Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Transkrypt

1

2 Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results

3 Czym zajmuje się Grupa Raben?

4 Grupa Raben Doświadczenie - 75 lat w Europie Działalność w: Holandii, Niemczech Czechach, Słowacji Litwie, Łotwie, Estonii, Ukrainie Polsce Zatrudnienie - około osób Łączna powierzchnia magazynowa około m 2 Firma rodzinna ukierunkowana na stały rozwój

5 Kompleksowa obsługa logistyczna magazynowanie obsługa magazynowa administracja magazynowa dodatkowe usługi magazynowe Dystrybucja międzynarodowa drobnica przewozy częściowe przewozy całopojazdowe Dystrybucja krajowa drobnica przewozy częściowe przewozy całopojazdowe Zakres Usług

6 Czym zajmuje się 4 Results?

7 Specjalizacja 4 Results Sp. z o.o. Wsparcie klientów w znalezieniu trwałych rozwiązań dla ich problemów z zakresu zarządzania operacyjnego i wdrażania zmian Nasze rozwiązania dostosowujemy do sytuacji i potrzeb Klienta Cechy wyróżniające nas: Dostosowywanie rozwiązań do potrzeb konkretnego klienta, stosowanie różnych atrakcyjnych narzędzi i metod pracy szkoleniowej (filmy, scenki, praca z kamerą) Świadomość przenikania się różnych obszarów organizacji: Ludzie, Systemów, Procesów i Kultury oraz siły ich wzajemnego oddziaływania na siebie Proponowane rozwiązania łączą elementy twarde i miękkie w zarządzaniu 7

8 Co sprawiło, że Grupa Raben zaczęła myśleć o projekcie wdrożenia wartości?

9 Narodziny projektu Wewnętrzna podskórna potrzeba nazwania tego, co wyznajemy, co determinuje nasze zachowania (DNA) Podsumowanie dotychczasowych sukcesów Grupy w kraju i za granicą oraz wskazanie siły napędowej przedsiębiorstwa Dążenie do nazwania, sprecyzowania wspólnego kierunku na przyszłość (GPS) Praktyka innych firm - wdrożone wartości = trwały sukces

10 Jak zaangażować wyższą kadrę menedżerską

11 Wystarczy iskra... Pytania, które otwierają umysł Osoba kluczowa Prezes/właściciel Wszystko we właściwym czasie Język korzyści językiem przekazu Wspólne poszukiwanie czynnika E Wewnętrzna potrzeba, a nie kolejny projekt Dobrowolność, która rodzi zaangażowanie

12 Jak wypracować wartości?

13 Kluczowe kwestie Zaangażowanie zarządu i założycieli oraz wyższej kadry kierowniczej Analiza historii organizacji jakie wartości przyczyniły się do sukcesu firmy? Diagnoza rzeczywistych wartości wyznawanych przez pracowników Strategia firmy w przyszłości jakich zachowań i wartości potrzebuje organizacja od pracowników, by skutecznie realizować strategię

14 Jak mierzyć poziom rozpowszechnienia wartości w organizacji?

15 Miernik Wartości W trakcie wdrożenia projektu Wartości zaistniała potrzeba stworzenia miernika, który: Wskaże, na jakim etapie wdrożenia wartości jesteśmy Pomoże w identyfikacji podstawowych trudności w postępowaniu zgodnie z wartościami Grupy Raben Pokaże, kierunek dalszych działań (na co kłaść szczególny nacisk) W przyszłości pozwoli sprawdzać, czy organizacja kieruje się wypracowanymi wartościami i czy proces ich wdrożenia postępuje

16 Decyzja o stworzeniu miernika Przygotowanie warsztatów Generowanie przykładowych zachowańwarsztaty Zbieranie danych w trakcie kolejnych warsztatów Skonstruowanie wstępnej formy narzędzia Analiza danych od Grupy Rabenwartości, zachowania, inne dokumenty. Generowanie puli 37 pytań wstępnych Statystyczna analiza danych. Dobór najlepszych pytań. Prace wykonywane przez Grupę Raben Prace wykonywane przez 4 Results Ostateczna forma miernika (24 pytania)

17 Opis narzędzia Na etapie testowania miernik w postaci ankiety składał się z 37 pytań, które opisywały codzienne sytuacje i różne zachowania pracowników w Grupie Raben. Każde pytanie składa się z dwóch części: 1) Pierwsza część polega na podjęciu decyzji, w ilu przypadkach (procentowo) dane zachowanie czy sytuacja występuje w Grupie Raben i postawieniu krzyżyka w odpowiednim miejscu na skali. 2) Druga część pytała o to, co w organizacji utrudnia zachowywanie się w podobny sposób. W tym miejscu należy zaznaczyć krzyżykiem 2 z 5 zaproponowanych możliwości.

18 Rezultaty wspólnych działań Dzięki analizom statystycznym: badaniom korelacji, analizom czynnikowym, analizom średnich, oraz informacjom płynących od członków zespołu projektowego, z ankiety zostały usunięte te pytania, które nie dawały miarodajnych wyników. Pozwoliło to na zbudowanie spójnego miernika składającego się z 6 wymiarów (5 mierzących zachowania zgodne z wartościami i 6-tym wymiarem ogólnym mierzącym stosunek do przestrzegania Wartości w Grupie Raben).

