarzdcy, co oznacza, e moe w sposób bezporedni ingerowa władczo w cele i sposoby ich realizacji. Organ polityczny jest wówczas elementem integralnym systemu zarzdzania w skład, którego wchodzi dana organizacja, moe wic organizacj powoła, przekształci lub zlikwidowa. W gospodarce, w której system polityczny jest w zasadzie oddzielony od prawa własnoci, organy polityczne w stosunku do jednostek gospodarczych nie pełni funkcji zarzdzania. Nie posiadanie tytułu własnoci powoduje bowiem, e organowi politycznemu nie przysługuj uprawnienia zarzdzajcego. Nie oznacza to jednak, e nie wywieraj adnego wpływu. Ma on jednak charakter poredni wynikajcy z prawa do kształtowania warunków funkcjonowania organizacji działajcych na terenie jurysdykcji władzy politycznej.

6 Warunki ekonomiczne i kapitał Pod t grup składników naley rozumie przede wszystkim reguły funkcjonowania gospodarki, sytuacj na rynku kapitałowym, stop inflacji, bilans handlu zagranicznego, stan zadłuenia zagranicznego. Dostp do kapitału wyraony sytuacj na rynku kapitałowym (stopa dyskonta, poda pienidza na rynku, sytuacja na rynku papierów wartociowych) to take wany element wpływajcy na strategi firmy. Na sytuacj na rynku kapitałowym znaczny wpływ moe wywiera pastwo poprzez polityk inwestycyjn czy te gwarancje udzielane kredytobiorcom. Poprzez udzielanie gwarancji kredytowych pastwo moe wpływa na restrukturyzacj podmiotów ubiegajcych si o kredyty. Poprzez polityk podatkow i wysoko stopy dyskontowej pastwo moe kształtowa poziom i kierunki inwestowania w gospodark. Technika Wpływ techniki na organizacj jest ewidentny, jako e ona kształtuje w sposób bezporedni struktur rzeczowych rodków działania, wyznaczajc za rodzaj i kolejno działa zmierzajcych do osignicia zamierzonego wyniku porednio wpływa na struktur procesów. Poziom techniki wyznacza konstrukcj wyrobu (jego cechy konstrukcyjne, struktur materialn i cechy uytkowe) oraz technologi. Coraz wikszy wpływ na organizacj wywiera postp, w zakresie inynierii materiałowej. Wybór okrelonej konstrukcji i technologii jest wynikiem jej denia do zachowania swojej pozycji rynkowej ma na ni wpływ tradycja firmy, organizacji jak i jej otoczenia. Wystpujcy proces odchudzania systemów zarzdzania jest moliwy dziki moliwoci dokonania wieku operacji na danych bezporednio na stanowiskach wykonawczych. Dziki temu maleje zapotrzebowanie na prac specjalistyczn w komórkach funkcjonalnych. Kadra kierownicza moe skupi si na zarzdzaniu strategicznym. Postp w zakresie technologii przetwarzania danych pozwala na precyzyjne ustalenie zapotrzebowania poszczególnych stanowisk pracy i zespołów roboczych w niezbdne rodki pracy. Dziki temu moliwe było wprowadzenie systemu zaopatrzenia just in time, który zrewolucjonizował organizacj słub logistycznych przedsibiorstw. Potencjał ludzki Budujc organizacj naley mie na uwadze cechy potencjalnych jej członków. Ich kwalifikacje s ukształtowane przez system kształcenia oraz dowiadczenie zdobyte w innych miejscach pracy, motywacje do pracy za przez obowizujce systemy wartoci oraz gr popytu i poday na rynku pracy. Struktura społeczna i zawodowa to take czynniki, które wywieraj istotny wpływ na wybór rozwiza organizacyjnych. Potencjał ludzki to nie tylko formalne kwalifikacje dajce si opisa ilociowo. Jest to take etyka pracy i systemy wartoci humanistycznych, etyka zawodowa oraz kultura organizacyjna. Klienci organizacji Klient jest jedn z najwaniejszych czci składowych bezporedniego otoczenia organizacji. Organizacja, która zaniedbuje potrzeby klienta lub która nie przewiduje lub nie rozpoznaje zmian tych potrzeb, nieuchronnie bdzie traci swoj pozycj na rynku. Zrozumienie biecych potrzeb konsumenta ma kluczowe znaczenie dla okrelenia strategii, która pozwoli utrzyma lub podnie pozycj organizacji w otoczeniu. Przy okrelaniu swych strategii organizacje musz opiera si na takich danych o klientach jak: rozmieszczenie geograficzne, cechy demograficzne (np.: wiek, płe, poziom dochodów). Organizacja powinna by zdolna do okrelenia preferencji klientów.

7 Dostawcy organizacji Organizacja musi równie utrzyma cisły zwizek ze swoimi dostawcami. W niektórych przypadkach dostawcy mog by nawet waniejsi ni klienci. Tak bywa szczególnie tam gdzie jeden dostawca kontroluje ródła surowców lub jest niekwestionowanym liderem jakoci. Zmierzajc do osignicia stabilnych stosunków z dostawcami, organizacja musi oceni sytuacj konkurencyjn wród dostawców, jak równie sił ich pozycji wobec odbiorców. Konkurencja Zdecydowana wikszo organizacji działa w warunkach konkurencji, gdy rywalizuje z innymi o ograniczon liczb konsumentów. Aby pomylnie rywalizowa, organizacja powinna stale ocenia siebie w stosunku do swoich konkurentów. Obraz kadego z głównych konkurentów powinien obejmowa dane z takich dziedzin jak: - udział w rynku, - zyskowno, - produktywno, - zaangaowanie w badania i rozwój, - mocne i słabe strony produktu, - image organizacji. Jeeli przedsibiorstwo stale nie ledzi sytuacji swoich konkurentów zwiksza ryzyko utraty pozycji rynkowej. Co waniejsze, w długim okresie czasu moe to spowodowa równie utrat przodujcej pozycji w dziedzinie innowacji. Oprócz obserwacji konkurentów wane jest równie, aby organizacja okreliła swoj pozycj, uwzgldniajc moliwoci wejcia na rynek nowych konkurentów lub moliwoci substytucji produktów lub usług. Zasoby ludzkie Oprócz dostpu do najlepszej technologii, potrzebnych materiałów i usług, niezbdne s dobre kadry pracownicze. Organizacja nie osignie sukcesu w dłuszym okresie czasu, jeli nie moe przycign i zatrzyma odpowiednio wykwalifikowanych ludzi. W niektórych przedsibiorstwach zasoby ludzkie mog by czynnikiem krytycznym lub ograniczajcym realizacj obranej strategii. Organizacja musi wic poszukiwa najlepszej, wykwalifikowanej siły roboczej dla wszystkich poziomów, a take opracowa czytelny system wynagrodze, które bd sprzyjały wysokiej motywacji i produktywnoci ludzi Podstawowe typy struktur organizacyjnych Istniejca w danej firmie struktura organizacyjna, której fizycznym obrazem jest diagram zarzdzania zawiera szereg informacji, które maj wpływ na zarzdzanie. Wikszo autorów podaje zblione definicje struktury. Struktura jest zbiorem funkcji i relacji okrelajcych w sposób sformalizowany misj, jak kada komórka organizacji powinna wypełnia, oraz zasady współpracy pomidzy poszczególnymi czciami organizacji. Dla realizacji celów i zada wynikajcych z misji kada komórka organizacji musi zosta wyposaona w odpowiednie uprawnienia. Poniewa wszystkie komórki działaj w ramach jednego systemu powinny w organizacji funkcjonowa procedury koordynujce ich prac. Struktur przedsibiorstwa produkcyjnego mona scharakteryzowa analizujc trzy podstawowe cechy: specjalizacja, formalizacja, koordynacja. Poniej zostan przedstawione trzy podstawowe typy struktur stanowicych osnow stosowania rónych ich odmian w rozwizaniach aplikacyjnych.

