X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011
Ocena wieloźródłowa od koncepcji do rezultatów badania dr Anna Bugalska
Najlepsze praktyki Instytutu Rozwoju Biznesu wynikające z naszych doświadczeń i analizy literatury przedmiotu
Agenda prezentacji Ocena tradycyjna versus ocena 360 stopni Kto ocenia? Co podlega ocenie? Jak konstruujemy kwestionariusz? Kogo oceniamy?
Ocena tradycyjna a ocena wieloźródłowa Ocena tradycyjna Ocena wieloźródłowa Bezpośredni przełożony Samoocena Oceniany pracownik Klient wewnętrzny Bezpośredni przełożony Samoocena Bezpośredni przełożony Podwładni Ocena 360 stopni Klient zewnętrzny Oceniany pracownik Współpracownicy
Formy oceny Ocena 90 stopni Ocena 180 stopni Ocena 360 stopni wieloźródłowa (więcej niż dwa źródła, w tym samoocena)
Stosowane nazwy 1. Ocena 360 stopni 2. Ocena z wielu punktów widzenia 3. Pełna informacja zwrotna Samoocena 4. Ocena wieloźródłowa Klient wewnętrzny Bezpośredni przełożony Ocena 360 stopni Podwładni Klient zewnętrzny Współpracownicy
Co podlega ocenie? Kompetencje lub inne wymiary dające się obserwować (np. punktualność, terminowość) Zestaw kompetencji adekwatny do ocenianej roli w organizacji Oceniane jest od 6 do 12 wymiarów
Ocena zachowań/kompetencji WIDOCZNE łatwe do zaobserwowania i do zmierzenia Zachowania UKRYTE trudne do zaobserwowania i do zmierzenia Nie mierzalne w systemie ocen Doświadczenie Wiedza Osobowość Temperament Zdolności Intelekt
Sposób definiowania kompetencji w systemie ocen KOMPETENCJA = Kategoria zachowań, warunkująca skuteczną realizację zadań Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Zachowania: 1,2,3, n Zachowania: 1,2,3, n Zachowania: 1,2,3, n Zachowania: 1,2,3, n Zachowania: 1,2,3, n
Każda kompetencja jest opisana zestawem zachowań Oceniający oceniają zachowania pracownika w pracy INTERPRETACJE FAKTY UCZUCIA
INNOWACYJNOŚĆ Przykładowa kompetencja Twórcze i innowacyjne podejście do zadań. Niestandardowe dążenie do rozwiązywania problemów, modyfikowanie istniejących rozwiązań. Tworzenie i promowanie nowych, nieszablonowych rozwiązań. W poszukiwaniu rozwiązań łączy pomysły, które wykraczają poza jedną dziedzinę. Wprowadza zmiany do pomysłów zaproponowanych przez inne osoby. Proponuje oryginalne, dotąd niespotykane rozwiązania problemów występujących w organizacji. Poszukuje nowego podejścia do zadań, nawet gdy się tego od niego nie wymaga. Znajduje oryginalne rozwiązania problemów. W podejściu do problemu zmienia założenia i kierunek, aby dojść do jak najbardziej trafnego rozwiązania. Zgłasza nowe pomysły, które są użyteczne. Udziela rad i wskazówek, które pozwalają innym spojrzeć na problem z nowej perspektywy.
Zasady budowy kwestionariusza Nacisk na możliwe do zaobserwowania zachowania (aspekty kompetencji) Odpowiedni dobór zachowań opisujących daną kompetencję Każda kompetencja opisana jest poprzez tę samą liczbę zachowań (6-8), które pozwalają ją zmierzyć Pytania opisujące jedną kompetencję powinny zostać rozrzucone po kwestionariuszu Pytania powinny przedstawiać pozytywne i negatywne przejawy kompetencji Zastosowanie właściwej skali rekomendowana skala częstości Miejsce w kwestionariuszu na pytania otwarte fakultatywnie Kompetencje użyte do badania powinny być zweryfikowane pod kątem trafności i rzetelności
Dobór oceniających Dobór osób oceniających przy wsparciu konsultantów optymalnie w kontakcie bezpośrednim Przygotowanie pracowników Działu HR do wypełniania drzewa respondentów Dla jednego ocenianego grupa oceniających ok. 15 osób: Oceniany pracownik samoocena Przełożony Podwładni wszyscy lub wybrani losowo (w przypadku liczebnych zespołów) Współpracownicy, klienci wewnętrzni, opcje: 1. Wyboru dokonuje przełożony 2. HR wybiera oceniających korzystajac ze struktury organizacyjnej, regulaminów weryfikacja przez przełożonego (sposób wyboru zależy od wielkości organizacji, znajomości organizacji, i in.) 3. Wyboru dokonuje pracownik, weryfikacja przez przełożonego wydłuża proces, nie rekomendowane Klienci zewnętrzni wszyscy, losowy dobór z wybranej grupy (kryterium częstego kontaktu z klientem np. współpraca od roku)
