115 Najbardziej niebezpieczną dla firmy reakcją klientów jest rozgłaszanie przez nich opinii, które pogarszają wizerunek firmy. Negatywne opinie rozprzestrzeniają się znacznie szybciej niż pozytywne i mają dużo większy zasięg. Skłonność do opowiadania innym o braku satysfakcji rośnie wraz z wielkością niezadowolenia. Bardzo niezadowolony klient może opowiedzieć o swym rozczarowaniu aż 11 osobom, z których każda przekaże tę opinie kolejnym, wskutek czego wielu potencjalnych nabywców usłyszy o firmie negatywne zdanie, zanim będzie z nią miało cokolwiek do czynienia 17. Naturalną reakcją klienta na brak satysfakcji z wyrobu są skargi. Stanowią one dla firm i sprzedawców uciążliwy problem. Wymagają różnych zaradczych działań: trzeba na nie odpowiadać, dokonywać wymiany, zwracać pieniądze itp., co wiąże się z kosztami ponoszonymi przez firmy. Warto jednak mieć świadomość tego, że koszt odzyskania niezadowolonego klienta, który zrezygnował z usług danej firmy, jest 20-krotnie wyższy od pozyskania nowego klienta. 4.3. Metody określania i pomiaru satysfakcji klienta 4.3.1. Uwagi ogólne Długofalowy sukces firmy i wysoka jej rentowność zależą od poziomu zadowolenia klienta bezpośrednio po zakupie, jak również w dłuższym okresie użytkowania produktu. Stopień satysfakcji jest wiec jednym z najlepszych wskaźników przyszłych zysków firmy. Zaniedbanie tego obszaru działalności może mieć negatywne skutki ekonomiczne. Dobrze zaprojektowane badania dostarczają wielu cennych informacji dotyczących satysfakcji klienta. Badania poziomu zadowolenia klientów pomagają przewidzieć oczekiwania i zachowania zakupowe klienta w dłuższym okresie. Badanie satysfakcji klienta spełnia trzy funkcje, które w działalności organizacji są ze sobą mocno powiązane 18 : - funkcja naprawcza - usuniecie pojedynczych przypadków - przedsiębiorstwo początkowo koncentruje się na wyszukiwaniu poszczególnych przypadków niezadowolenia i stara się zmienić opinie klientów o przedsiębiorstwie i jego usługach (np. wymiana, naprawa, odszkodowanie, opuszczenie ceny, zwrot pieniędzy, usługi doradcze, niewielkie prezenty, bony, a także przeprosiny klienta); 17 P. Kotler, Kotler o marketingu. Jak kreować i opanowywać rynki?. Wydawnictwo Profesjo nalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1999. 18 S. Sudoł, J. Szymczak, M. Haffer, op. cit.
116 - funkcja uczenia - wyszukiwanie materiału naprawczego - przedsiębiorstwo ograniczające się do pojedynczych przypadków nie zmienia w zasadzie swojej jakości usług. Podobne błędy występowałyby coraz częściej. Zgodnie z mottem: wolno popełnić każdy błąd, ale tylko jeden raz", należy raczej czerpać naukę z negatywnych doświadczeń i dążyć do poprawy wydajności przedsiębiorstwa, tak aby w przyszłości nie pojawił się brak satysfakcji klienta lub aby brak ten był mniej odczuwalny; - funkcja bodźców - właściwe zarządzanie personelem - wyższa satysfakcja klienta daje przedsiębiorstwu wymierne korzyści ekonomiczne, co w konsekwencji pozwala pracownikom na udział w sukcesie firmy na zasadzie wspólnych dobrych relacji. Wykorzystuje się tu system bodźców zależny od satysfakcji klienta. Wśród metod służących zbieraniu informacji do pomiaru satysfakcji klientów można wyróżnić metody bezpośrednie i pośrednie 19. 4.3.2. Metody bezpośrednie Metody bezpośrednie pozwalają na dokonanie pomiaru percepcji klienta i wskazują, na ile przedsiębiorstwo dostarcza pożądanej przez niego wartości za pomocą oferowanego wyrobu. Pozwalają uzyskać informację na temat bezpośredniej reakcji klientów. Od tego, jak klienci postrzegają produkt przedsiębiorstwa, zależeć będzie ich dalsze zachowanie, a więc jakie będą skutki satysfakcji. Stosowanie metod o charakterze bezpośrednim wymaga większego zaangażowania przedsiębiorstwa niż w przypadku metod pośrednich, umożliwia jednak lepsze poznanie odczuć klientów oraz ich konsekwencji rynkowych. Stosując metody bezpośrednie, przedsiębiorstwo musi być gotowe odpowiedzieć na sugestie i uwagi swoich klientów, których poświęcając swój czas na określenie stopnia satysfakcji, liczą również na reakcję firmy. Do metod bezpośrednich należą: - system skarg i sugestii klientów, - technika zdarzeń krytycznych CIT (Critical Incydent Technigue), - badania ankietowe, - metoda Ser vice Quality (SERVQUAL), - zogniskowane grupy dyskusyjne (focus groupś) i grupy użytkowników (user groups), - wywiady osobiste i telefoniczne, - analiza przyczyn utraty klientów, - badanie jakości" pracowników. 19 S. Kaczmarczyk, op. cit.