8 Struktura funkcjonalna Powstała na drodze ewolucji najprostszych struktur organizacyjnych tzw. promienistych. Tego typu struktura charakteryzuje si poziomym podziałem procesu na składowe czci funkcjonalne realizowane przez wyspecjalizowane jednostki, jednorodne co do umiejtnoci. Członkowie organizacji s grupowani w wydziałach funkcjonalnych, a integracj i koordynacj zajmuje si dyrektor. Funkcjonalne wyodrbnienie jednostek opiera si na dwóch podstawowych przesłankach: - pracownicy zgrupowani w jednej jednostce powinni posiada umiejtnoci z tego samego obszaru. Oznacza to, e dan funkcj realizuje grupa specjalistów zlokalizowana tylko w tej komórce; - wyodrbnienie funkcjonalne powoduje, e komórki poziome realizujce ssiednie funkcje posiadaj słabe wzajemnie relacje. Musz wic istnie okrelone procedury koordynacyjne w organizacji. Skupienie poszczególnych grup specjalistów w wyodrbnionych zespołach powoduje, e tego typu struktury maj znaczne opó nienie czasowe w stosunku do zachodzcych zmian otoczenia. Argumenty, które przemawiaj za wyborem funkcjonalnego typu struktury to: koncentracja wykwalifikowanych specjalistów, lepsza komunikacja oraz koordynacja wewntrz grupy oraz stworzenie silnego poczucia tosamoci wród zespołów funkcjonalnych. Jest powszechnie wykorzystywana w organizacjach małych. Struktura dywizjonalna Opiera si na daleko posunitych dywersyfikacjach procesów, które mona wyodrbni w oddzielne cigi składajce si z: koncepcji produkcji sprzeday. Kady z tych cigów posiada w firmie niepowtarzaln specyfik, która wymaga indywidualnej strategii postpowania jak równie zarzdzania tym odcinkiem. Dywersyfikacja działalnoci powinna determinowa struktury danej organizacji. Taka spójno działa jest warunkiem niezbdnym dla osignicia przez firm sukcesu. Struktura dywizjonalna, zwana te konglomeratow (z odmian wielobranowej) dzieli organizacj na wyspecjalizowane segmenty strategiczne prowadzce działalno tylko w tym okrelonym obszarze. Kady oddział takiej struktury posiada daleko rozwinit samodzielno prawn i organizacyjn. Grupuje ona ludzi maszyny i urzdzenia niezbdne do realizacji procesów podstawowych, pomocniczych i obsługowych. Wyodrbnienie poszczególnych dywizji moe odbywa si na rónych poziomach, z których kady moe opiera si na odrbnych zasadach. W strukturze tej istnieje potrzeba i moliwo koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów, optymalizacji wewntrznej konkurencji i współpracy oraz kształtowania efektywnoci. Struktura macierzowa Jedn ze współczesnych odmian struktur organizacyjnych jest struktura zwana macierzow. Jest to rozwizanie stosowane do realizacji szczególnych, odrbnych projektów, albo dla bardzo specjalistycznych celów. Struktury macierzowe s najbardziej odpowiednie w nastpujcych przypadkach: - tam, gdzie trzeba kła nacisk jednoczenie na dwa lub wicej rodzajów krytycznych zasobów np.: na jako techniczn, której sprzyja struktura funkcjonalna i na czyste wprowadzanie nowych produktów, czemu z kolei sprzyja struktura dywizjonalna ukierunkowana na produkt, - gdy otoczenie organizacji jest złoone o duym stopniu niepewnoci, - gdy niezbdne jest osignicie korzyci skali w procesie wykorzystywania wewntrznych zasobów organizacji.

