Dr Krzysztof Cybulski, adiunkt w Katedrze Marketingu Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego Pozamaterialna motywacja sprzedawców i jej znaczenie Wprowadzenie Wśród menedżerów przeważa opinia, że bodźce materialne, a zwłaszcza finansowe są najlepszymi a nawet tak naprawdę jedynymi skutecznymi instrumentami motywowania personelu sprzedażowego. Zgodnie z tym przekonaniem większość kierowników ds. sprzedaży sądzi, że ich jedyną powinnością w obszarze motywowania sprzedawców jest budowa atrakcyjnego pakietu motywacyjnego obejmującego w różnych proporcjach różnorodne bodźce i zachęty materialne. Jednakże sprzedawców, jak wiadomo, obok czynników o charakterze materialnym motywują i to niekiedy bardzo silnie różnorodne bodźce poza finansowe. Ważnym zadaniem dobrego menedżera jest rozpoznanie wszelkich możliwości skutecznego motywowania podległego mu personelu sprzedażowego w tym również sięgniecie po narzędzia pozafinansowe. Należycie motywowani sprzedawcy w sposób bezpośredni przyczyniają się do wzrostu przychodów, efektywności oraz poprawy produktywności firmy. I chociaż bodźce w postaci atrakcyjnego wynagrodzenia i innych czynników materialnych stanowią niezwykle ważną składową systemu motywowania sprzedawców to należy mieć świadomość, że pieniądze nie są jedynym skutecznym motywatorem sprzedawców w każdej sytuacji sprzedażowej!. Za szerszym wykorzystaniem w praktyce bodźców pozamaterialnych przemawia dodatkowo fakt, iż w przeciwieństwie do zachęt materialnych ich zastosowanie nie powoduje jakiegoś znaczącego przyrostu wydatków sprzedażowych. Są to, więc potencjalnie narzędzia o bardzo wysokiej efektywności ekonomicznej. Geneza pozamaterialnych narzędzi motywacyjnych Punktem wyjścia dla zbudowania bardziej zróżnicowanego, a więc niewykorzystującego również bodźce poza finansowe programu motywowania sprzedawców może być dwuczynnikowa teoria motywowania pracowników F. Hertzberga. Zgodnie z jej założeniami wynagrodzenie oraz inne materialne narzędzia motywowania należą do tzw. czynników higieny. Natomiast czynniki faktycznie motywujące sprzedawców do skutecznych i efektywnych działań, czyli tak zwane motywatory należą zgodnie z ustaleniami Hertzberga do instrumentów, które mają zasadniczo charakter poza finansowy. 1
Najważniejsze z nich w praktyce to potrzeba uznania, przekonanie o celowości i użyteczności wykonywanej pracy. Wielu sprzedawców motywuje ponadto silna chęć osiągnięć i stawiane im trudne wyzwania zawodowe. Spotkać można sprzedawców w szczególny sposób ceniących sobie swobodę działania. Z kolei dla następnej grupy sprzedawców nadzwyczaj ważne wydają się być szacunek i poważanie, jakim mogą się cieszyć pracując dla danej firmy!. Dla innych sprzedawców ważną wartość, posiadającą znaczną siłę motywacyjną jest praca sama w sobie. Potrzeba uznania jako motyw działania sprzedawców i sposoby jej zaspokajanie Potrzeba uznania jest pierwszą z analizowanych sił motywacyjnych, której wykorzystanie w praktyce jest związane z zastosowaniem przede wszystkim narzędzi i technik menedżerskich zasadniczo o niematerialnym charakterze. Występuje ona dosyć powszechnie i to w dużym natężeniu wśród personelu sprzedażowego. Sprzedawcy chcą być dostrzegani, chwaleni i doceniani za swoje osiągnięcia, niezależnie od otrzymywanych gratyfikacji finansowych. Tabela 1 Osiągnięcia personelu sprzedażowego i sposoby wyrażania uznania Przykładowe rodzaje osiągnięć sprzedawców Uzyskanie dobrych wyników w zakresie ściągania należności Udane wystąpienie na seminarium dla klientów Przeprowadzenie oryginalnej akcji promocyjnej Pozytywne relacje w mediach o działalności sprzedawcy Zdobycie przez pracownika tytułu sprzedawca miesiąca, roku itp. Przekroczenie kwoty sprzedażowej Pozyskanie dla firmy ważnego