PODSTAWY ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W ORGANIZACJI R e f l e k s y j n i e Wiele firm szuka recepty na sukces we wszelkich możliwych miejscach, z wyjątkiem najbardziej oczywistego własnej kadry pracowniczej Jeffrey Pfeffer, autor książki The Human Equation 2 3 4 Agenda Istota zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zatrudnienia Rekrutowanie pracowników Ocena pracy Rozwój zasobów ludzkich Konflikt w organizacji Kto jest według Ciebie najważniejszym człowiekiem na świecie? Uzasadnij w maksymalnie pięciu zdaniach. 1
5 6 Zasoby ludzkie w organizacji Co naprawdę jest podstawą sukcesu firmy? Wielkość przedsiębiorstwa im większa firma, tym pewniejszy jej sukces Zdolność do sprzedaży na rynkach globalnych, a nie tylko na rynkach lokalnych Osiąganie przewagi technologicznej nad konkurentami Zdolność do redukcji kosztów poprzez redukcję zatrudnienia Działalność w zyskownej branży Posiadanie znakomitej strategii... * Zdolność kierownictwa do zarządzania personelem Istnieją bezsprzeczne dowody na to, że głównym determinantem trwałego sukcesu firmy jest zdolność kierownictwa do efektywnego zarządzania personelem U źródeł trwałych osiągnięć przedsiębiorstwa leży przede wszystkim tzw. czynnik ludzki Jest to kombinacja praktyk zarządzania zasobami ludzkimi, sposobu, w jaki organizacja traktuje pracowników oraz praktyk rekrutacji personelu 7 Co jest ważne dla otaczającej nas rzeczywistości? Ludzie i organizacje 8 M. Crozier twierdzi, że tym co naprawdę dla otaczającej nas rzeczywistości jest ważne są ludzie i organizacje Dla współczesnych organizacji niezbędny jest intelektualny wysiłek człowieka i jego pomysłowość w rozwiązywaniu różnorodnych problemów jakie niesie otoczenie 2
Czynnik ludzki M. Kostera uważa czynniki ludzki za szczególny zasób organizacji, bez którego żadna nie może prawidłowo funkcjonować i rozwijać się Jaki jest czynnik ludzki: twórczy, kapryśny, nieprzewidywalny. * 9 Czynnik ludzki Przez dziesiątki lat następowała ewolucja metod zarządzania Model efektywnego wykorzystania ludzi Model dobrego traktowania pracowników (human relations) Model potencjału ludzkiego (human resources) - nie tylko dobrze traktowani ale również mają możliwość twórczego wkładu w funkcjonowanie organizacji * 10 Ludzie są najważniejsi 11 12 Co człowiek wnosi do organizacji? Stanowią kluczowy element każdej organizacji zdecydowanie odmienny od pozostałych elementów organizacji Charakter zasobów ludzkich powoduje, że człowiek wchodząc do organizacji wnosi do niej swoje: Potrzeby, Motywację, Świadomość Elementy właściwej jemu kultury Wywiera wpływ na pozostałe podsystemy organizacji 3
Współczesny paradygmat zarządzania organizacją Zmiana sposobu realizacji funkcji personalnej w organizacji Przechodzenie od administrowania personelem do pełnowartościowej dziedziny zarządzania * 13 Współczesny paradygmat zarządzania organizacją Zarządzanie zasobami ludzkimi rozpatrywane jest w kilku wymiarach: strategia struktura kultura organizacyjna Współczesny wymiar zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje poziomy: operacyjny strategiczny * 14 Współczesny paradygmat zarządzania organizacją Problematyka zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje: włączanie pracowników w bieżące problemy organizacji troskę o dobre porozumiewanie się dbałość o utożsamianie się pracownika z organizacją lojalność pracownika w stosunku do organizacji * 15 Współczesny paradygmat zarządzania organizacją Istotny nacisk kładzie się strategiczne podejście w zakresie zasobów ludzkich do: pozyskiwania kierowania motywowania Efektywne wykorzystanie ZL w procesie realizacji celów organizacji to dzisiejszy podstawowy problem w zarządzaniu Zasoby ludzkie w zasadniczym stopniu decydują o odniesieniu przez organizację sukcesu rynkowego * 16 4
Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi Human Resource Management - HRM Działania organizacji nastawione na przyciąganie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 419. Pozyskiwanie, szkolenie, motywowanie i utrzymanie kompetentnych pracowników. St. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWN, 2002, s. 263. Strategiczna jednorodna, i spójna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją. M. Dołhasz, J. Fundalński, M. Kosała, H. Smutek, Podstawy zarządzania. Koncepcje-strategie-zastosowania, PWN, Warszawa 2009, s. 182. 17 Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi Human Resource Management - HRM Stanowi swoistą filozofię zarządzania różną od tradycyjnego podejścia do realizacji funkcji personalnej organizacji Dwa kluczowe aspekty koncepcji: behawioralny przekonanie, że ludzie zatrudnieni w organizacji, dysponujący odpowiednim potencjałem pracy, mogą i chcą przyczynić się do osiągania jej celów. ekonomiczny członkowie organizacji stanowią element aktywów firmy, a nie tylko składnik jej kosztów 18 Podejście oparte na czynniku ludzkim Stabilność zatrudnienia Właściwy dobór pracowników Działanie zespołowe Powiązanie płacy z wynikami Intensywne programy szkoleniowe Płaskie struktury organizacyjne 19 Wymiar operacyjny ZZL Bieżąca monitorowanie istniejącego systemu zarządzania personelem i jego usprawnianie Efektywne prowadzenie bieżących działań związanych z planowaniem zatrudnienia rekrutacją i derekrutacją personelu kierowaniem pracą zespołów ocenianiem wynagradzaniem szkoleniem pracowników sterowaniem produktywnością i kosztami pracy * 20 5
Wymiar strategiczny ZZL 21 22 Model systemu zarządzania zasobami ludzkimi Antycypowanie (wyprzedzanie, przewidywanie) przyszłego kapitału ludzkiego w sposób umożliwiający osiąganie przewagi konkurencyjnej przez dostarczenie wartości dla interesariuszy Tworzenie programów służących do osiągania założonych celów * Środowisko wewnętrzne Organizacja procesów Struktura organizacyjna Otoczenie bliższe i dalsze Strategia organizacji Strategia personalna Aktorzy ZZL Efekty: strumienie wartości dla akcjonariuszy, pracowników, klientów Metody i techniki Kultura organizacji 23 24 Planowanie zatrudnienia Planowanie zasobów ludzkich - planowanie służące zaspokojeniu przyszłych potrzeb kadrowych organizacji z uwzględnieniem zarówno czynników wewnętrznych jak i otoczenia Proces, dzięki któremu kierownictwo zapewnia odpowiednią liczbę i rodzaje pracowników we właściwych miejscach, w odpowiednim czasie, a więc ludzi, którzy mogą przyczynić się do osiągnięcia przez organizację jej niezbędnych celów. St. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWN, Warszawa 2002, s. 267 Planowanie zatrudnienia Analiza stanowisk pracy Systematyczna analiza miejsc pracy jakie występują w organizacji Składa się z dwóch elementów: opisu stanowiska pracy (obowiązki, warunki pracy, wykorzystanie narzędzi, materiałów i sprzętu) specyfikacji zatrudnienia (lista umiejętności, kwalifikacji i innych wymagań, które musi posiadać osoba mająca pracować na danym stanowisku) Informacje otrzymane z analizy stanowisk pracy wykorzystuje się w różnych czynnościach związanych z wykorzystaniem zasobów ludzkich 6