9 Macierz jest odzwierciedleniem struktury wielokrotnego podporzdkowania zarówno przełoonemu funkcjonalnemu jak i kierownikowi projektu w ramach tej samej organizacji. Nieliczne tylko firmy wykorzystuj struktur organizacyjn w czystej postaci, czciej spotyka si struktury hybrydowe bdce połczeniem rónych odmian, z zachowaniem elastycznoci w modyfikacjach zadaniowych. Na przebieg procesów zarzdzania w poszczególnych podsystemach, szczególnie w zakresie strumieni danych, ma równie wpływ stosowana w organizacji metoda zarzdzania. Szczególn uwag, ze wzgldu na czsto i zakres wystpowania, naley zwróci na: - metod zarzdzania przez cele, - metod zarzdzania przez jako, - metod zarzdzania przez marketing, - metod zarzdzania przez controlling. Przedstawione dotychczas podstawowe elementy otoczenia organizacji (zewntrznego i wewntrznego) jak równie struktury organizacyjne i metody zarzdzania kształtuj przedsibiorstwo, a w tym podsystem eksploatacji i zarzdzania rodkami trwałymi. 1.2 KSZTAŁTOWANIE ZARZDZANIA PRZEZ JAKO Mówic dzi o jakoci oraz o zapewnieniu jakoci, mamy na myli wicej ni tylko właciwo jakiego wyrobu czy usługi. Jako kojarzy si obecnie przede wszystkim z pewn now "filozofi" postpowania. W tym znaczeniu jest istotnym elementem kultury przedsibiorstwa, gdy zapewnienie jakoci zawiera w sobie wszystkie osignicia przedsibiorstwa, na które składaj si m.in. dominujce wartoci, zachowania, normy, zasady i klimat wewntrzny organizacji. Istotnym imperatywem, a zarazem pomoc w opracowaniu i wdraaniu systemów jakoci w przedsibiorstwach stały si normy ISO 9000 ustanowione przez Europejski Komitet Normalizacyjny (CEN) w 1987 roku. Coraz wiksze uznanie w przedsibiorstwach znajduj metody zgrupowane w strategii Total Quality Management (TQM), czyli kompleksowego zarzdzania przez jako. W Polsce proces opracowywania, dokumentowania, wdraania i utrzymania systemów jakoci znajduje si w pocztkowej fazie. Dowiadczenia innych krajów zachodnich wskazuj, e tempo tego procesu bdzie gwałtownie wzrasta. Nowe podejcie do zagadnie jakoci jest przede wszystkim efektem zmian na rynkach wiatowych, takich jak: - zaostrzenie wymaga w zakresie bezpieczestwa i odpowiedzialnoci producenta za wyrób czy usług; - wzrastajcych wymaga odbiorców co do niezawodnoci, trwałoci, serwisu itp.; - krótszych czasów wdraania nowych rozwiza; -wzrastajcych wymaga społeczestw odnonie ochrony rodowiska, zagospodarowania zuytych produktów itp. Badania rynkowe prowadzone w krajach Unii Europejskiej udowodniły, e jako wyrobów i usług stała si bezspornie głównym czynnikiem konkurencyjnoci. Stwierdzono take szereg innych prawidłowoci przemawiajcych za potrzeb wprowadzania nowego podejcia do zagadnie jakoci. Przedstawione powyej fakty wskazuj na konieczno dostosowania si naszych przedsibiorstw, tak produkcyjnych jak i usługowych, do nowych wymaga rynku. Prowadzone w Polsce badania rynku potwierdzaj take, e jako, obok ceny i terminowoci dostaw staje si głównym czynnikiem decydujcym o konkurencyjnoci wyrobów i usług.

10 1.2.1 Ewolucja podejcia do zagadnie zapewnienia jakoci Jako jest pojciem, które towarzyszy ludzkoci od zarania jej dziejów. Przyjmuje si, e pojcie jakoci wymylił Platon ( r.p.n.e.), nazywajc j "poiotes". Z zagadnieniem jakoci spotykamy si jednak, take we wczeniejszych dziejach ludzkoci. W czasach staroytnych okrelano ju warunki techniczne dotyczce jakoci towarów. Pierwsze wzmianki dotyczce jakoci płótna lnianego pochodz z Egiptu sprzed 2000 p.n.e. Z chwil wystpienia społecznego podziału pracy i pojawienia si wymiany dóbr i usług zagadnienie jakoci zaczło nabiera coraz wikszego znaczenia społecznego. Wystpiła potrzeba ustalenia wpierw pewnych norm zwyczajowych, a nastpnie przepisów prawnych w zakresie wymiany dóbr i usług. Dziki odnalezieniu w 1901 r. w Suzie Kodeksu Hamurabiego dowiedzielimy si o ówczesnych (XVIII w.p.n.e.) uregulowaniach prawnych, w tym take w zakresie jakoci. Kodeks ten miał charakter kazuistyczny. System kar oparty był na zasadzie prawa oraz na tzw. karach odzwierciedlajcych. Okrelono w nim m.in. odpowiedzialno budowniczego, armatora, chirurga itp. za jako wiadczonych usług. I tak jeli budowniczy wykonał zamówienie na budow domu i dom ten uległ zawaleniu powodujc mier właciciela, to budowniczy take ponosił kar mierci. Jeli armator dostarczył statek o przeciekajcym kadłubie, to miał obowizek wynagrodzi poniesione przez odbiorc szkody w towarach, oraz dokona naprawy swoim kosztem. Ucze Platona, Arystoteles ( p.n.e.) włczył pojcie jakoci do 10 podstawowych kategorii filozoficznych, obok takich poj, jak: ilo, relacja, czas itd. Od Greków pojcie jakoci przejli Rzymianie. Cyceron ( p.n.e.) dla greckiego słowa "poiotes" stworzył łacisk nazw "qualitas", która nastpnie przeszła do współczesnych jzyków europejskich jako włoskie qualita, francuskie qualite, angielskie quality czy niemieckie Qualitat. Warto tu odnotowa, e potrzeb ochrony interesów nabywcy głosił w XVI wieku take nasz pisarz i społecznik Andrzej Frycz Modrzewski w swoim dziele "O poprawie Rzeczpospolitej" w rozdziale o nadzorach handlu i pienidzy. W wiekach XVI-XVIII powstały za spraw fizyków koncepcje wiata bez jakociowego. Podejmowano próby wyjanienia wszystkich zjawisk za pomoc poj i praw mechaniki. Klasycznymi przedstawicielami mechanicyzmu w przyrodoznawstwie XVII i XVIII wieku byli Galileusz, Newton, Laplace, którzy twierdzili, e bdzie mona kiedy stworzy bez jakociowy deterministyczny model naszej rzeczywistoci. Zasadniczy przełom w stosunku, tak producentów jak i nabywców, do problemów jakoci towarów i usług dokonała rewolucja przemysłowa. Dotychczasowa produkcja na zamówienie, wykonywana metodami rzemielniczymi, zastpuje produkcja seryjna. Rozwija si handel krajowy i zagraniczny. W tej sytuacji pojawia si zapotrzebowanie na tzw. obiektywne ilociowe metody oceny jakoci. Obecnie w krajach o wysokim poziomie rozwoju jako jest "ostrzem" konkurencji i podstawowym czynnikiem decydujcym o stopniu zadowolenia klienta, a tym samym o sukcesie producenta. Odpowiedzi na zapotrzebowanie na naukowe rozwizywanie problemów jakoci staj si prace: E.W.Deminga, J.M.Jurana, F.M.Gryna, K.Ishikawy i innych. Dowodem docenienia zagadnie jakoci we współczesnym wiecie jest te powołanie w 1979r., w Midzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO) Komitetu Technicznego ISO/TC 176 pod nazw "Quality Assurance", która w1987 roku została zmieniona na "Quality Management and Quality Assurance". Kompleksowe sterowanie jakoci (TQC) czy te kompleksowe zarzdzanie przez jako (TQM) stały si w krajach o wysokim poziomie rozwoju uznanym sposobem oddziaływania na jako wyrobów i usług.

