Projekt ISKRA odpowiedzialność zespołu menedżerskiego za budowanie wewnętrznych relacji kluczem do poprawy jakości obsługi klienta Marek Małkowicz Integra Consulting Jarosław Krzyżanowski ABB
Agenda I. Struktura projektu II. Wyniki projektu III.Zaobserwowane zmiany w Przasnyszu IV.Co dalej? V. Pytania i odpowiedzi
Przejawy problemu 1. Relacje z otoczeniem: Wizerunek ABB Przasnysz w koncernie, 60 % dostaw docierało na czas do klientów. 2. Relacje wewnętrzne: Minimalizowanie wysiłku i wyczekiwanie, Obojętność pracowników na prośby innych działów, Opóźnienia w łańcuchu dostaw wewnętrznych.
Wdrożone projekty w ABB Przasnysz
Projekt ISKRA czyli budowanie społeczności wokół wartości INTEGRA Wybrani od Zakupów po Sprzedaż od Dyrektora do Specjalisty Ambasador projektu Społeczność przestrzegająca SOK
Cele projektu ISKRA: 1. Wywołanie postawy odpowiedzialności Za cały proces obsługi klienta (wywiązywanie się z umów, tworzenie relacji międzydziałowych), Kierowników za pozafinansowe motywowanie pracowników i rozwijanie ich kompetencji 2005. 2. Rozwijanie wzorców zachowań i umiejętności i potrzeby samodoskonalenia Współpracy wszystkich wybranych pracowników, Zarządzania personelem u kierowników.
SOK proces obsługi klienta wewnętrznego i zewnętrznego 1. Pierwszy kontakt 2. Część merytoryczna 3. Podsumowanie kontaktu - pomost w przyszłość
Etap ISKRA I 2004-2005 1. Cele: Usprawnienie procesu obsługi klienta - od Zakupów po Klienta zewnętrznego, Zbudowanie społeczności odpowiedzialnej za jakość obsługi, Zmiana stylu zarządzania od dumpingu do powierzania odpowiedzialności, Wypracowanie i wdrożenie standardu coachingu, Przestrzenne zbliżenie dyrektorów do pracowników, Systemowe rozumienie relacji ja inni.
Oczekiwane rezultaty w postawach i zachowaniach społeczności liderów ISKRY Zainteresowanie celem i problemami partnera, a nie tylko celem własnym, Precyzyjny przekaz informacji, Wyjaśnianie sensu i korzyści, Pamiętanie o potrzebach ludzi, Przestrzeganie zasad współpracy, Udzielanie szczerego feedbacku ( + i - ), Dotrzymywanie zobowiązań.
Metody realizacji projektu - Czyli jak oddziaływaliśmy na postawy ludzi w ciągu 2 lat Stosowanie się do standardów Aktywizujące warsztaty szkoleniowe Wyznaczanie obszarów odpowiedzialności Pobudzanie chęci do samodoskonalenia Tworzenie standardów i procedur współpracy Realizacja zadań
Etap I 2004 2005 Rozwój społeczności liderów ISKRY Działania: Warsztaty: Budowanie standardów obsługi klienta SOK 50 wybranych osób, Ujednolicanie standardów obsługi klienta, Warsztaty dla kierowników - 24 osoby Jak motywować do przestrzegania SOK, Zadania poszkoleniowe, Akcje informacyjne wewnątrz zakładu i w całym koncernie, Warsztaty rozwoju osobistego rozumienie współzależności ja inni moja organizacja (antystresowe, temperament a relacje wewnętrzne).
Etap II 2007 2008 Odpowiedzialność menedżmentu i trenerów wewnętrznych Działania: Warsztaty dla top menedżmentu (3 x 2 dni), Szkolenia dla trenerów wewnętrznych (2 x 2 dni), Dalszy rozwój społeczności liderów ISKRY (2 x 2 dni) - 50 wybranych osób, Więcej zadań realizowanych przez menedżerów i liderów, Akcje informacyjne wewnątrz zakładu i w całym koncernie, Wprowadzanie zmian w organizacji pracy.
Wyniki badania ankietowego 03; 04; 05; 07 Relacje ze współpracownikami z innych działów
Wyniki badania ankietowego 03; 04; 05; 07 Szefowie dbają o współpracę
Wyniki badania ankietowego 03; 04; 05; 07 Szefowie wspierają rozwój pracowników
Wyniki badania ankietowego 03; 04; 05; 07 Szefowie wspierają rozwój pracowników
Postawy i przekonania menedżmentu Kult wyniku Zrównoważone cele Egoizm organizacyjny Otwartość na innych Dumping Powierzanie odpowiedzialności Myślenie monokauzalne Myślenie systemowe
Wyniki opinie uczestników 2004-05 Moje indywidualne korzyści: Zauważam potrzeby klientów wewnętrznych i zewnętrznych, Zwiększyłem oczekiwania w stosunku do szefa jako osoby odpowiedzialnej za prowadzenie rozwoju pracowników, Zmieniło się moje nastawienie do przełożonego, zaczęliśmy być partnerami, Poznałam narzędzia do rozwiązywania sytuacji trudnych i stresowych, Umiem egzekwować od innych to, co obiecali, Lepiej rozumiem siebie i swoje zachowania!
Współpraca wewnątrz firmy: Rozpoznajemy się i witamy na korytarzach, Poznanie pracowników innych działów, co ułatwia mi współpracę, Polepszyła się atmosfera w pracy; standard obsługi klienta jest moim standardem; pozdrawiam! Usprawniona komunikacja z innymi działami, Czujemy się właścicielami projektów, Poprawa relacji, więcej życzliwości i przyjaźni, Pozytywna reakcja na uwagi innych działów.
Pomiar wyników w koncernie On time delivery z 60% do 96 % klientów, Czas odpowiedzi klientom w 2003 roku nawet wcale aktualnie 24 h, PPC (Partnership Performance Criteria) ocena przez klientów skok z ostatniej pozycji na 3 (wśród 18 fabryk ABB na świecie).
Wyzwania w toku projektu Uświadomienie sobie przez: Grupę wybranych że jakość obsługi klienta wewnętrznego wpływa na jakość obsługi klienta zewnętrznego (2004), Menedżerów, że ich postawy wpływają na postawy pracowników (2004, 2005), Menedżerów, że tylko oni mogą przejąć odpowiedzialność za podsycanie ISKRY w zakładzie! (2005, 2006).
Co dalej? Wszystko w rękach menedżerów - aby standardy komunikacji (SOK) były rzeczywiście realizowane, INTEGRA ma wspierać zespół menedżerski w przejęciu odpowiedzialności za ISKRĘ.
Marek Małkowicz Jarosław Krzyżanowski m.malkowicz@integra-consulting.pl jaroslaw.krzyzanowski@pl.abb.com
www.integra-consulting.pl