System skarg i sugestii klientów Respektowanie skarg konsumenckich wiąże się z dużymi kosztami ponoszonymi przez firmy, ale ignorowanie ich stanowi poważne potencjalne zagrożenie dla kondycji firmy. Istnieje wiele kroków, które można podjąć, aby zmniejszyć skutki braku satysfakcji oraz zakres skarg i zażaleń klientów. Najważniejsze jest jednak szybkie załatwienie konkretnej skargi czy reklamacji, tak aby klient był usatysfakcjonowany. Ze skarg i sugestii klientów organizacja może czerpać również korzyści. Organizacje wyznaczające cele strategiczne wykorzystują skargi jako źródło informacji o tym, co warto poprawić w swojej ofercie rynkowej. Skargi i sugestie jako pierwsi wykorzystali Japończycy, którzy spostrzegli, że w skargach zawarta jest bezpłatna informacja o upodobaniach klientów. Zwykle za taką informacje, zdobytą w badaniach marketingowych, trzeba płacić, a w ten sposób uzyskuje sieją za darmo 20. Na skargi klientów należy wiec patrzeć głównie od strony potencjalnych korzyści, jakie dostarczają firmie. Jednym z sygnałów złych lub słabnących związków klienta z firmą jest brak reklamacji. Nie ma osób, które są zawsze zadowolone ze świadczonych usług, zwłaszcza w dłuższym czasie. Zatem klient albo nie jest szczery, albo nie stwarza mu się dostatecznych warunków do złożenia reklamacji 21. Technika zdarzeń krytycznych - CIT Zdarzenia krytyczne to określenie opisujące postawy klientów będące wynikiem doświadczeń, które pozostawiły trwałe pozytywne lub negatywne wrażenie. Są to zdarzenia, którymi organizacja musi się zająć w pierwszej kolejności, gdyż powodują one większość problemów w przedsiębiorstwie. Często te 20% problemów powoduje 80% niezadowolenia klienta. Technika ta ma głównie zastosowanie w przedsiębiorstwach świadczących usługi i dostarcza informacji na temat najistotniejszych atrybutów jakości kompleksowej obsługi klienta 22. Więcej informacji na temat CIT podano na s. 138-140. Badania ankietowe Najczęściej spotykaną formą badania pomiaru satysfakcji klienta są badania ankietowe. Wykorzystuje się w nich opracowany wcześniej kwestionariusz; zazwyczaj mają one charakter okresowy, dzięki czemu możliwe jest uchwycenie 20 Ibidem. * 21 E. Rudawska, Lojalność klientów, PWE, Warszawa 2005. 22 B. Sokół, Metody mierzenia stopnia zadowolenia klienta w firmie usługowej. Menedżer jako ści. Rozwiązywanie problemów w praktyce przedsiębiorstw, red. K. Lisiecka, AE w Katowicach, Katowice 1999.