11 1.2.2 Normy ISO Certyfikacja systemów jakoci Duym ułatwieniem w zrozumienie nowego podejcia do zagadnie jakoci stanowi treci zawarte w normach ISO W Polsce normy te jako PN-EN zostały przyjte i ustanowione przez PKNMiJ z dat obowizywania od roku. Polski Komitet Normalizacyjny w roku 1996 ustanawia znowelizowan wersj tych norm - PN-ISO 9000:1996. Wymienione normy znalazły szerokie uznanie, o czym wiadczy dynamika przyznawanych certyfikatów jakoci: - do roku ok ; - do koca VI.1994 roku (76 pastw); - do koca III.1995 roku (86 pastw). W Niemczech w roku 1992 około 500 przedsibiorstw posiadało przyznany certyfikat na system jakoci, natomiast w roku 1996 około W Polsce przyznano dotychczas około 300 certyfikatów. Mona zatem stwierdzi, e proces opracowywania, dokumentowania i wdraania systemów jakoci w naszych przedsibiorstwach dopiero wkroczył w pocztkow faz. Dowiadczenia krajów zachodnich wskazuj, e tempo tego procesu bdzie gwałtownie wzrasta. Cech współczesnego podejcia do zagadnie jakoci jest kompleksowe oddziaływanie na jako wyrobów i usług we wszystkich fazach przemysłowego procesu realizacji, rozumianego jako ogół działa zmierzajcych do zaspokojenia okrelonych potrzeb. Przemysłowy proces realizacji rozpoczyna si od identyfikacji potrzeb, której wynikiem jest zbiór wymaga. W zbiorze wymaga winien znale si podzbiór okrelajcy oczekiwan przez odbiorc jako obiektu czy usługi. Z prakseologicznego punktu widzenia wszystkie etapy istnienia obiektu technicznego powinny by traktowane łcznie, jako jeden system zintegrowany powizaniami wewntrznymi systemu w powizaniu z jego otoczeniem, przy czym etapy te powinny by rozpatrywane, zarówno z punktu widzenia techniki jak i ekonomiki oraz socjologii. Jako ogólna (eksploatacyjna) wyrobu jest zatem pochodn jakoci obiektu technicznego oraz jakoci eksploatacji tego obiektu. Przez jako eksploatacji (quality of operation) rozumie si stopie zgodnoci uzyskiwany midzy rzeczywistym przebiegiem procesu uytkowania oraz rzeczywistym przebiegiem procesu obsługowo-naprawczego, a zasadami zawartymi w dokumentacji techniczno-ruchowej oraz obsługowo-naprawczej obiektu. Warto w tym miejscu nadmieni, e w odrónieniu od zagadnie dotyczcych jakoci maszyn, pojazdów i urzdze technicznych, którym powicono ju wiele uwagi, zagadnienia jakoci eksploatacji tych obiektów nie zostały jeszcze w pełni docenione. Tymczasem procesy: uytkowania, przechowywania, transportowania, konserwowania, diagnozowania, naprawiania, regeneracji mog mie istotny wpływ na zmienno poziomu jakoci wyrobów w eksploatacji Wprowadzanie systemów jakoci w przedsibiorstwach W warunkach szybkiego rozwoju przemysłu w przodujcych pastwach o gospodarce rynkowej oraz w wyniku narastajcej konkurencji midzynarodowej oczywistym okazało si, e tradycyjne kontrole i inspekcje jakoci produkcji przestały wystarcza. Wystpiła potrzeba systemowych rozwiza w zakresie zapewnienia jakoci wyrobów i usług. Obecnie coraz powszechniejsze jest przekonanie, e dla realizacji polityki, jakoci oraz osignicia okrelonych celów jakoci naley w przedsibiorstwie opracowa i ustanowi, a nastpnie wdroy i utrzymywa udokumentowany, system jakoci (SJ). Przez system jakoci rozumie si "struktur organizacyjn, podział odpowiedzialnoci, procedury i zasoby umoliwiajce wdroenie zarzdzania jakoci". Istot systemu zapewnienia jakoci w przedsibiorstwie zilustrowa mona w formie spirali lub ptli jakoci, na której w kolejnych fazach ycia

12 wyrobu nastpuj oddziaływania wpływajce na jego jako. Proces kształtowania jakoci jest procesem bardzo złoonym. Elementy systemu jakoci winny by tak skonstruowane, by sterowanie i zapewnianie jakoci dotyczyło wszystkich procesów operacyjnych wpływajcych na jako wyrobu czy usługi. Zgodnie z wymaganiami norm wszystkie elementy, wymagania i ustalenia winny by zdefiniowane i udokumentowane. Dokumentacja SJ przedsibiorstwa winna zawiera : 1. ksig jakoci; 2. procedury; 3. instrukcje. Ksiga jakoci jest dokumentem okrelajcym polityk jakoci i opisujcym system jakoci danego przedsibiorstwa. Dokumentuje i udowadnia zdolno jakociow zakładu, okrela cele jakociowe oraz podział zada, odpowiedzialnoci i kompetencji personelu, który zarzdza, steruje, nadzoruje i wykonuje prace majce wpływ na jako wyrobu (usługi). O ile "Ksig jakoci" odnosimy do poziomu naczelnego kierownictwa firmy (poziomu strategicznego), to procedury odnoszone s do redniego szczebla zarzdzania - kierownicy słub, działów, sekcji (poziom taktyczny). Procedura jest tym dokumentem SJ, który okrela sposób wykonania działa i współdziałania poszczególnych komórek organizacyjnych przedsibiorstwa uczestniczcych w spełnianiu ustalonych wymaga dla danego elementu SJ. Dla poziomu operacyjnego opracowane s instrukcje. Obejmuj one szczegółowe opisy dla poszczególnych osób wykonujcych okrelone zadania. W dokumentacji SJ wyrónia si jeszcze "Zapisy dotyczce jakoci" (atesty, raporty, wiadectwa, sprawozdania), które dostarczaj informacji o stopniu osignicia celów jakoci, o stopniu zadowolenia bd niezadowolenia klienta, a w konsekwencji do podejmowania działa korygujcych itp. Posiadanie poprawnie opracowanego i udokumentowanego SJ stanowi podstawowy warunek sprawnego zarzdzania jakoci rozumian jako "aspekt całoci funkcji zarzdzania, który jest decydujcy w okrelaniu i wdraaniu polityki jakoci". 1.3 OGÓLNE NARZDZIA JAKO CI Definicja jakoci Definicje jakoci w ujciu wieloaspektowym podaj klasycy: J. M. Juran, W. E. Deming, B. Crosby, G. Taguchi, K. Ishikawa. J. M. Juran definiuje jako jako: - jako stopie, w jakim okrelony wyrób zaspokaja potrzeby okrelonego nabywcy (jako rynkowa); - jako stopie, w jakim okrelony wyrób znajduje u konsumenta pierwszestwo przed innym wyrobem w wyniku przeprowadzonych bada porównawczych (jako preferencji); - jako cecha lub zespół cech (istotnych dla danego wyrobu), dajcych si wyodrbni; sposób wykonania, wygld, konsystencja, smak, zapach itp. (charakterystyka jakoci). W. E. Deming definiuje jako jako: - jako przewidywany stopie jednorodnoci i niezawodnoci przy moliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymaga rynku. B. Crosby definiuje jako jako: - jako zgodno z wymaganiami, zero defektów. K. Ishikawa definiuje jako: - jako zgodno z wymaganiami uytkowników