25 26 Prognozowanie zapotrzebowania na pracowników w przyszłości Ocena tendencji dotyczących: zewnętrznych rynków pracy obecnie zatrudnionych pracowników przyszłych planów organizacji ogólnych tendencji ekonomicznych Prognozowanie podaży wewnętrznej Przewidywanie popytu Przewidywanie podaży zewnętrznej Porównanie przyszłego popytu i podaży wewnętrznej Plan Prognozowanie zapotrzebowania na pracowników w przyszłości Ocena tendencji w zakresie dotychczasowego wykorzystania zasobów ludzkich Ocena przyszłych planów organizacji Ocena ogólnych tendencji ekonomicznych Prognozowanie podaży pracy prognoza podaży wewnętrznej prognoza podaży zewnętrznej Wyższe stanowiska planowanie konkretnych ludzi System informacji o pracownikach (informacja o wykształceniu, doświadczeniu i aspiracjach zawodowych pracowników) 27 28 Dostosowanie podaży pracy i popytu na pracowników Porównanie przyszłego popytu oraz podaży wewnętrznej stanowi wytyczną do sformułowania planów plan przewidywanego niedoboru (zatrudnienie nowych, przekwalifikowanie aktualnych pracowników, podnoszenie wydajności,...) plan nadwyżki kadrowej (przeniesienie nadwyżki pracowników, rezygnacja z obsady wakatów, zwolnienia) Rekrutacja pracowników Rekrutacja (nabór) proces przyciągania jednostek do ubiegania się o wolne stanowiska pracy R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 431 Rekrutacja proces wyszukiwania, rozpoznania i przyciągnięcia zdolnych kandydatów do pracy St. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWN, 2002, s. 269 7
Rekrutacja wewnętrzna Rozważanie zatrudnienia aktualnych pracowników na wyższe stanowiska Sprzyja budowaniu morale i powstrzymaniu pracowników o wysokich kwalifikacjach od opuszczenia firmy Możliwość rekomendowania pracowników przez członków organizacji Wada efekt falowania efekt domina 29 Rekrutacja wewnętrzna Rekrutacja wewnętrzna (branie pod uwagę już zatrudnionych pracowników jako kandydatów na wyższe stanowiska w organizacji) stanowi jeden z najefektywniejszych sposobów połączenia potrzeb przedsiębiorstwa z aspiracjami pracowników. Stosowanie tej metody oznacza, że zawsze, gdy pojawia się wakat, pierwszeństwo powinno się przyznać własnemu personelowi. Rekrutacja wewnętrzna umożliwia zdecydowane ograniczenie fluktuacji personelu. Osoba chcąca awansować nie musi w tym celu odchodzić z pracy. Pracownik niezadowolony ze swojego stanowiska czy osiąganych wyników może to stanowisko zmienić i przekwalifikować się bez konieczności opuszczania firmy. 30 Rekrutacja zewnętrzna Pozyskiwanie kandydatów do pracy spoza organizacji Metody rekrutacji: ogłoszenia, rozmowy, agencje zatrudnienia, akcje otwartych drzwi Często także pracownik poszukuje nowej pracy Ułatwienie dopasowania osoby do stanowiska realistyczna perspektywa pracy rzeczywisty obraz przyszłego funkcjonowania i wymagań na oferowanym stanowisku 31 Modele polityki personalnej Polityka personalna - wyznacza założenia filozofii organizacji w zakresie zarządzania potencjałem społecznym Strategia personalna konkretyzacja polityki personalnej operacjonalizowana w postaci planów Podstawa decyzji personalnych wybór określonego modelu polityki personalnej wpływającego na sposób podejścia do realizacji zadań związanych z kształtowaniem potencjału społecznego organizacji Modele: Sita Kapitału ludzkiego 32 8
Model sita Zarządzanie potencjałem społecznym opiera się na założeniu dorosły człowiek to istota gotowa, w pełni ukształtowana, której w zasadzie nie można zmienić Kultura organizacyjna oparta na konkurencji i rywalizacji pracowników Angażowani są tylko najlepsi przydatność mierzona jest posiadanymi kwalifikacjami udokumentowanymi odpowiednimi dyplomami (zaświadczeniami) Warunki zastosowania modelu wyznacza otoczenie (rynek pracy, uwarunkowania prawne), strategia organizacji i uwarunkowania kulturowe Efektywna selekcja podstawa praktycznego funkcjonowania Model koresponduje ze strategią lidera kosztowego * 33 Model kapitału ludzkiego Człowiek ze swej natury jest zdolny i skłonny do samorozwoju. Człowiek uczy się przez całe życie jest to naturalna potrzeba i bodziec moblilizujący do działania Kultura organizacyjna oparta na lojalności, zaangażowaniu i współpracy Dominuje chęć długookresowego zatrudnienia Przyjmuje się osoby skłonne do samodoskonalenia we