118 trendów zmian w zadowoleniu klientów. Metoda ankietowa pozwala uzyskać dane zarówno jakościowe, jak i ilościowe. Przedsiębiorstwa tą drogą mogą poznać opinie klientów dotyczące różnych aspektów swoich działań, a także ich poglądy na temat działalności konkurencji. Mogą także oszacować stopień satysfakcji klienta ze względu na poszczególne cechy (atrybuty) i konsekwencje użycia dostarczanego im wyrobu, a wiec wyznaczniki wartości dla klienta, oraz ocenić stopień własnego spełnienia kryteriów oczekiwanych przez klientów. Główną zaletą tej metody jest niski koszt jej wykonania i duży zasób informacji, który może organizacja wykorzystać do realizacji swoich celów. Zogniskowane grupy dyskusyjne (focus groups) i grupy użytkowników (user groups) Są to metody służące do gromadzenia informacji jakościowych. Polegają na zebraniu niewielkiej liczby osób (zazwyczaj 5-12) reprezentujących wybraną grupę klientów w celu przedyskutowania ich doświadczeń związanych z produktem pod kierunkiem moderatora - badacza 23. Dyskusje tego typu trwają do dwóch godzin i odbywają się w miejscach neutralnych, takich jak hotele lub specjalistyczne studia, zapewniających przyjazną atmosferę. Zogniskowane grupy dyskusyjne przyjmują postać grup użytkowników w sytuacji, gdy dotyczą wyrobów trwałego użytku. Uczestnikami są wtedy finalni użytkownicy wyrobu. Uczestnikami grup dyskusyjnych mogą być też pracownicy pierwszego kontaktu z klientem, przedstawiciele przedsiębiorstw - odbiorców (o ile takie przedsiębiorstwa bezpośrednio nie konkurują ze sobą), pracownicy linii montażowych, projektanci, przedstawiciele handlowi, menedżerowie itp. Ich uwagi mogą być cenne przy definiowaniu niezbędnych obszarów usprawnień wyrobów 24. Bardzo ważną rolę w focus groups i user groups odgrywa moderator. Funkcję tę może pełnić przedstawiciel przedsiębiorstwa lub specjalnie przeszkolony konsultant zewnętrzny. Należy jednak pamiętać o tym, że obecność przedstawiciela firmy może powstrzymywać niektórych uczestników od bardziej krytycznych uwag. Moderator musi być obiektywny, mieć wiedzę na temat danego zagadnienia i branży oraz wiedzę dotyczącą zachowania konsumenta. Zadaniem takiej osoby jest wspieranie i koordynacja dyskusji, czuwanie nad tym, aby nie była ona stronnicza i nie została zdominowana przez jedną lub kilka osób oraz aby towarzyszyła jej atmosfera sprzyjająca otwartości i wymianie poglądów. Niekiedy moderator jest zobowiązany do robienia notatek podczas sesji grupy dyskusyjnej, a zwłaszcza zapisywania tych kwestii i obserwacji, które są istotne z punktu widzenia badania satysfakcji dostarczanej przez produkt oraz możliwości jego usprawnień. Ponie- 23 E. Krzemień, A. Gebczyńska, op. cit. 24 S. Sudoł, J. Szymczak, M. Haffer, op. cit.
119 waż ogranicza to w znacznym stopniu swobodę moderatora, częściej stosuje się inne rozwiązania, np. nagrywanie lub filmowanie sesji grupy dyskusyjnej. Podstawową zaletą focus groups i user groups jest zogniskowanie dyskusji na konkretnym problemie i możliwość uzyskania efektu synergii, gdy komentarze uczestników stymulują dyskusje i przyczyniają się do powstania nowych pomysłów. Taka forma analizy istotnych kwestii związanych z wyrobem sprzyja dzieleniu się uwagami, otwartości, szczerości wypowiedzi i kreatywności wśród uczestników. Metody takie są jednak kosztowne - składa się na to koszt rekrutacji uczestników, zachęty dla nich i obecność wyszkolonego prowadzącego. Wywiady osobiste Wywiady osobiste mogą być przeprowadzane w przedsiębiorstwie lub w placówce dystrybutora przy zawieraniu kontraktów lub podczas realizacji transakcji, w domach prywatnych, podczas wizyt u kluczowych lub losowo wybranych klientów, a także na ulicy. Wywiady osobiste są jedną z najdroższych, ale zarazem najbardziej szczegółowych, dokładnych i miarodajnych metod zbierania danych dotyczących satysfakcji klienta. Dzięki wywiadom możliwe jest głębsze zbadanie percepcji klienta i uzyskanie mniej powierzchownych danych jakościowych o wyrobie, niż ma to miejsce w wypadku innych metod. Wywiady osobiste dają respondentom możliwość szczegółowego opisania swoich doświadczeń z wyrobem, a zwłaszcza nieprawidłowości w jego funkcjonowaniu i okoliczności ich zaistnienia. Pozwalają w pełni zrozumieć respondenta, można je wspomagać środkami wizualnymi (np. fotografiami, próbkami wyrobu), dają też możliwość zadawania skomplikowanych pytań 25. Wywiady osobiste przeprowadzane w domu mogą być dłuższe (ich czas trwania wynosi zwykle ok. 45 minut) niż wywiady przeprowadzane na ulicy lub w punkcie sprzedaży (nie powinny one wówczas przekraczać 15 minut) i pozwalają na dość szczegółowe określenie elementów składowych satysfakcji klienta, a także umożliwiają porównanie z konkurencyjnymi dostawcami. Metoda ta jest jednak dość kosztowna, a do jej przeprowadzenia potrzebni są dobrze wyszkoleni ankieterzy. W wywiadach trudno jest zadawać pytania osobiste lub delikatnej natury. Czasem respondenci mogą zniekształcać odpowiedzi po to, aby zadowolić ankietera lub też by nie wypaść niekorzystnie. Niektóre osoby mogą odczuwać większe skrępowanie i odpowiadać mniej otwarcie w trakcie wywiadu osobistego niż np. w badaniach ankietowych 26. 25 N. Hill, J. Alexander, op. cit. 26 S.A. Brown, Strategiczne podejście do klientów, PWE, Warszawa 2000.