13 G. Taguchi definiuje jako: - jako jest tym, czego brak oznacza straty dla wszystkich. Obecna definicja jakoci, zawarta w normie terminologicznej ISO 8402, kładzie nacisk na okrelenie cech i właciwoci produktu, które decyduj o zdolnoci wyrobu do zaspokajania stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb: jako to ogół cech i właciwoci wyrobu lub usługi, decydujcych o zdolnoci wyrobu lub usługi do zaspokajania stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb Wytyczne odnonie zarzdzania jakoci - Kontrola jakoci sprawdzanie, mierzenie lub testowanie jednej lub wicej charakterystyk produktu i odnoszenie wyników do wyspecyfikowanych wymaga w celu potwierdzenia zgodnoci. Zadanie to wykonywane jest zwykle przez wyspecjalizowany personel i nie wchodzi w zakres obowizków pracowników produkcyjnych. Produkty niezgodne ze specyfikacjami s odrzucone lub przekazywane do poprawienia. - Sterowanie jakoci połoenie takiego samego nacisku na kontrol, ale włczenie dodatkowo do systemu pracowników produkcyjnych i stworzenie sprze zwrotnych pomidzy wynikami kontroli, a lini produkcyjn. Na podstawie wyników kontroli proces produkcyjny jest modyfikowany w celu otrzymania produktów zgodnych ze specyfikacjami. - Zapewnienie jakoci prowadzenie systematycznych i zaplanowanych działa prowadzcych do wykonania produktów zgodnych ze specyfikacjami. Wykonywanie regularnych inspekcji, przegldów, auditów i zewntrznych ocen w celu zapewnienia jakoci w sposób cigły. System zapewnienia jakoci jest formalnie opisany i stosowany, a jego skuteczno jest stale monitorowana. - ZPJ zastosowanie procedur zarzdzania jakoci do wszystkich zagadnie zwizanych z zarzdzaniem, w tym take do ustalania polityki, strategii, struktury organizacyjnej i formowania kultury pracy. Jako wyrobu powizane terminy - Jako wyrobu jest stopniem (prawdopodobiestwem) spełniania przeze wymaga odbiorcy. W wyrobach przemysłowych jako jest wypadkow jakoci projektu, jakoci wykonania i jakoci eksploatacji. - Jako projektu jest stopniem doskonałoci projektu w porównaniu z wymaganiami. - Jako wykonania jest stopniem zgodnoci gotowego wyrobu z przyjtym za podstaw wzorcem (projektem, specyfik wymaga). - Jako eksploatacyjna jest stopniem zgodnoci obsługi w sferze poprodukcyjnej wyrobu z wymaganiami projektu. Pomidzy jakoci projektu, jakoci wykonania, jakoci eksploatacji, a jakoci globaln wystpuj zwizki przyczynowo skutkowe, powodujce sprzenia zwrotne pomidzy sfer eksploatacji i sfer technicznego przygotowania produkcji. Jako produktu jest to wynik optymalnych kombinacji wielu funkcji pełnionych przez przedsibiorstwo produkcyjne. Współczesne przedsibiorstwa działaj w złoonym i niepewnym otoczeniu. Symptomy zmian uwarunkowa charakteryzujcych otoczenie s nastpujce: - zrónicowane wymagania klientów, - nowe technologie, - wzrastajca wiadomo znaczenia jakoci produktów wród społeczestwa, - coraz szybsze tempo innowacji, - coraz wiksza złoono systemów.