współpracy Z chwilą zatrudnienia organizacja przejmuje nad pracownikiem funkcje opiekuńcze Model można stosować w warunkach wyznaczonych przez otoczenie i strategię organizacji Model jest kompatybilny ze strategią konkurencji * 34 35 36 Rozwój zasobów ludzkich Ocena wyników Nawet najlepiej dobrany pracownik wymaga dodatkowego szkolenia, jako niezbędnego elementu w rozwoju i doskonaleniu w swej pracy. Samodoskonalenie ocena wyników i poprzez informację zwrotną skłanianie do samorozwoju Szkolenie uczenie pracowników wykonawczych i technicznych sposobu wykonywania czynności na stanowisku pracy Doskonalenie (rozwój) uczenie menedżerów i pracowników fachowych umiejętności niezbędnych na aktualnym i przyszłym stanowisku Formalna ocena, na ile sprawnie pracownicy wykonują swoją pracę Wynika z powodu konieczności sprawdzenia trafności wyboru i sprawności metod szkoleniowych Informacja dla decyzji o podwyżkach płac, awansach i szkoleniach Informacja zwrotna dla pracowników pomagająca w poprawie wyników pracy i planowaniu przyszłej kariery Konieczność zachowania uczciwości i bezstronności 9
37 38 Zarządzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi Menedżerowie większą cześć swojego czasu spędzają na planowanych i nieplanowanych spotkaniach, rozmowach telefonicznych oraz innych tego typu działaniach Ich praca polega na kontaktach i wzajemnym oddziaływaniu z innymi ludźmi w organizacji i poza nią. Stosunki interpersonalne przenikają organizacje i są żywotną częścią każdej działalności kierowniczej. Dynamika interpersonalna Charakter stosunków interpersonalnych może być różny, ponieważ różni są członkowie organizacji. Pozytywne osobiste stosunki interpersonalne ludzie się wzajemnie znają, żywią do siebie szacunek i przywiązanie, lubią utrzymywać ze sobą kontakty Negatywne osobiste stosunki interpersonalne strony nie czują do siebie sympatii, nie mają szacunku, wzajemne kontakty nie sprawiają im przyjemności Większość stosunków mieści się pomiędzy tymi dwoma skrajnymi przypadkami 39 40 Grupy w organizacjach Typy grup w organizacjach Grupa co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą w regularne stosunki dla realizacji wspólnego celu Wszechobecna część życia organizacji i podstawą wykonania znacznej części pracy Występują zarówno wewnątrz jak i poza strukturami organizacji Istnieje wiele powodów dla których ludzie łączą się w grupy. Grupa funkcjonalna - stworzona przez organizację dla realizacji pewnej liczby bieżących celów organizacji w nieokreślonym horyzoncie czasowym. Funkcjonuje nadal po osiągnięciu swoich bieżących celów. Grupa zadaniowa stworzona przez organizację dla realizacji wąskiego zakresu zadań. Horyzont czasowy osiągnięcia celów jest określony bądź domyślny. Grupa nieformalna (grupa interesu) - tworzona przez członków dla osiągnięcia celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji. Grupy nieformalne mogą być potężną siła, której nie należy ignorować. Mogą mieć zarówno pozytywny jak i negatywny charakter. Horyzont czasowy jest nieokreślony 10
41 42 Powody łączenia się ludzi w grupy Etapy kształtowania się grupy Przyciąganie interpersonalne- wzajemne przyciąganie- ludzie się często widują, mają podobne podstawy, osobowości czy warunki materialne Działania grupowe ludzi pociąga działalność grupy i lubią wiele wspólnych działań. Wiele zajęć lepiej bawi, gdy wykonuje je się w grupie, a często wykonanie działania wymaga więcej niż jednej osoby. Cele grupowe cele grupy mogą zachęcać do przystąpienia do niej. Zaspakajanie potrzeb potrzeba przynależności (afiliacji) Korzyści instrumentalne członkostwo w grupie często daje inne korzyści. W miarę dojrzewania grupy przechodzą przez cztery odrębne fazy rozwoju. Menedżerowie musza zrozumieć, że członkowie grupy zanim będą mogli przystąpić do bezpośredniej pracy dla realizacji celów potrzebują czasu na: wzajemne poznanie się, zaakceptowanie, wypracowanie struktury grupy i przyzwyczajenie się do swoich ról w grupie,. 