klienta Odzyskanie dla firmy ważnego klienta Uzyskanie wysokiego wskaźnika utrzymania klientów Wydatne skrócenie tzw. cyklu sprzedaży Typowe sposoby wyrażania uznania Nieformalne pochwała telefoniczna informacja o osiągnięciach sprzedawcy wysłana do wszystkich pracowników poprzez Intranet prywatny list gratulacyjny uznanie wyrażane w prywatnych kontaktach menedżera ds. sprzedaży prywatne pochwały wyrażone na forum zespołu sprzedawców prywatny lunch z zarządem firmy nieformalne premie tzw. kopertówki nieformalne nagrody Formalne pochwała oficjalna wyrażona na forum publicznym oficjalny list gratulacyjny pochwała oficjalna z wpisaniem do akt osobowych artykuł w gazetce firmowej komunikat prasowy dla lokalnych mediów komunikat na specjalnej firmowej tablicy ogłoszeń przyznanie honorowego miejsca na parkingu firmowym umieszczenie fotografii sprzedawcy w specjalnym pokoju osiągnięć firmy uhonorowanie sprzedawcy podczas zebrania firmowego przyznaniem specjalnej odznaki przyznanie specjalnej (złotej) karty płatniczej przyznanie formalnej premii lub nagrody dla sprzedawców Źródło: Opracowanie własne w oparciu o Calvn R. J.[ 2001] ss.173-76. 2
Uznanie okazane sprzedawcom przez bezpośredniego menedżera a zwłaszcza kierownictwo firmy znacznie wzmacnia ich pozytywne zachowania i jest niekiedy również bardzo silnym motywatorem. Wyrażanie uznanie może przybierać niekiedy bardzo wyrafinowane i rozłożone w czasie formy. Na przykład sprzedawcy, który systematycznie uzyskuje ponad przeciętne rezultaty w jakimś ważnym obszarze działalności można przyznać tytuł sprzedawcy-specjalisty lub po prostu konsultanta do jego obowiązków włączyć szkolenie kolegów w zakresie najlepszych praktyk. Należałoby to oczywiście powiązać z jakąś dodatkową formą kompensaty finansowej. Podtrzymywanie wysokiej samooceny sprzedawców firmy Personel sprzedażowy, jak dowodzą obserwacje, odczuwa bardzo silną potrzebę potwierdzenia swojej przydatności i użyteczności wykonywanej dla firmy pracy, ponieważ praca ta jest często bardzo frustrująca, a dodatkowo pozycja, jaką sprzedawcy zajmują w faktycznej hierarchii firmy jest stosunkowo niska. Wkład personelu sprzedażowego w sukcesy firmy jest systematycznie niedoceniany, zaś sprzedawcy nie cieszą się w firmie należytym respektem i szacunkiem. Ich kompetencje nie są do końca określone, a umiejętności przez nich reprezentowane są postrzegane jako miękkie i przeciwstawiane twardym umiejętnościom posiadanym dajmy na to przez pracowników służb finansowo-księgowych. Istnieje, zatem wiele czynników, które wywołują u sprzedawców wysokie zagrożenie poczucia własnej wartości. Ma to bardzo negatywny wpływ na ich skuteczność i przyczynia się do obniżenia produktywności. W jaki sposób menedżerowie firmy mogą wpływać na kształtowanie się i utrzymanie wysokiej samooceny podległego im personelu sprzedażowego? W pierwszej kolejności powinni stosownie do skali rzeczywistych osiągnięć wyrażać sprzedawcom uznanie dla ich pracy, zrealizowanych zadań bądź uzyskanych, zwłaszcza ponadprzeciętnych, wyników. Wyrażanie uznania dla pracy personelu sprzedażowego i konkretnych sprzedawców w formie prywatnych rozmów telefonicznych, e-mailów i podczas spotkań towarzyskich, oświadczeń na oficjalnych zebraniach, spotkaniach firmowych, innych uroczystościach a także poprzez udzielanie sprzedawcom szybkich odpowiedzi na wszystkie ich zapytania formułowane osobiście, telefonicznie, za pośrednictwem e-mail lub listownie, szybkie rozwiązywanie 3