120 Wywiady osobiste mogą być rejestrowane za pomocą kamery lub magnetofonu, co ułatwia analizę i interpretacje uzyskanych informacji. Wymaga to uzyskania zgody osób, których opinia jest rejestrowana. Wywiady telefoniczne Wywiady telefoniczne stosowane w badaniu satysfakcji klienta przyjmują zazwyczaj dwie formy: są odpowiedzią na skargę klienta lub okresowym badaniem zadowolenia losowo wybranych klientów. W pierwszym przypadku dzwoni się do nieusatysfakcjonowanych klientów, aby dokładnie poznać przyczyny ich niezadowolenia, dowiedzieć się, jakich aspektów wyrobu ono dotyczy, oraz uzgodnić, jak można rozwiązać problem lub zrekompensować niezadowolenie. Okresowe kontakty telefoniczne z przypadkowymi klientami służą utrwalaniu więzi z klientem, kreowaniu ich lojalności oraz budowaniu wizerunku firmy interesującej się swoimi klientami. Wywiady telefoniczne są bardzo szybką metodą pomiaru satysfakcji klienta, eliminują koszty i problemy związane z odległością i dają całkowitą kontrole nad doborem próby. Podobnie jak w przypadku wywiadów osobistych, dwukierunkowa komunikacja pozwala na wyjaśnienia i lepsze zrozumienie klienta. Niewątpliwą zaletą wywiadów telefonicznych jest szybkość ich przeprowadzenia. Ankieter zazwyczaj siedzi przed ekranem komputera, na którym wyświetlony jest kwestionariusz, i na bieżąco zapisuje w nim odpowiedzi, które są automatycznie przesyłane do bazy danych. Wywiady telefoniczne często są też nagrywane. Wywiady telefoniczne powinny być krótsze niż wywiady osobiste - powinny trwać maksymalnie 15 minut. Ankieterzy powinni być dobrze wyszkoleni, aby utrzymać zainteresowanie i koncentracje respondentów i zachęcić ich do uczestnictwa w badaniu. Może to niekiedy być trudne, gdyż niektóre osoby postrzegają badania prowadzone przez telefon, mające często miejsce wieczorem lub podczas weekendów, jako niemile widziane naruszanie prywatności 27. Analiza przyczyn utraty klientów Metoda ta jest rzadko stosowana, ponieważ etap gromadzenia informacji przysparza zazwyczaj wielu trudności. Nie jest bowiem łatwo dotrzeć do utraconych klientów. Mimo to przedsiębiorstwa powinny podejmować działania w celu skontaktowania się z klientami, którzy przestali kupować ich produkty i znaleźli innego dostawce. Dzięki temu mogą dowiedzieć się, co było przyczyną rezygnacji i gdzie popełniono błąd (np. za wysoka cena, niewystarczająca obsługa klienta, niesatysfakcjonujące właściwości wyrobu). Tą drogą organizacja może poznać słabe punkty swojej oferty, zwłaszcza w zestawieniu z ofertami konkurencji, dla 27 S. Sudoł, J. Szymczak, M. Haffer, op. cit.
121 których klienci zmienili dotychczasowego dostawce. Przeprowadzanie wywiadów z utraconymi klientami oraz systematyczne badanie wskaźnika utraty klientów wydają się niezmiernie ważne z punktu widzenia pomiaru stopnia zaspokajania oczekiwań klientów. Badanie jakości" pracowników Metoda ta obejmuje okresowe przeprowadzanie sond wśród klientów na temat jakości obsługi zapewnianej przez personel przedsiębiorstwa oraz monitorowanie wskaźników absencji i utrzymania pracowników. Założenie tej metody jest proste: im wyżej są oceniani pracownicy, tym wyższa jest jakość dostarczanej nabywcom oferty i tym wyższy poziom ich zadowolenia. Badania tego typu mogą stanowić również składnik szerszej oceny jakości procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. W takim przypadku badaniami mogą być objęci nie tylko końcowi użytkownicy wyrobu, lecz także klienci wewnętrzni oraz pracownicy pierwszego kontaktu z klientem. W każdym z trzech przypadków badanie dostarczy innego rodzaju informacji, z uwagi na różne kryteria oceny przyjmowane przez oceniających. Przy zbieraniu informacji można się posłużyć kartami uwag, kwestionariuszami lub wywiadami osobistymi 28. 4.3.3. Metody pośrednie W metodach pośrednich omija się opinie klientów, mierząc różne wyznaczniki satysfakcji zazwyczaj odzwierciedlające ich zachowania na rynku. Stosując metody pośrednie, zakłada się, że klienci rzeczywiście zachowują się w sposób zgodny z poziomem ich satysfakcji, a przyjęty wyznacznik jest z nią silnie skorelowany. Należy jednak pamiętać, że dane uzyskane za pomocą metod bezpośrednich są lepszym barometrem sytuacji rynkowej niż pośrednie wyznaczniki satysfakcji, takie jak trendy sprzedaży lub udziały w rynku. Metody pośrednie należą do metod mniej efektywnych, gdyż nie odzwierciedlają rodzaju oraz natężenia emocji odczuwanych przez nabywcę. Do metod pośrednich zalicza się następujące techniki: - tajemniczy klient (mystery shopper), - wskaźnik utrzymania klienta, - benchmarking, - analiza trendów sprzedaży, trendów udziału w rynku i trendów zwrotu z inwestycji, - raporty pracowników pierwszego kontaktu z klientami serwisu, - raporty stowarzyszeń przemysłowych i organizacji konsumenckich. 28 Ibidem.
