Budowanie przewagi konkurencyjności poprzez rozwój kultury odpowiedzialności każdego pracownika.

Transkrypt

1 Nie chcemy produkować opakowań, chcemy ułatwiać codzienne życie Budowanie przewagi konkurencyjności poprzez rozwój kultury odpowiedzialności każdego pracownika.

2 Nie chcemy produkować opakowań, chcemy ułatwiać codzienne życie Agenda: 1. Historia i pozycja Formiki na rynku. 2. Wizja. 3. Strategiczna zmiana kultury organizacyjnej. Proces, wyzwania i sukcesy.

3 Pozycja rynkowa

4 Wzrost zatrudnienia w latach LICZBA PRACOWNIKÓW Liczba pracowników

5 Liczba produkowanych wieczek w miliardach w latach Produkcja wieczek w miliardach 2,6 3 1,68 1,8 1,97 2,07 2,26 0,94 1,13 1, Produkcja wieczek w miliardach

6 Obrót w milionach PLN w latach Obrót w milionach PLN Obrót w milionach PLN

7

8 Wizja Pracownikom Klientom Dostawcom

9 Strategiczna zmiana kultury organizacyjnej. Proces, wyzwania i sukcesy. Jak było. Na przykładzie dowolnego projektu 1. Entuzjazm 2. Rozczarowanie 3. Panika 4. Szukanie winnych 5. Ukaranie niewinnych 6. Zaszczyty i honory dla nieuczestniczących

10 Strategiczna zmiana kultury organizacyjnej. Proces, wyzwania i sukcesy.

11 Strategiczna zmiana kultury organizacyjnej. Proces, wyzwania i sukcesy. Ankieta satysfakcji pracownika

12 Strategiczna zmiana kultury organizacyjnej. Proces, wyzwania i sukcesy.

13 Strategiczna zmiana kultury organizacyjnej. Proces, wyzwania i sukcesy.

14 Strategiczna zmiana kultury organizacyjnej. Proces, wyzwania i sukcesy. Ankieta satysfakcji pracownika Strefa destrukcji

15 Strategiczna zmiana kultury organizacyjnej. Proces, wyzwania i sukcesy.

16 Strategiczna zmiana kultury organizacyjnej. Proces, wyzwania i sukcesy. Ankieta satysfakcji pracownika Strefa destrukcji Zmiana sposobu zarządzania ludźmi

17 Strategiczna zmiana kultury organizacyjnej. Proces, wyzwania i sukcesy. Międzynarodowa Platforma Szkoleniowa Kotapscy Training & Consulting Group Rozwój standardu kluczowych kompetencji kierowniczych opartych na modelu Piramidy Skutecznego Kierowania. Pozwala on dopasować swój styl kierowania do poziomu, na jakim znajduje się dany pracownik.

18 Nie chcemy produkować opakowań, chcemy ułatwiać codzienne życie Zakres i tematyka szkoleń: GRUPA MENEDŻERÓW: 1. Piramida skutecznego kierowania 2. Sytuacyjne kierowanie 3. Zarządzanie i kierowanie przez dialog 4. Zarządzanie i kierowanie konfliktami 5. Zarządzanie i kierowanie prze cele 6. Budowanie strategii 7. Świadomy feedback 8. Zarządzanie i kierowanie w procesie zmian 9. Przywództwo zespołowe 10. Empowerment GRUPA KIEROWNIKÓW PRODUKCYJNYCH / TRENERÓW WEWNĘTRZNYCH: 1. Piramida skutecznego kierowania 2. Zarządzanie i kierowanie przez dialog 3. Zarządzanie i kierowanie konfliktami 4. Zarządzanie i kierowanie przez cele 5. Świadomy feedback 6. Zarządzanie i kierowanie w procesie zmian 7. Przywództwo zespołowe