problemów zgłaszanych przez sprzedawców, a także dostarczanie na czas zapotrzebowanych materiałów promocyjnych, próbek towarowych itp. Duże znaczenie w praktyce mają również takie działania jak informowanie sprzedawców z wyprzedzeniem o zmianach polityki firmy w zakresie cen, promocji oraz sposobów wyznaczania kwot sprzedażowych, konsultowanie problemów związanych z naliczaniem prowizji i premii, systemu ocen i sposobów kontroli. Tradycyjnym i sprawdzonym w praktyce rozwiązaniem jest szeroko rozumiana polityka otwartych drzwi, jaka znajduje zastosowanie w komunikowaniu się kierownictwa firmy z jej personelem sprzedażowym w tym w szczególności wprowadzenie gorącej linii dla potrzeb bezpośredniego kontaktu menedżera z przedstawicielami handlowymi, udostępnienie sprzedawcom prywatnego adresu e-mail i numeru telefonu komórkowego dyrektora ds. sprzedaży bądź bezpośredniego menedżera, ustalenie godzin przyjęć wyznaczonych specjalnie dla sprzedawców, udział w seminariach i szkoleniach, których głównym celem jest dowartościowanie sprzedawców. Przez sprzedawców są również cenione takie, drobne z pozoru, praktyczne rozwiązania organizacyjne jak np.: dbałość o terminowe wypłacanie sprzedawcom pensji, premii, prowizji oraz nagród. Jednocześnie firma powinna prowadzić systematyczny pomiar tzw. klimatu organizacyjnego i inspirować jego zmiany na bardziej korzystny dla personelu sprzedażowego. Postępowanie z ambitnymi sprzedawcami Wysoce rozwinięta potrzeba osiągnięć oraz nieustanna chęć pokonywania nowych i trudnych wyzwań zawodowych stanowi kolejny ważny czynnik motywujący pewną kategorię sprzedawców. Tworzą ją sprzedawcy stale odnoszący sukcesy zawodowe, czego najbardziej wymownym przejawem jest perfekcyjne wykonywanie przez nich obowiązków zawodowych oraz systematyczne przekraczanie powierzonych zadań na przykład wyznaczanych im kwot sprzedażowych. Motywowanie tej kategorii sprzedawców ma kluczowe znaczenie dla firmy. Mają oni największy udział w generowaniu przychodów firmy i pozyskiwaniu oraz utrzymywaniu najlepszych jej klientów. Tę grupę sprzedawców stanowią osoby wytrwale i wyjątkowo ciężko pracujące na sukces, dla których potrzeba osiągnięć oraz chęć pokonywania trudności są w takim samym stopniu ważne, co wysoka prowizja lub atrakcyjna premia. 4
Na dłuższą metę kluczem do skutecznego motywowania tej grupy sprzedawców jest poznanie ich specyficznych potrzeb psychologicznych oraz zaspokojenie tych potrzeb przez zastosowanie celowo dobranych poza finansowych bodźców motywacyjnych. Wysoka samoocena jest to wartość typowa dla sprzedawców amerykańskich. Należałoby, zatem podjąć stosunkowo szybko badania pokazujące kulturową rolę tej wartości w Polsce. W każdym razie w dobie globalizacji nie wolno cechy tej lekceważyć, ponieważ niewątpliwie może być ona ważnym elementem składowym przewagi konkurencyjnej służb sprzedażowych firmy!. Sprzedawców zorientowanych na osiągnięcia charakteryzują przede wszystkim znaczne poczucie niezależności, wysoka skłonność do ryzyka, potrzeba stałego potwierdzania dobrych wyników oraz chęć partycypacji w decyzjach menedżerskich. Skuteczne sposoby postępowania kadry menedżerskiej z tzw. ambitnymi sprzedawcami obejmują między innymi: zapraszanie ambitnych sprzedawców na zebrania zarządu lub spotkania kadry menedżerskiej, powierzanie ambitnym sprzedawcom funkcji prelegenta lub trenera, powierzenie ambitnym sprzedawcom na spotkaniach handlowych roli przewodniczącego, zlecanie zadań i obowiązków związanych ze szkoleniem nowopozyskanych pracowników, powierzanie funkcji doradcy zarządu ds. na przykład skutecznych technik sprzedaży, konsultowanie programów prowizyjnych, premiowych oraz systemów kwot, powierzanie szczególnie trudnych zadań i projekt ów, delegowanie części uprawnień i kompetencji menedżerskich na ich rzecz, stał e i częste raportowanie ambitnym sprzedawcom ich wyników, publikowanie wyników ambitnych sprzedawców w Intranecie, na tablicy ogłoszeń itp.. Skoro niektórzy sprzedawcy są tak głodni sukcesu i osiągnięć to być może należałoby powiększyć