14 Uwarunkowania te tworz dla przedsibiorstw zarówno szanse rynkowe, jak i zagroenia. Nie mona ich regulowa, lecz jedynie obserwowa i wykorzystujc wiedz o ich kształtowaniu, reagowa na nie, dostosowywa si do nich. Według nowoczesnego ujcia zasoby mona podzieli na cztery podstawowe grupy, które prezentuje rys.1.1. Zasoby Zasoby naturalne Zasoby ludzkie Zasoby kapitałowe Rys.1.1 Podstawowe grupy zasobów nowoczesne ujcie Zasoby nienamacalne rodowisko wewntrz firmy jest potencjalnym generatorem jakoci produktów, gdzie na pierwszy plan wysuwaj si zasoby ludzkie. Czynnik ludzki w kształtowaniu jakoci jest niezwykle wany. adne bowiem przedsibiorstwo nie moe by lepsze ni zatrudnieni w nim ludzie. W klasycznym ujciu organizacji czynnik pracy traktowano jako sił robocz. Pracownicy mogli oczekiwa wskazówek tylko od jednej osoby kierownika, który ze wzgldu na swoj pozycj w hierarchii organizacyjnej był nieomylnym ródłem wiedzy i informacji. Pracownik był osob anonimow która miała wykonywa polecenia bez wzgldu na ich zasadno. Nieistotny był równie stopie zrozumienia przez pracownika powierzonych mu obowizków i zakresu jego wpływu na jako produktów przedsibiorstwa. Kady robotnik mógł zosta zastpiony przez innego, podobnie jak kady klient. Szybko jednak okazało si, e klient bardziej ceni sobie indywidualno, niepowtarzalno wyrobu, a straty wynikajce z zawiłoci struktury niwelowały korzyci z wielkiej skali. Modernizacja gospodarek, rozwój innych, wyrafinowanych technologii zastpujcych proste technologie spowodowały spadek zapotrzebowania na niskie kwalifikacje, które łatwo jest zdoby, lecz mona je zastpi przez automaty. Robotnicy staj si zatem zasobem łatwym do zastpienia nie tylko przez innych, ale przede wszystkim przez maszyny. Praca wymagajca niniejszych kwalifikacji jest coraz rzadziej potrzebna, wic tanieje. Ze zmian filozofii w przedsibiorstwach działajcych w gospodarkach rynkowych łczy si nowe podejcie do czynnika ludzkiego. Zaczto oczekiwa od pracowników wsparcia, zaangaowania i efektywnego wykorzystania zajmowanego miejsca pracy. Jednowymiarowego człowieka z epoki przemysłowej musi zastpi człowiek, który potrafi i chce si uczy i doskonali. Nowoczesne podejcie do zagadnienia jakoci akcentuje konieczno wymiany pogldów i współpracy w rozwizywaniu problemów jakociowych. Mimo, e o awansie wci w duej mierze decyduje wykształcenie, to bierze si równie pod uwag wiele czynników zwizanych z przydatnoci pracownika dla przedsibiorstwa. Zasoby naturalne nie s wytworem pracy ludzkiej, lecz darem natury. Zasoby te s rónie klasyfikowane. Wyrónia si substancje (na przykład minerały, wod i inne), energi i uytki. Rola zasobów naturalnych zmienia si pod wpływem rozwoju cywilizacyjnego. Na zasoby kapitałowe (materialne) składaj si zasoby fizyczne, takie jak budynki, urzdzenia, maszyny, surowce, materiały, wyroby oraz zasoby finansowe organizacji, bdce w jej posiadaniu i moliwe do zdobycia. Jest to przykład zasobów, które nie maj charakteru unikatowego. Oznacza to, e moe je posiada kada firma. Nie one zatem decyduj o

15 odrbnoci firmy. Przykłady firm, które osignły wiatowy sukces, wskazuj, e coraz mniejsz wag przywizuje si do liczby posiadanych linii produkcyjnych i innych elementów fizycznego dorobku. Zasoby niematerialne (w nowoczesnym, szerszym ujciu) s podstawowymi zasobami dla dynamicznie rozwijajcych si przedsibiorstw. S to umiejtnoci zarzdzania i technologiczne, na które składaj si umiejtnoci jednostek, grup i ich organizacja. Umiejtnoci obejmuj wiedz i dowiadczenie naczelnego zarzdu firmy, redniego personelu, pracowników sfery badawczo rozwojowej oraz techników i robotników. Do zasobów niematerialnych zalicz si take nazw przedsibiorstwa, tradycj, mark firmy, kontakty i połoenie. Zasoby niematerialne mog by klasyfikowane jako aktywa lub umiejtnoci. Do aktywów zalicza si te elementy zasobów niematerialnych, które s własnoci firmy. Chodzi tu take o własno intelektualn: patenty, prawa autorskie i znak towarowy oraz kontrakty, bazy danych i tajemnice handlowe. Umiejtnoci lub kompetencje tworz know how pracowników i kształtuj zbiorowe postawy, które przesdzaj o kulturze firmy. To włanie w odniesieniu do zasobów niematerialnych uywa si okrelenia kluczowe kompetencje, przez które najczciej rozumie si moliwoci uzyskania przewagi konkurencyjnej opartej na zbiorowych procesach uczenia Narzdzia zarzdzania jakoci Zasady okrelaj stosunek przedsibiorstwa i jego pracowników do zarzdzania jakoci, ustalaj w prostej formie cele i zadania polityki jakoci. Podstaw realizacji tej zasady jest opracowanie planu działania (koło Deminga: planowanie działanie kontrola doskonalenie). Naley w nim okreli cele oraz przewidzie ewentualne przeszkody w ich osigniciu. Po wprowadzeniu w procesie udoskonale naley mierzy uzyskan popraw jakoci, a uzyskane w ten sposób informacje wykorzysta przy planowaniu w nastpnym cyklu. Inn zasad jest podana i rozwinita przez Crosby ego zasada zera defektów, która oznacza produkcj bezusterkow. Ze wzgldu na sposób i miejsce stosowania w cyklu istnienia wyrobu mona metody podzieli na: metody projektowania parametrów wyrobu lub procesu oraz metody zapobiegania wadom wyrobu oraz procesu (metody prewencyjne). Wród metod projektowania parametrów wyrobu due znaczenie ma metoda QFD oraz grupa metod zwizanych z projektowaniem eksperymentów DOE. Metoda QFD rozwinicia funkcji jakoci (Quality Function Deployment) polega na uwzgldnianiu na wszystkich etapach projektowania moliwie najwikszej liczby czynników mogcych wpływa na jako wyrobu lub procesu. Nawet, jeli wyrób jest skonstruowany poprawnie, to jego produkcja moe okaza si chybiona, jeli nie zaakceptuje go rynek. Podstawowym narzdziem metody QFD jest diagram, który ze wzgldu na swój kształt, nazywany jest domem jakoci (rys.1.2). Diagram zawiera specjalnie zdefiniowane pola, których liczba zaley od charakteru i złoonoci zadania oraz od celu, jaki ma zosta osignity. FMEA - analiza przyczyn i skutków wad (Failure Mode and Effect Analysis). Celem stosowania metody jest konsekwentne i trwałe eliminowanie wad wyrobu lub procesu produkcji poprzez rozpoznawanie rzeczywistych przyczyn ich powstawania i stosowanie odpowiednich rodków zapobiegawczych oraz unikanie wystpienia rozpoznanych, a take jeszcze nieznanych wad w nowych wyrobach i procesach poprzez wykorzystanie wiedzy i dowiadcze z ju przeprowadzonych analiz. Kada ocena czstkowa mieci si w przedziale od 1-10, gdzie 1 jest wartoci najmniejsz. Wszystkie problemy naley ustawi według oceny całkowitej (C) i zastosowa analiz Pareto, która wskazuje co naley najpierw naprawi.