122 Tajemniczy klient (mystery shopper) Jest to metoda pośrednia pomiaru satysfakcji, gdyż badacz wciela się tu w rolę klienta, by przekonać się, jak jest on obsługiwany i jakie napotyka problemy. Polega ona na aranżowaniu przez badacza rzeczywistych sytuacji związanych ze sprzedażą w danej firmie. Udaje on zwykłego klienta i zachowuje się jak klient, począwszy od zdobywania informacji, po zakup wyrobu, a nawet konsumpcję (np. posiłku w restauracji) 29. Metoda tajemniczego klienta jest opisana w rozdziale 4.5.4. niniejszej pracy. Wskaźnik utrzymania klientów Wskaźnik utrzymania klientów (retencji) to zmienna wskazująca odsetek klientów po raz pierwszy dokonujących zakupu, którzy powrócili do firmy w celu dokonania kolejnego zakupu w ściśle określonym czasie. Odstęp czasu jest związany ze specyfiką firmy i jej cyklem dokonywania powtórnych zakupów. Na ogół wskaźnik wyraża procentowy stosunek liczby klientów firmy pod koniec roku do liczby jej klientów na początku roku 30. Utrzymanie klientów jest więc miarą tego, czy klienci pozostają klientami. Jeżeli klient dokonuje po raz drugi zakupu tego samego wyrobu od tego samego dostawcy, oznacza to, że zarówno sam produkt, jak i obsługa były dla niego satysfakcjonujące. Jeśli jednak oceny satysfakcji klienta ujawniane za pomocą np. metod bezpośrednich są stałe lub rosną, ale wskaźniki utrzymania klienta spadają, organizacja najprawdopodobniej ma do czynienia z problemem konkurencji lub problemem rynku. Poziom jej obsługi mógł się nie zmienić, konkurenci jednak mogli poprawić swój poziom obsługi lub zaoferować klientowi wyrób identyczny, ale np. tańszy, zdobywając dzięki temu część rynku. Może też się zdarzyć, że jakość wyrobu przedsiębiorstwa jest bardzo dobra, ale działa ono na kurczącym się rynku (zmniejsza się popyt konsumpcyjny) i dlatego traci klientów. Wskaźnik utrzymania klienta nie daje jednak odpowiedzi na pytania, dlaczego organizacja zachowuje klientów lub z jakich powodów ich traci, co robi dobrze, a co źle i dlatego należy stosować dodatkowo inne metody pomiaru satysfakcji klienta 31. Benchmarking Benchmarking jest procesem systematycznego mierzenia i porównywania danego procesu realizowanego w przedsiębiorstwie z porównywalnym procesem 29 P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994. 30 E. Skrzypek, op. cit. 31 N. Hill, J. Alexander, op. cit.