ich dotychczasowe terytorium sprzedażowe, powierzyć trudniejsze zadania czy dodać nowe stanowiące dodatkowe wyzwanie obowiązki? Przywracanie produktywności wypalonym sprzedawcom Specjalnym wyzwaniem dla kierownictwa firmy są sprzedawcy, których najbardziej charakterystyczną cechą profilu zawodowego jest wypalenie zawodowe. W pewnym sensie stanowią oni przeciwieństwo sprzedawców ambitnych, aczkolwiek paradoks polega na tym, że sprzedawcy ambitni są szczególnie podatni na zespół wypalania. Przyczyny wypalenie zawodowego sprzedawców, podobnie zresztą jak innych grup zawodowych, są różnorodne i złożone. 5
Sprzedawców wypalonych zawodowo charakteryzuje przede wszystkim trwałe i wyraźne pogorszenie uzyskiwanych wyników sprzedażowych. Na przykład takim najbardziej ewidentnym symptomem jest systematyczne nie osiąganie wyznaczonych kwot sprzedażowych, utrata ważnych klientów powstała na skutek braku odpowiedniej staranności lub zaniedbań. Ponadto wypaleni sprzedawcy odznaczają się znacznym obniżeniem aspiracji zawodowych oraz nadmiernym przywiązaniem do starych, dobrych i sprawdzonych metod działania. Niekiedy również cechuje ich daleko idące samozadowolenie i niechęć do wszelkich zmian!. Grupa ta ze względu na posiadane doświadczenie, wyrobione przez lata pracy kontakty handlowe i znajomość rynku ma duży, choć w sporej części niewykorzystany potencjał sprzedażowy. Stąd często w praktyce bardzo trudnym problem motywacyjnym jest, w jaki sposób przywrócić poprzednią, zwykle ich wysoką efektywność i produktywność? Tabela 1Podstawowe sposoby przywracania produktywności wypalonym sprzedawcom Widoczne symptomy wypalenia zawodowego sprzedawcy Chroniczne przemęczenie, apatia oraz brak zainteresowania wykonywaną pracą Przesadne przywiązanie do przestarzałych i nieskutecznych już metod działania Obniżona samoocena oraz utrata wiary i zaufania do własnych kwalifikacji i umiejętności Niewykorzystanie potencjału terytorium oraz niewykonywanie kwot Pogorszenie się wskaźnika utrzymania klientów na przykład na skutek utraty kilku ważnych klientów Generalne pogorszenie się standardów obsługi klienta i jakości wykonywanej pracy Źródło: Opracowanie własne. Rekomendacje decyzyjne Wysłać sprzedawcę na długotrwały aktywny wypoczynek połączony z metodami relaksacji; wzmocnienie potrzeby samorealizacji Zastosowanie wobec sprzedawcy intensywny program szkolenia nowoczesnych metod i technik z zastosowaniem aktywnych technologii edukacyjnych takich jak warsztaty menedżerskie, analizy przypadków, odgrywanie ról itp. Intensywnie zastosowanie względem sprzedawcy tzw. techniki utrzymywania wysokiej samooceny sprzedawców i potwierdzania ich ważności dla firmy ewentualnie pomoc ze strony psychoterapeuty Zmiana terytoriów oraz rewizja zadań sprzedażowych Zmiana grupy obsługiwanych klientów; trening w zakresie marketingu relacji Wykorzystanie wiedzy oraz doświadczenia sprzedawcy w tzw. wstępnych programach edukacyjnych do szkolenia nowoprzyjętych pracowników (coaching i mentoring) Wspomaganie pracy sprzedawcy przez młodszego asystenta lub asystentki na zasadach on the job training w celu odciążenia go od zadań niesprzedażowych Zwolnienie z pracy, chociaż często praktykowane nie wydaje się być rozwiązaniem najbardziej efektywnym i rekomendowanym!. 6