16 Rys.1.2 Schemat domu jakoci Metody eksperymentalne w projektowaniu wyrobu i procesu. Do rozwoju metod eksperymentalnych w projektowaniu wyrobów i procesów szczególny wkład wnieli Taguchi i Shainin. Taguchi załoył, e dla kadej cechy wyrobu mona okreli stan optymalny (docelowy), czyli taki stan, w którym wyrób najlepiej zaspokaja potrzeby uytkowników, wzgldnie uzyskuje najwysz efektywno. Do zbierania i przetwarzania danych otrzymanych w wyniku działa kontrolnych procesu produkcyjnego słu narzdzia zarzdzania jakoci. W literaturze podawane jest siedem podstawowych narzdzi zarzdzania jakoci: schemat blokowy, diagram przyczyn i skutków (diagram Ishikawy), diagram Pareto-Lorenza, arkusze kontrolne, histogram, wykres korelacji zmiennych oraz karty kontrolne Shewharta. Schemat blokowy. Jest przedstawieniem w sposób graficzny cigu działa realizowanych w danym procesie, przepływy informacji, przepływy materiałów. W celu uzyskania przejrzystoci schematu naley stosowa w nim ogólnie przyjte symbole. Schemat powinien by tworzony w postaci kolumnowej, przy czym w kolumnie głównej powinny znajdowa si działania stanowice istot przedstawianego procesu, a w kolumnach pomocniczych odsyłacze i ptle. Przedstawienie cigu działa w postaci schematu blokowego pozwala lepiej zrozumie istot procesu. Wan rol odgrywa ju samo tworzenie schematu, gdy podczas jego realizacji odkrywa si wiele zalenoci, normalnie słabo eksponowanych. Wykres przyczynowo-skutkowy Ishikawy. Stanowi graficzne przedstawienie powiza midzy czynnikami działajcymi na proces i skutkami, które one powoduj. Wykres swym kształtem przypomina szkielet ryby (rys.1.3). W pierwszej kolejnoci okrela si przyczyny główne, które zapisuje si na osiach dochodzcych do osi głównej wykresu. Najwaniejsze grupy czynników zwizane s: z człowiekiem, maszyn, metod, materiałem, rodowiskiem i zarzdzaniem. Diagram ten znany jest take jako rybia o lub diagram Ishikawy, od nazwiska swego twórcy. Przy tworzeniu diagramu naley przede wszystkim okreli, jaki fakt (skutek) bdzie poddany analizie. Moe to by np.: charakterystyka jakoci, problem, który wymaga rozwizania, wynik, który wymaga poprawy sterowania lub jakikolwiek inny rezultat, który wynika z jakich przyczyn.

17 Skutek naley wpisa po prawej stronie arkusza i narysowa strzałk wskazujc ten fakt. Główne czynniki, które maj najistotniejszy wpływ na skutek s wpisywane na kocach odgałzie. W przypadku produkcji najczciej mona zacz od podstawowego podziału na pi głównych przyczyn tzw. 5M: człowiek (Man), maszyna (Machine), materiał (Material), metoda (Method), zarzdzanie (Management). Błd! Nieprawidłowe łcze. Rys.1.3 Diagram Ishikawy Diagram Pareto-Lorenza. Słuy do identyfikacji przyczyn, które maj najwikszy wpływ na proces. Opiera si na prawidłowoci, e 20-30% przyczyn decyduje o 70-80% skutków. Wykres Pareto-Lorenza (rys.1.4) in. metoda ABC pozwala ujawni główne przyczyny niezgodnoci. Zasady zbudowania diagramu s nastpujce: 1. zbieramy dane o procesie jako jego charakterystyki, 2. porzdkujemy przyczyny niezgodnoci malejco, 3. obliczamy udziały procentowe poszczególnych niezgodnoci, 4. rysujemy wykres słupkowy Pareto, 5. obliczamy wartoci skumulowane, 6. oznaczamy na wykresie punkty odpowiadajce wartociom skumulowanym i łczymy je, tworzc krzyw Lorenza, 7. w oparciu o przebieg krzywej Lorenza dokonujemy analizy procesu, wprowadzamy działania korygujce. Skumulowane wartoci procentowe kadej z przyczyn nanosi si na wykres. Lini cigł łczy si punkty odpowiadajce wartociom skumulowanym. Rys.1.4 Diagram Pareto - Lorenza Arkusze kontrolne. Pomagaj w zbieraniu i porzdkowaniu informacji dotyczcych wyrobu lub procesu. Arkusz moe by np. uproszczonym rysunkiem badanego wyrobu, na którym nanosi si odnotowane uszkodzenia w miejscach ich wystpienia (rys.1.5).

18 Rys.1.5 Arkusz kontrolny Arkusze mog by stosowane do gromadzenia danych, np. dla potwierdzenia (lub zanegowania) koncepcji czy rozwiza wyłonionych podczas analizy przyczyn i skutków. S one take stosowane do gromadzenia danych w celu monitorowania procesu lub zmian, które pojawiaj si w wyniku działa korygujcych. Forma arkusza kontrolnego uzaleniona jest od potrzeb i projektowania przez zespół. Do podstawowych arkuszy kontrolnych nale arkusze: rozkładu liczbowego parametru, rozkładu procesu (zbliony do histogramu), czstoci wystpowania wad, lokalizacji wad, przyczyn wad. Arkusz kontrolny to proste, bardzo przydatne narzdzie, ułatwiajce zbieranie i porzdkowanie wszelkich danych. Moe by zastosowany praktycznie na kadym stanowisku. Histogram. Stosuje si w celu graficznego przedstawienia czstoci wystpowania wartoci zmiennej losowej w okrelonym przedziale. Histogram jest rodzajem diagramu słupkowego (rys.1.6). Histogramy s stosowane do demonstracji danych liczbowych w formie, która moe by łatwiej zrozumiana ni tabela liczb. Histogram wykrelony jest przy pomocy słupków, pokazujc czsto pojawiania si jednego przedziału wartoci w porównaniu z czstoci pozostałych. W histogram mona te wrysowa granice tolerancji, co moe da od razu informacj o udziale sztuk wadliwych w całoci produkcji. Histogramy mog by skutecznie stosowane przez zespoły naprawcze podczas eliminowania wadliwoci, poprawiania wydajnoci i jakoci wyrobu. W tym celu bada si zalenoci midzy tolerancj, wymiarem nominalnym a osiganymi wynikami, analizuje si nietypowe dane, sprawdza si i testuje przyczyny kształtu rozkładu danych.