123 w firmie, która wykonuje go najlepiej na rynku, w celu pozyskania informacji pomocnych w identyfikacji najbardziej skutecznego sposobu jego udoskonalenia" 32. Porównywany może być zarówno proces, np. dostarczanie wyrobu klientowi, obsługa klienta, funkcjonowanie punktu serwisowego, sposób załatwiania reklamacji, jak i sam produkt, a także doświadczenia w dostarczaniu satysfakcji klientom 33. Informacje użyteczne w pomiarze satysfakcji nabywców mogą pochodzić z dwóch źródeł danych: benchmarkingu wewnętrznego i benchmarkingu zewnętrznego. Benchmarking wewnętrzny stanowi porównanie i analizę sposobów działania, wskaźników itp. w obrębie własnego przedsiębiorstwa lub tej samej sieci przedsiębiorstw. Jednostkami - wzorcami są wówczas zakłady wchodzące w skład przedsiębiorstwa wielozakładowego lub grupy przedsiębiorstw, centra zysków i kosztów, oddziały, działy czy stanowiska pracy. Przedmiotem szczegółowych badań, pomiarów i porównań są stosowane sposoby postępowania oraz odpowiadające im wyniki. Benchmarking zewnętrzny (konkurencyjny) jest zorientowany na konkurencje. W tym zakresie prowadzi się analizę i porównywanie metod oraz sposobów działania stosowanych przez najlepsze firmy konkurencyjne. Badania i analizy dotyczą głównie produktów, wydajności, procesów oraz metod oddziaływania na klientów przez przedsiębiorstwa uznane za wzorce w branży. Benchmarking funkcjonalny stanowi porównanie i analizę przebiegu pracy, procesów, realizacji zadań itd. przedsiębiorstw niebędących dla siebie konkurentami (firm spoza branży). Głównymi zaletami benchmarkingu zewnętrznego są porównywalność wyrobów i procesów oraz możliwość określenia swej pozycji wśród konkurencji. Jest on jednak trudniejszy do przeprowadzenia niż benchmarking wewnętrzny, ze względu na trudności w pozyskiwaniu danych. Największą możliwość znalezienia innowacyjnych rozwiązań daje natomiast benchmarking funkcjonalny 34. Trendy sprzedaży, trendy udziału w rynku Trendy stanowią wyznaczniki satysfakcji klientów, ponieważ odzwierciedlają ich zachowania na rynku. Wyniki zmian tych trendów zapowiadają zmiany satysfakcji klientów. Jeśli przedsiębiorstwo systematycznie zwiększa swoją sprzedaż i powiększa udział w obsługiwanym rynku, jest to zarazem informacja, że oferta dostarczana na rynek satysfakcjonuje klientów. 32 E. Słowińska, Przegląd metod oceny zadowolenia klienta w: Zarządzanie jakością, red. J. Bagiński, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2004, s. 336. 33 Ibidem. 34 S. Sudoł, J. Szymczak, M. Haffer, op. cit.
124 Firma nie może jednak polegać wyłącznie na takich danych, ponieważ na ich podstawie jedynie pośrednio można wnioskować o zadowoleniu klientów. Warunkiem koniecznym jest założenie jego wysokiego stopnia korelacji z obserwowanymi zachowaniami nabywców 35. Dodatkowo należy wziąć pod uwagę, że 36 : - obrót danego przedsiębiorstwa może wzrosnąć dzięki uwarunkowaniom koniunkturalnym, sezonowym lub w wyniku zwyżki ceny, a satysfakcja nie musi się w tym czasie zmienić; - na podstawie rosnącego udziału danej firmy w rynku nie można wnioskować, że klienci są bardziej zadowoleni. Może to być spowodowane innymi przyczynami rynkowymi, np. brakiem znaczących konkurentów; - zmiany w obrotach i udziale w rynku pozwalają jedynie ogólnie wnioskować 0 przyczynach satysfakcji klientów - wiadomo jest, że dane przedsiębiorstwo stało się lepsze lub gorsze, ale niejasne jest, w jakich dziedzinach i dlaczego. Bezpośredni pomiar satysfakcji musi być zatem nadrzędny w stosunku do pośrednich metod jej szacunku, zwłaszcza że jego wyniki mogą z wyprzedzeniem zapowiedzieć zmiany w trendach rynkowych, dając tym samym przedsiębiorstwu przewagę informacyjną nad konkurentami. Zmiany trendów rynkowych mogą w sposób naturalny wynikać z miejsca produktu na krzywej cyklu życia. Gdy zbliża się on do fazy spadku, wskazując na obniżanie się poziomu satysfakcji, organizacja ma więcej czasu na podjecie decyzji, jakie działania należy przedsięwziąć w związku z nadchodzącymi zmianami sprzedaży, aby nie narazić się na utratę klientów. Raporty pracowników pierwszego kontaktu z klientem i serwisu Pracownicy pierwszego kontaktu z klientem oraz pracownicy serwisu najlepiej znają potrzeby i oczekiwania nabywców. Najlepiej są także w stanie określić słabe punkty wyrobów przedsiębiorstwa, zwłaszcza na podstawie składanych reklamacji, dlatego wymóg składania okresowych raportów przez działy obsługi klientów 1 serwisu na temat interakcji pracowni k-klient oraz głównych przyczyn nieza dowolenia nabywców jest istotny z punktu widzenia kompleksowego pomiaru satysfakcji klientów przedsiębiorstwa. Raporty stowarzyszeń przemysłowych i organizacji konsumenckich Oceny sytuacji na określonych rynkach, w tym zwłaszcza kształtowania się ogólnego zadowolenia klientów, przeprowadzane przez różne stowarzyszenia branżowe i organizacje konsumenckie w pośredni sposób odzwierciedlają uzy- 35 Ibidem. 36 L. Nieżurawski, A. Kobylański, B. Pawłowska, op. cit.