Znaczenie poczucia swobody i niezależności w pracy sprzedawców Dla sporej grupy osób jednym z bardziej atrakcyjnych aspektów zawodu przedstawiciela handlowego jest poczucie pewnej swobody i niezależności. I faktycznie szereg atrybutów, jakie posiada ten rodzaj pracy zdaje się potwierdzać wzmiankowany wyżej punkt widzenia. Przede wszystkim większość swego czasu pracy przedstawiciel spędza poza biurem oraz poza bezpośrednim nadzorem i kontrolą przełożonego. Jeżeli sprzedawca w całości lub w znacznej części jest wynagradzany w systemie prowizyjnym jego faktycznym, bezpośrednim szefem staje się klient, nie zaś dyrektor firmy!. W tej sytuacji subiektywne z natury rzeczy, a niekiedy wręcz arbitralne oceny przełożonego nie mają większe wpływu na poziom zarobków czy wręcz dalszy przebieg kariery zawodowej. Ponadto sprzedawca znajdujący się w takiej sytuacji może mieć przemożny wpływ na w miarę swobodne kształtowanie swego dnia pracy, doboru metod działania o ile nie są one w sprzeczności z celami firmy i powierzonymi sprzedawcy zadaniami. Metody zwiększania zakresu autonomii przyznanej personelowi sprzedażowemu polegające między innymi na: udzielaniu prawa do samodzielnego ustalania przez sprzedawców zakresu własnych zadań i obowiązków, braku konieczności regularnego przychodzenia sprzedawców do biura, braku bezpośredniego nadzoru ze strony menedżera nad pracą wybranych przedstawicieli handlowych oraz przeniesienie na nich części kompetencji, uprawnień oraz obowiązków menedżerskich stanowią doskonałe przykłady zaspokajania tej kategorii dosyć szeroko rozpowszechnionych potrzeb personelu sprzedażowego. Potrzeba szacunku i poważania Niektórzy sprzedawcy odczuwają silnie potrzebę szacunku i poważania. Potrzeba ta jest zaspokajana przede wszystkim przez należyte gratyfikacje materialne oraz pochwały i różnego rodzaju, omówione wcześniej, formy uznania dla pracy sprzedawców. Jednakże obserwacja dowodzi, jak znaczny wpływ na poprawę zadowolenia, a w konsekwencji również na wzrost efektywności niektórych sprzedawców ma specjalny sposób ich traktowania przez firmę. Może to się przejawiać poprzez możliwość uzewnętrznienia przez sprzedawcę swojej wysokiej pozycji w firmie oraz szacunku i poważania, jakim cieszy się ze strony przełożonych i kolegów. Najczęściej występujące i zweryfikowane w praktyce sposoby specjalnego traktowania sprzedawców przez firmę to firmowe karty kredytowe przyznane wyróżniającym się sprzedawców, zwiększony limit wydatków sprzedażowych tj. ponad firmowy standard, samochód lepszej marki lub o podwyższonym standardzie, nowy model telefonu komórkowego oraz członkostwo w klubie sportowym lub specjalnie drukowane wizytówki itd. 7
Znaczenie przynależności do grupy oraz poczucie identyfikacji z firmą Praca w firmie służy również jeszcze jednej bardzo silnie odczuwanej potrzebie jednostek jest nią potrzeba przynależności do grupy. Ze szczególnym natężeniem występuje ona wśród personelu sprzedażowego. A to głównie, dlatego, że sprzedawcy pracując zwykle samodzielnie i w warunkach w sporej wzajemnej izolacji posiadają zwiększone zapotrzebowanie na kontakty społeczne. Tabela 3 Wzmacnianie przynależności sprzedawców do grupy i ich identyfikacji z firmą Działania oraz formy aktywności firmowej spotkania handlowe tygodniowe i miesięczne spotkania firmowe konferencje i seminaria wydarzenia firmowe czyli tzw. eventy np. święto firmy imprezy firmowe np. o charakterze sportowym gry i zabawy towarzyskie organizowane przez zarząd firmy szkolenia i treningi Menedżerskie telekonferencje grupy zainteresowań i dyskusyjne wymagające wsparcia firmy wydawanie gazetki firmowej zawierającą informacje o pracownikach w tym sprzedawcach umieszczanie pozytywnych newsów o firmie i jej sprzedawcach w lokalnych mediach własna strona Internetowa współredagowana przez pracowników pozyskiwanie szczegółowych informacji o sprzedawcach w ramach tzw. kart sprzedawcy ubrania, czapki, krawaty z logo firmy upowszechnianie wśród personelu sprzedażowego innych gadżetów z logo firmy szybkie i kompetentne rozwiązywanie sporów powstałych na gruncie spraw zawodowych i prywatnych eliminacja i karanie zachowań agresywnych, chamskich oraz redukowanie kłótni propagowanie zasad w fair play w relacjach w zespole