Przygotowanie do oceny Aktywności budujące zaufanie do systemu oceniania, dla ocenianych i oceniających: Akcja informacyjna przed procesem oceny komunikacja (e-mailowa) do pracowników Spotkanie informacyjne dyskusja, pytania Szkolenie zdalne wideo możliwość zadania pytania Szkolenie e-learning kompromis, pozwalający na przekazanie ważnych informacji przy braku konieczności zbierania pracowników w danym miejscu, czasie
Sposób wypełniania kwestionariusza Internetowa ankieta (możliwa forma papierowa) Komunikacja do uczestników badania z wykorzystaniem aplikacji elektronicznej (automatyczne zaproszenie, przypominajki ) Anonimowo - z wyjątkiem samooceny oraz oceny przełożonych Przyjazny wygląd kwestionariusza Łatwość wypełniania (cała ankieta na 1 stronie/ każde pytanie na osobnym ekranie) Czas wypełniania ok 15-20 min, uzależniony od liczby pytań i kompetencji Wersje językowe tłumaczenie kwestionariusza w obie strony przez różne osoby
Raport z oceny Wartość raportu mierzymy stopniem użyteczności dla osoby ocenianej Różne wersje, pełna i skrócona, w zależności od potrzeb organizacji Przejrzysty, czytelny dla osób ocenianych Atrakcyjny wygląd, zachęcający do korzystania
Zakres informacji w raporcie Jeśli grupa podwładnych lub współpracowników jest zbyt mało liczna wyniki powinny być łączone w większe grupy (w małych organizacjach 4, w większych 5-7) Klient wewnętrzny Samoocena Bezpośredni przełożony Ocena 360 stopni Podwładni Klient zewnętrzny Współpracownicy
Wyniki Feedback udzielany po ocenie przez: Dostęp do wyników mają: konsultanta zewnętrznego osoby z wewnątrz organizacji - rozwiązanie dedykowane dla dużych organizacji; konieczne przygotowanie osób do udzielania informacji zwrotnej (odpowiedni dobór osób, szkolenia) Pracownik Konsultant Ocena 360 stopni Przełożony HR
Czynniki warunkujące skuteczność oceny wieloźródłowej Metodologia oparta na rzetelnej wiedzy poparta walidacją Kultura organizacji nastawiona na rozwijanie pracowników Gwarancja informacji zwrotnej po ocenie Kultura zaufania i dobry przepływ informacji Zapewnienie poczucia bezpieczeństwa uczestnikom procesu oceny Aktywność przełożonych w rozwijaniu ocenianych pracowników Przygotowanie osób ocenianych i oceniających
Metodologia Instytutu Proces budowy kwestionariusza ocen typu 360 stopni specyficznego dla organizacji Wybór kompetencji Przygotowanie koncepcji dla każdej kompetencji podstawa teoretyczna Przygotowanie listy zachowań opisujących kompetencję Weryfikacja empiryczna zachowań (sędziowie kompetentni) wybór kluczowych zachowań Przygotowanie ostatecznej listy zachowań Wstępna weryfikacja kompetencji (bez informacji zwrotnej) Walidacja kwestionariusza i usprawnianie pomiaru kompetencji Przy dodaniu kolejnych kompetencji do kwestionariusza ponowna walidacja
Metodologia Instytutu Etapy pracy z Klientem Wykorzystanie gotowego systemu Wybór kompetencji do oceny (dopasowanie kompetencji opracowanych przez Instytut do modelu Klienta) Lista osób ocenianych Drzewo respondentów (lista osób oceniających) Komunikacja do pracowników o procesie oceny Zaproszenie do udziału w szkoleniu oceniających i ocenianych Zaproszenie do udziału w badaniu (przypominajki) Monitoring frekwencji (cotygodniowe raporty) Generowanie indywidualnych raportów dla ocenianych Szkolenie przygotowujące organizację do udzielania feedbacków Sesje feedbackowe (udzielane przez konsultantów)
Individual Competence Profile Zestaw kompetencji dobrany do wymogów stawianych nowoczesnej kadrze menedżerskiej DOPASOWANIE BAZA TEORETYCZNA Budowa każdej kompetencji oparta na polskiej i międzynarodowej literaturze przedmiotu Zestaw ocenianych kompetencji sprawdzony psychometrycznie RZETELNOŚĆ I TRAFNOŚĆ Kompleksowy proces oceniania (komunikacja, szkolenia przygotowujące, koordynacja całego procesu, monitoring frekwencji, szkolenia dla udzielających feedback, sesje feedbackowe) KOMPLEKSOWOŚĆ PRZYJAZNOŚĆ Zrozumiały dla ocenianego raport, kompleksowość informacji Łatwość użycia narzędzia, badanie internetowe DOSTĘPNOŚĆ