43 44 Etapy kształtowania się grupy Wzajemna akceptacja. Członkowie zaznajamiają się ze sobą, sprawdzają zachowania interpersonalne, które są akceptowane, a które odrzucane. Ustanowienie podstawowych reguł gry. Powolna ewolucja do następnej fazy Komunikacja i podejmowanie decyzji. Członkowie wypracowują strukturę grupy i wzorce interakcji Wybuch aktywności i przejście do następnej fazy Motywacja i wydajność. Członkowie wzajemnie akceptują swoje role: poczucie jedności Powolna ewolucja do następnej fazy Kontrola i organizacja. Członkowie utwierdzają swoje role: bezpośredni wysiłek na rzecz osiągnięcia celów i wyniku Etapy kształtowania się grupy Faza akceptacji poznanie się członków grupy i badanie, które zachowania interpersonalne są akceptowane, a które odrzucane przez członków grupy. Ustalenie podstawowych reguł oraz wstępnej struktury grupy. Faza komunikacji i podejmowania decyzji trwa długo, często brak jedności. Pojawiają się przywódcy grupy. Faza motywacji i wydajności - gwałtowny wybuch aktywności. Akceptacja ról jakie pełnią członkowie grupy. Pojawia się zrozumienie i poczucie jedności. Faza kontroli i organizacji rozwija się powoli. Członkowie podejmują role, jakie przyjęli, a grupa koncentruje się na swych podstawowych zadaniach. Struktura grupy staje się mechanizmem realizacji celów grupy. 11
45 46 Konflikt interpersonalny i międzygrupowy Przyczyny konfliktu Konflikt niezgoda pomiędzy kilkoma osobami lub grupami Konflikt organizacyjny powstaje w wyniku braku zgody pomiędzy poszczególnymi pracownikami, grupami roboczymi lub wydziałami. Konflikt może być zarówno problemem ja również przynosić korzyści Dobre Wyniki Optymalny poziom konfliktu Współzależność większa współzależność potęguje problemy koordynacji i zwiększa potencjał konfliktu Różnice celów różne jednostki organizacyjne mają cele, które nie dają się ze sobą pogodzić. Konkurencja o zasoby- większość organizacji dysponuje ograniczonymi zasobami, a konkurencja o nie może być podłożem konfliktu Dynamika interpersonalna zderzenie osobowości, brak zaufania do intencji partnera konfliktu, ludzie się nie lubią wzajemnie lub się nie mogą dogadać, Złe Słaby Konflikt Silny 47 48 Podsumowanie Zagadnienia do dyskusji Przedmiotem zarządzania zasobami ludzkimi jest pozyskiwanie, doskonalenie i utrzymanie potrzebnych organizacji zasobów ludzkich Ważnym elementem ZZL jest pozyskiwanie zasobów ludzkich Organizacje muszą doskonalić swoje zasoby ludzkie Utrzymanie zasobów ludzkich wymaga odniesienia stawek płac do rynku pracy Ważnym elementem gospodarowania ZL jest planowanie kariery W całej organizacji występuje dynamika interpersonalna Konflikt może być konstruktywną lub destruktywna siłą w organizacji Omów pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi Na czym polega planowanie zatrudnienia? Co rozumiemy pod pojęciem rekrutacji? Znaczenie rozwoju pracowników dla sukcesu organizacji Pojęcie i typy grup w organziacji Konflikt w życiu organizacji szanse i zagrożenia 12
Literatura do wykładu 49 Pytania? R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, r. 13 i 16. M. Dołhasz, J. Fundalński, M. Kosała, H. Smutek, Podstawy zarządzania. Koncepcje-strategie-zastosowania, PWN, Warszawa 2009, rozdział 10. St. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, r. 6 A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie Teoria i Praktyka, r. 9 Wiara w ludzi to cudowna rzecz, ale jeszcze trzeba nimi umieć kierować Jack Welch Humor i cierpliwość to wielbłądy, które mogą cię przewieźć przez każdą pustynię Phil Bosmans www.amarjanski.san. edu.pl 13