sprzedażowym wspólne i otwarte omawianie przez personel sprzedażowy problemów zawodowych Działania oraz formy aktywności prywatnej przesyłanie przez kierownictwo firmy sprzedawcom życzeń ze względu na wydarzenia prywatne lub zawodowe fundowanie nagród i prezentów dla członków najbliższej rodziny personelu sprzedażowego firmy utrzymywanie przyjaznej, familijnej atmosfery wspólne i otwarte omawianie przez personel sprzedażowy konfliktów na tle spraw prywatnych Źródło: Opracowanie własne. Do tego należy uwzględnić fakt, że zazwyczaj realizacja zadań sprzedażowych odbywa się w warunkach stałego stresu. Poczucie przynależności sprzedawcy do grupy, jaką jest personel sprzedażowy firmy wzmacnia jego z nią identyfikację. Przyczynia się to jednocześnie do rozwoju poczucia lojalności wobec firmy, którego efektem są zwiększona efektywność oraz produktywność i niski wskaźnik fluktuacji. W interesie firmy jest, zatem inspirowanie, popieranie a nawet organizowanie działań i innych form aktywności, których bezpośrednim lub pośrednim celem jest zaspokojenie tej potrzeby przez personel sprzedażowy. 8
Literatura Anderson R.E., Hair J.F., Bush A.J., Professional Sales Management, wyd. 3, DAME Publications Inc., Houston 1999. Calvin R. J., Sales Management,The McGraw-Hill Executive MBA Series, McGraw-Hill Companies Inc., New York 2001. Cialdini R., Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Seria Psychologii Społecznej, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1999. Churchill G. A. Jr., Ford N.M., Walker O. C. Jr., Sales Force Management, wyd. 3, Richard D. Irwin Inc., Boston 1990. Churchill G. A. Jr., Ford N.M., Walker O. C. Jr., M.N. Johnston, Tanner J.F. Jr., Sales Force Management, wyd. 6. Ford, Irwin Mc Graw Hill. International Edition, Boston 2000. Comer J. M., Sales Management, Allyn and Bacon, Boston 1999. Csikszentmihaly M., Przepływ. Jak poprawić jakość życia, Studio Emka, Warszawa 1990. Csikszentmihaly M., Urok codzienności, Wydawnictwo CiS and Wydawnictwo W.A.B., Warszawa 1998. Daltrymple D.J.,Cron W.L, DeCarlo Th.E.,Sales Management, wyd 7., Wiley & Sons Inc. 2001. Donaldson B., Sales Management Theory and Practice, Macmillan, 1990. Futrell Ch. M., Fundamentals of Selling. Customer for Life, wyd.6, Irwin Mc Graw Hill, Boston 1999. Futrell Ch. M., ABC s of Relationship Selling, wyd.7, Irwin Mc Graw Hill, Boston 2003. Hirszel K., Mechanizmy motywacyjne w pracy, Wydawnictwa Akademii Teologii Katolickiej, Warszawa 1993. Ingram Th. N., LaForge R.W., Avilla R.A., Schwepker Ch. H.Jr., Williams M. R., Sales Management. Analysis and Decision Making, wyd. 4, South-Western Thomson Learning, 2001. Jobber D., Lancaster G., Selling and Selling Management, Prentice Hall / Financial Times. Pearson Education Limited, wyd.5, Harlow 2000. Kotler Ph., Kotler o marketingu. Jak kreować i opanowywać rynki. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Kraków 1999. Kotler Ph., Amstrong G., Sanders J., Wong V., Marketing. Podręcznik europejski. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. Kotler Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. wyd.11, Prentice Hall 2002. Kotler Ph., Marketing od A do Z, PWE, Warszawa 2004. Moscovici S., Psychologia społeczna w relacji ja-inni, Wydawnictwa Szkolne i pedagogiczne, Warszawa 1998. Schenk G., Profesjonalny sprzedawca, Oficyna Ekonomiczna. Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001. Stanton W.J., Buskirk R.H., Mangement of Sales Force, wyd.7, Richard D.Irwin., Inc 1978. Stanton W.J., Spiro R., Management of a Sales Force, Irwin Mc Graw Hill, International Edition 1999. Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997. Strafford J.,Grant C.,Effective Sales Management, Heinemann Professional Publishing Ltd. 1989. 9