19 Jak wyglądał przebieg całego procesu?

20 Przebieg procesu Etap I Wypracowanie Wartości do testowania Warsztaty strategiczne z 60 kierownikami wypracowanie wstępnej listy wartości Warsztaty z 30 kierownikami wypracowanie wartości, definicji i przykładów zachowań Warsztaty doprecyzowujące definicje wartości i akceptacja prezesa. Etap II Testowanie wartości i wypracowanie narzędzia do ich pomiaru Opracowanie wstępnej wersji miernika wartości Testowanie i warsztaty wypracowujące zachowania zgodne z wartościami Modyfikacja miernika wartości po analizach statystycznych Ponowne testowanie miernika wartości Warsztaty z zarządem wypracowanie misji i wizji Warsztaty z zarządem akceptacja wartości i miernika, opracowanie planu wdrożenia Etap III Komunikowanie wartości wewnątrz organizacji Warsztaty z kadrą kierowniczą Spotkania z pracownikami liniowymi

21 Jak efektywnie korzystać ze wsparcia firmy zewnętrznej?

22 Warsztaty strategiczne z 60 kierownikami wypracowanie wstępnej listy wartości Warsztaty z 30 kierownikami wypracowanie wartości, definicji i przykładów zachowań Warsztaty doprecyzowujące definicje wartości i akceptacja prezesa Ewalda Raben Etap I Opracowanie wstępnej wersji miernika wartości Testowanie i warsztaty wypracowujące zachowania zgodne z wartościami Modyfikacja miernika wartości po analizach statystycznych Ponowne testowanie miernika wartości Etap II Warsztaty z zarządem wypracowanie misji i wizji Warsztaty z zarządem akceptacja wartości i miernika, opracowanie planu wdrożenia Warsztaty z kadrą kierowniczą Spotkania z pracownikami liniowymi Etap III

23 Jak zaangażować kierowników liniowych w proces wdrażania wartości?

24 Współudział kluczem zaangażowania Komunikowanie czyli marketing wewnętrzny Indywidualne zaproszenia do fazy testowania Spotkania Regionalne dla całej kadry menedżerskiej Osobiste zaangażowanie kluczowych osób z firmy Narzędzia (materiały marketingowe, prezentacje) Wsparcie HR w prowadzeniu spotkań

25 Jakie są rezultaty projektu?

26 Misja Grupy Raben Budujemy przewagę konkurencyjną naszych Klientów, zapewniając im niezawodne rozwiązania i przyjazną obsługę

27 Wizja Grupy Raben Osiągnąć pozycję Lidera wszędzie, gdzie jesteśmy

28 Wartości w Grupie Raben Przedsiębiorczość Orientacja na Klienta Działamy z pasją Profesjonalizm Wiarygodność

29 Wartości w Grupie Raben Przedsiębiorczość Definicja Działając z wizją przyszłości, wykorzystujemy pojawiające się szanse Jesteśmy ambitni i pasjonują nas nowe wyzwania Tworzymy i wdrażamy innowacyjne technologie Optymalizujemy procesy i koszty Rozwijając naszą firmę i wyznaczając trendy w branży, wyprzedzamy konkurencję

30 Wartości w Grupie Raben - Zachowania Orientacja na Klienta Zachowania Wszyscy Pracownicy: Wszyscy dbamy o Klientów Słuchamy i rozpoznajemy potrzeby Klientów, kreując jak najlepsze rozwiązania dla obu stron Jeśli pojawia się zagrożenie niedotrzymania uzgodnień, działamy proaktywnie i niezwłocznie informujemy o podjętych

31 Działamy z pasją Dodatkowo zachowania menedżerskie: Dbamy o wysoki poziom motywacji wszystkich Pracowników Jasno określamy nasze oczekiwania, ustalamy cele, wyznaczamy terminy, zakres uprawnień i odpowiedzialności W pełni angażujemy się w poszukiwanie i wdrażanie optymalnych rozwiązań, korzystnych dla Klienta i naszej organizacji Wspieramy inicjatywy Pracowników Dajemy przykład pracy z pasją poprzez edukację i wysokie wymagania stawiane sobie

32 Pierwsze rezultaty Unifikacja języka Modyfikacje i zmiany w procesach HR Wzmocnienie pozytywnego wizerunku w oczach klientów, partnerów, pracowników Wzrost zaangażowania pracowników Uniwersalny punkt odniesienia w zarządzaniu zespołem Lepsze zrozumienie celów firmy Większe przekonanie pracowników o efektywności osobistej Większa satysfakcja z pracy w organizacji wyniki - BOP

33 Jakie są plany na przyszłość?

34 Kolejne kroki Dalsze modyfikacje procesów HR system kompetencji oraz SOP System motywacyjny oraz awanse wewnętrzne Zapoznawanie, czyli szkolenia adaptacyjne Spotkania firmowe - inaczej o wartościach Cykliczne badania internalizacji wartości Newsletter nasze historie, nasze przykłady