19

20 ZARZĄD MENEDŻEROWIE PRACOWNICY

21 Strategiczna zmiana kultury organizacyjnej. Proces, wyzwania i sukcesy. Ankieta satysfakcji pracownika Strefa destrukcji Zmiana podejścia w zarządzaniu ludźmi Wprowadzenie miękkiego HR Zbadanie preferowanego zachowania w pracy managerów Wykorzystanie wyników do komunikacji, zmian na stanowiskach, rekrutacji, budowania zespołów

22 Strategiczna zmiana kultury organizacyjnej. Proces, wyzwania i sukcesy. Prowadzenie ankiet pracowniczych (zebranie opinii pracowników na temat pracy w Formice)

23 Strategiczna zmiana kultury organizacyjnej. Proces, wyzwania i sukcesy. Ankieta satysfakcji pracownika Strefa destrukcji Zmiana podejścia w zarządzaniu ludźmi Wprowadzenie miękkiego HR Zbadanie preferowanego zachowania w pracy managerów Wykorzystanie wyników do komunikacji, zmian na stanowiskach, rekrutacji, budowania zespołów

24 Strategiczna zmiana kultury organizacyjnej. Proces, wyzwania i sukcesy. Wprowadzenie testów Thomas International Niektóre wnioski dotyczące managerów: 1. Osoby mające niskie nastawienie na osiąganie celów i mocne skupienie na zadaniu mają problemy aby zmotywować duże grupy pracowników 2. Osoby mające niskie nastawienie na cel, a wysokie na szczegóły mają problem z podejmowaniem decyzji i sprawowaniem roli szefa działu 3. Osoby z dobrze budujące relacje mają problem z dawaniem negatywnego feedbacku

25 Strategiczna zmiana kultury organizacyjnej. Proces, wyzwania i sukcesy. Ankieta satysfakcji pracownika Strefa destrukcji Zmiana podejścia w zarządzaniu ludźmi Wprowadzenie miękkiego HR Zbadanie preferowanego zachowania w pracy managerów Wykorzystanie wyników do komunikacji, zmian na stanowiskach, rekrutacji, budowania zespołów

26 Strategiczna zmiana kultury organizacyjnej. Proces, wyzwania i sukcesy. Thomas w organizacji: Przykład: zmiana na stanowisku Dyrektora Produkcji Poprzedni dyrektor Aktualny dyrektor

27 Strategiczna zmiana kultury organizacyjnej. Proces, wyzwania i sukcesy.

28

29 Nie chcemy produkować opakowań, chcemy ułatwiać codzienne życie W ramach celu strategicznego wydarzyły się następujące rzeczy: Stworzenie kanału komunikacji operacyjnej Stworzenie kanału komunikacji strategicznej 85% pracowników zna wizje firmy i 3 roczne cele strategiczne Wszyscy mają 3 wspólne cele. Każdy ma trochę inne zadania ale dążą do tego samego skutku. Cele są codziennie omawiane z szefem (standard i harmonogram spotkań) Przynajmniej dwa razy do roku pracownicy otrzymują szczegółowe informacje o tym co się dzieje w firmie Zostało wydane ponad 250 tyś. PLN na drobne usprawnienia ułatwiające życie pracowników

30

31 Nie chcemy produkować opakowań, chcemy ułatwiać codzienne życie CO CHCIELIŚMY W TYM OBSZARZE OSIĄGNĄĆ? Podnieść kompetencje pracowników Działu Obsługi Klienta dot. obsługi klienta (101% serwisu) Wdrożyć program EFEKT WOW

32

33 Nie chcemy produkować opakowań, chcemy ułatwiać codzienne życie

34

35

36 Nie chcemy produkować opakowań, chcemy ułatwiać codzienne życie CO CHCIELIŚMY W TYM OBSZARZE OSIĄGNĄĆ? Świadomych pracowników widzimy i walczymy z MUDA Wzrost kompetencji pracowników w 2 wybranych codziennych zadań Eliminacja 40% maili wewnętrznych, które mogą być zastąpione rozmową