125 skiwane wyniki każdego z przedsiębiorstw działających na tych rynkach. Firma powinna brać zatem pod uwagę wyniki raportów takich stowarzyszeń i organizacji, a także wszelkie ogólne wskaźniki satysfakcji mierzone dla sektorów, różnych gałęzi przemysłu czy całego kraju. Krajowe wskaźniki satysfakcji konsumenckiej Szerokim porównaniom z konkurencją służą krajowe wskaźniki satysfakcji, które wyrażają ogólny poziom satysfakcji konsumenckiej w odniesieniu do poszczególnych działów gospodarki, sektorów i branż. Krajowe wskaźniki satysfakcji stanowią miarę konkurencyjności przedsiębiorstw, branż i gospodarki. Dzięki nim przedsiębiorstwa mogą ocenić swoje wyniki w dziedzinie spełnienia oczekiwań klientów na tle wyników osiąganych przez konkurencje 37. Pierwszym krajem, który wprowadził coroczny pomiar satysfakcji konsumenckiej na poziomie krajowym, była Szwecja. Szwedzki barometr satysfakcji konsumenckiej (Swedish Customer Satisfaction Barotneter - SCSB), wprowadzony w 1989 r., objął ponad 100 spółek i 31 gałęzi przemysłu. SCSB to miara złożona, wykorzystująca pomiar trzech elementów 38 : -ogólnej satysfakcji konsumentów, - stopnia potwierdzenia oczekiwań konsumenckich, - konsumenckiej oceny poziomu jakości wyrobu w porównaniu ze (hipotetycz nym) stanem idealnym. Przyjęto, że satysfakcja konsumencka jest sumą tych trzech wskaźników. Pomiar ogólnie pozwala porównać: - gałęzie przemysłu - w jakim stopniu satysfakcjonują one swoich konsumentów, - poszczególne firmy ze średnią w danej gałęzi przemysłu - można prognozo wać lepszą przyszłość dla firm o wyższym poziomie satysfakcji konsumenckiej, - spółki lub gałęzie przemysłu w czasie - można ocenić, czy następuje poprawa, czy spadek stopnia satysfakcji konsumentów. W 1992 r. Niemcy opracowali niemiecki barometr satysfakcji (Deutsche Kundenbarometer - DK) ujmujący także 31 branż, a w 1994 r. po raz pierwszy ogłoszono wyniki amerykańskiego wskaźnika satysfakcji konsumenckiej (American Customer Satisfaction Index - ACSI) obejmującego 200 firm z 35 branż reprezentujących siedem sektorów gospodarki USA. ACSI jest zmodyfikowaną wersją szwedzkiego barometru satysfakcji konsumenckiej. Corocznie oblicza się wskaźnik satysfakcji konsumenckiej na poziomie firmy dla każdego przedsiębiorstwa z próby, a następnie waży wskaźniki otrzy- 37 K. Mazurek-Łopacińska, op. cit. 38 A. Falkowski, T. Tyszka, op. cit.