19 Rys.1.6 Histogram Wykresy korelacji. Słu do graficznej ilustracji zwizku zachodzcego pomidzy dwiema zmiennymi. Sposób grupowania si punktów na wykresie uwidacznia zalenoci korelacyjne midzy badanymi zmiennymi (rys.1.7). Rys.1.7 Wykres korelacji Krzyw mona aproksymowa odpowiedni funkcj regresji ze wskazaniem siły zwizku midzy wielkociami w postaci współczynnika korelacji Czsto zachodzi konieczno zgromadzenia danych do przeanalizowania zalenoci midzy poszczególnymi czynnikami. Mona tu analizowa dane w celu potwierdzenia rozwiza wynikajcych ze stworzonego diagramu przyczyn i skutków, dla stwierdzenia, czy istnieje jakakolwiek zaleno pomidzy skutkami i podejrzewan przyczyn. Mona te analizowa np. zmiany rónych czynników w czasie, co jest bardzo podan informacj w rozwoju jakoci. Wykres x-y jest prostym wykresem, na którym wartoci jednego czynnika s wykrelone w stosunku do zbadanych wartoci drugiego czynnika. Tworzenie wykresu rozpoczynamy od zebrania danych. Dla rónych wartoci x naley okreli odpowiadajce im wartoci y. Wyniki najlepiej wstpnie zebra w tabeli (podane jest posiadanie co najmniej 30 par danych). nastpnie okrelamy wartoci maksymalne i minimalne y oraz rysujemy układ współrzdnych ze skal wyznaczon przez te wartoci. Wrysowujemy punkty (x, y) w układ współrzdnych, moemy przystpi do analizy wykresu. Jeli istnieje zaleno midzy dwoma mierzalnymi parametrami, midzy ich wartociami powinna wystpowa liniowa zaleno - wzrostowi jednej powinien towarzyszy jednoznaczny wzrost lub spadek drugiej. Po stwierdzeniu jaka jest korelacja midzy czynnikami x i y mona wyznaczy prost y = a + bx, wyznaczajc w przyblieniu liniow zaleno midzy czynnikami. Dziki prostej regresji mona okreli przyblione zalenoci x i y dla par wartoci, które nie były objte eksperymentem, co daje znakomite moliwoci np. dla prognozowania wartoci parametru y w przyszłoci, jeeli czynnikiem x jest czas. Karty kontrolne Shewharta. Prowadzenie karty kontrolnej polega na pobieraniu z procesu w ustalonych, regularnych odstpach czasu, próbek o okrelonej liczebnoci i ich dokumentowaniu. Karty kontrolne stosowane s do monitorowania procesu, by szybko

20 stwierdzi kiedy proces uległ rozregulowaniu i zapobiega produkowaniu wyrobów niezgodnych ze specyfikacj. Karty sterujce dziel si na (rys.1.8): - karty alternatywne (karty kontroli liczby sztuk wadliwych lub wadliwych w próbie), - karty liczbowe (karty kontroli liczbowych parametrów procesu posiadajcych rozkład normalny). Błd! Nieprawidłowe łcze. Rys.1.8 Przykład karty kontrolnej Kada karta sterujca zawiera lini centraln (LC), górn i doln lini kontroln (GLK i DLK), czasem take górn i doln lini ostrzegawcz (GLO i DLO). Prowadzenie karty kontrolnej wymaga pobierania z procesu produkcyjnego, na bieco, w ustalonych, regularnych odstpach czasu, próbek wyrobów o ustalonej licznoci (np. 5 sztuk co godzin). Czstotliwo pobierania próbek powinna by taka, aby karta wskazywała wszelkie istotne zmiany zachodzce w procesie. Nastpnie oblicza si wartoci badanych parametrów w kadej próbce (np. redni i rozstp). Obliczone wartoci wrysowuje si w tor karty o uprzednio ustalonych granicach kontroli i analizuje si wyniki w celu stwierdzenia, czy proces jest pod kontrol. W przypadku stwierdzenia zmian w procesie podejmuje si odpowiednie działania korygujce w celu wyeliminowania przyczyn i doprowadzenia procesu do właciwego stanu, a take (jeeli jest to wskazane), dokonuje si przesortowania biecej produkcji i odrzucenia sztuk niedobrych, o ile takie si pojawiaj. Do zestawu tradycyjnych narzdzi zarzdzania jakoci włcza si coraz czciej siedem nowych, do których nale do nich: diagram relacji, diagram pokrewiestwa, diagram systematyki, diagram matrycowy, matrycowa analiza danych, wykres programu decyzyjnego i diagram strzałkowy Dokumentacja Systemu Jakoci Integraln cz Systemu Zapewnienia Jakoci, zgodnego z normami ISO serii 9000 jest jego dokumentacja. Zgodnie z normami ISO serii 9000 wszystkie elementy oraz wymagania i ustalenia dotyczce systemu jakoci powinny by w sposób systematyczny i uporzdkowany udokumentowane w formie ogólnej polityki i procedur. Typow hierarchi dokumentacji systemu jakoci przedstawia rys.1.9. Poziom 1 Przypisany najwyszemu kierownictwu, obejmuje wszystkie strategiczne decyzje materializujce si w planowaniu celów i zachowa firmy w tym w jej polityce, co stanowi warunki brzegowe dla systemu jakoci. Odpowiadajcy temu poziomowi dokument Ksiga Jakoci powinna zawiera: - polityk jakoci przedsibiorstwa, - informacje o przedsibiorstwie (statut prawny, lokalizacja, wielko, profil działalnoci itd.), struktur organizacyjn, - syntetyczny opis systemu jakoci, zgodnego z obranym modelem zapewnienia jakoci (czyli norm ISO 9001, 9002, lub 9003), - postanowienia dotyczce przegldu i aktualizacji oraz rozdzielnik wskazujcy komórki organizacyjne, w których powinny si znajdowa nadzorowane kopie. POLITYKA I PLANOWANIE ZARZDZANIE I PROCEDURY KSIGA JAKO CI KSIGA PROCEDUR POZIOM 1 POZIOM 2 PO