37 przyjęcie zlecenia zapewnienie surowca przygotowanie projektu planowanie druk wycinanie /przewija nie kontrola jakości wysyłka START PROCESU KONIEC PROCESU Przezbrojenie Wyjaśnianie zapisów Kartach technolog. DRUK dobrze za 1. razem Przezbrojenie WYCINANIE/PRZEWIJANIE dobrze za 1. razem Przewijanie błędnie nawiniętych rolek DODAWANIE WARTOŚCI DLA KLIENTA MARNOTRASTWO ZA TO KLIENT NIE CHCE PŁACIĆ

38 Nie chcemy produkować opakowań, chcemy ułatwiać codzienne życie

39 Strategiczna zmiana kultury organizacyjnej. Proces, wyzwania i sukcesy. Wdrożenie strategii Stworzenie 5 letniej strategii metodologią Hoshin Kanri Stworzenie strategii rocznej w ramach strategii 5 letniej Ogłoszenie Strategii WSZYSTKIM pracownikom Oparcie Strategii na celach miękkich Osiągnięcie celów twardych mimochodem

40 Odwracanie piramidy

41 Odwracanie piramidy kanały komunikacji KOMUNIKACJA OPERACYJNA KOMUNIKACJA STRATEGICZNA KOMUNIKACJA PROJEKTOWA KOMUNIKACJA SPOŁECZNA

42 KIERUNEK, CELE, WSKAŹNIKI Odwracanie piramidy komunikacja strategiczna METODY, WYNIKI, PROBLEMY

43 Odwracanie piramidy Wizja Strategia brak poczucia własności Dyrektor firmy NOK kuluarowe dyskusje przeciwstawne cele

44 ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ JUTRA Warszawa, 21 listopada, 2018 Odwracanie piramidy - koncentracja firmy na realizacji celów KONCENTRACJA ZADANIA ROZDZIELENIE ZASOBÓW OCENA REALIZACJI Wizja Strategia Dyrektor firmy OK WSPÓLNE CELE JASNY KIERUNEK

45

46

47

48

49

50

51 Nie chcemy produkować opakowań, chcemy ułatwiać codzienne życie

52 Odwracanie piramidy kanały komunikacji FIRMA/ORGANIZACJA KOMUNIKACJA OPERACYJNA KOMUNIKACJA STRATEGICZNA KOMUNIKACJA PROJEKTOWA KOMUNIKACJA SPOŁECZNA

53 KIERUNEK, CELE, WSKAŹNIKI Odwracanie piramidy komunikacja operacyjna METODY, WYNIKI, PROBLEMY

54 DRUK WYCIN. POLIGR. UR TECH. DOK KJ ZAKUPY GRAF. LOG. Nie chcemy produkować opakowań, chcemy ułatwiać codzienne życie POZIOM I POZIOM II POZIOM III POZIOM IV ORGAN. PROD. ZESPÓŁ WSPRACIA PRODUKCJI ZESPÓŁ QCD ZESPÓŁ DOSKON. JAKOSCI ZESPÓŁ SPRZEDAŻY I ZAKUPÓW ZESPÓŁ R&D ZESPÓŁ BEZPIECZ. PRODUKTU

55 Nie chcemy produkować opakowań, chcemy ułatwiać codzienne życie DRUK

56 Nie chcemy produkować opakowań, chcemy ułatwiać codzienne życie QCD

57 KIERUNEK, CELE, WSKAŹNIKI Odwracanie piramidy komunikacja strategiczna METODY, WYNIKI, PROBLEMY

58 Formika Express Reklama telewizyjna okazała się niezwykle skuteczna? Dział zakupów został zdziesiątkowany przez grypę co spowodowało brak zamówienia? Inny dostawca spowodował przerwę w łańcuchu dostaw? Dedykowany zespół do obsługi szybkich zamówień 3 dni na dostawę powtarzalnego wzoru 4 dni na dostawę nowego wzoru

59 Nie chcemy produkować opakowań, chcemy ułatwiać codzienne życie.

60 Nie chcemy produkować opakowań, chcemy ułatwiać codzienne życie Trzy filary kultury organizacyjnej w Formice: wzajemny szacunek zaufanie totalna odpowiedzialność za swoje działania