126 mane z firm, aby uzyskać wskaźniki dla gałęzi przemysłu, sektora i wskaźniki ogólnonarodowe. Unia Europejska również zaleciła przeprowadzenie takich badań w krajach członkowskich. Europejski wskaźnik zadowolenia konsumenta obejmuje jakość postrzeganą przez klienta, cenę, reklamacje i lojalność. Krajowe wskaźniki satysfakcji konsumenckiej są narodowymi wskaźnikami tego, w jakim stopniu firmy i gałęzie przemysłu jako całość satysfakcjonują swoich konsumentów. Pozwalają na ocenę i poprawę wyników firm, branż, sektorów gospodarki, a nawet całych gospodarek narodowych. Satysfakcja klienta stała się globalną miarą wyników firm. Wskaźniki tego rodzaju są coraz powszechniej uważane za wartościowe uzupełnienie ilościowych miar osiągnięć gospodarczych 39. Pomiar zadowolenia klientów wewnętrznych Organizacja powinna także gromadzić opinie swoich pracowników na temat spełniania ich potrzeb i oczekiwań. Dotyczy to zwłaszcza uznania, zadowolenia z pracy, posiadania odpowiednich kompetencji i podnoszenia poziomu kwalifikacji, umożliwienia rozwoju i awansu, sprawiedliwego systemu płac i nagród, bezpiecznego środowiska i higieny pracy. Zwrócenie na te aspekty uwagi sprzyja zaangażowaniu i motywacji, wdrażaniu innowacyjności oraz zaangażowaniu w doskonalenie procesów przez pracowników. Ocena zadowolenia pracowników może być zatem prowadzona w zakresie takich aspektów, jak 40 : - warunki i bezpieczeństwo pracy, - wspólne ustalanie celów i pomiar stopnia ich osiągania, - podnoszenie poziomu wykształcenia i świadomości (delegowanie na szko lenia), - świadczenia socjalne, - przekazywanie uprawnień np. do podejmowania autonomicznych decyzji, - świadomość i zaangażowanie w realizację misji, polityki jakości, wartości, celów oraz strategii, - wynagradzanie i premiowanie pracowników, - ocena pracowników przez przełożonych, - ocena kierownictwa, atmosfery panującej w firmie, - ocena komunikacji wewnętrznej. 39 J. Tkaczyk, 40. Kongres Europejskiej Organizacji Jakości (EOQ) Berlin IO--12 września 1996, Problemy Jakości" 1996, nr 12. 40 J. Szymczak, M. Urbaniak, Pomiar zadowolenia zainteresowanych stron jako element doskonalenia systemu zarządzania [w:] Narzędzia jakości w doskonaleniu i zarządzaniu jakością, red. T. Sikora, Kraków 2004.
Źródłami informacji na ten temat mogą być ankiety przeprowadzane z pracownikami, wyrażane opinie bezpośrednio przez pracowników lub grupy reprezentujące ich interesy (np. związki zawodowe), wskaźniki fluktuacji kadr itp. 4.4. Lojalność klienta Peter Drucker, praktyk i teoretyk zarządzania, twierdził, że kreowanie klientów jest podstawowym celem funkcjonowania przedsiębiorstwa 41. To właśnie klient wraz z jego potrzebami jest jednym z ważniejszych zasobów przedsiębiorstwa, który w dużej mierze warunkuje jego istnienie na rynku. Budowanie z nim relacji, poprzez poznawanie jego oczekiwań i zaspokajanie ich, pozwala przedsiębiorstwu uzyskać nie tylko przewagę konkurencyjną, ale spowoduje, że zadowolony klient będzie wielokrotnie korzystał z danej oferty i dodatkowo polecał ją innym. Powszechnie wiadomo, że dużo mniej kosztowne i bardziej opłacalne jest utrzymywanie dotychczasowych, stałych klientów niż pozyskiwanie nowych 42. Zależność ta w oczywisty sposób przekłada się na wzrost wartości przedsiębiorstwa, jego ciągły rozwój oraz zyski, gdyż tworząc długotrwałe relacje z konsumentami, firmy lepiej rozumieją zjawiska zachodzące na rynku i są w stanie szybciej reagować na zmiany. Lojalni klienci są nie tylko ważnym aktywem przedsiębiorstwa - ich siła tkwi w powtarzalności zakupów, w mniejszej wrażliwości na wzrost cen, w tańszych kosztach obsługi, ilości kupowanych produktów i wreszcie w fakcie, że klient lojalny bez większego namysłu będzie agitował" na rzecz przedsiębiorstwa i jego produktów 43. Co zasługuje na uwagę, klienci lojalni są bardziej rentowni i mniej czuli na akcje promocyjne konkurencji, co współcześnie stanowi doskonały argument przemawiający za utrzymywaniem stałych, opartych na zaufaniu relacji konsumenckich. Przedsiębiorstwo powinno zatem, po pierwsze, dostarczać wysokiej jakości ofertę w celu pozyskania klienta, po drugie, utrzymać tego klienta i po trzecie, budować relacje partnerskie oparte na lojalności. Pojecie lojalności jest trudne do zdefiniowania ze względu na jego złożoność i wielopłaszczyznowość, a także fakt, że termin lojalny" używany jest w wielu kontekstach, co dodatkowo utrudnia skonstruowanie jednej, uniwersalnej definicji wyczerpującej to szerokie zagadnienie. W literaturze przedmiotu teoretycy oraz praktycy zarządzania często nie podejmują próby definiowania lojalności 41 Wycena i zarządzanie wartością firmy, red. A. Szablewski, T. Tuzimek, Poltext, Warszawa 2004,s.73. 42 N. HillJ. Alexander, op. c/r., s. 26. 43 M. Cichosz, Logistyczna obsługa klienta w: Logistyka dystrybucji, red. K. Rutkowski. Difin, Warszawa 2000, s. 112-114. f