Dr Krzysztof Cybulski adiunkt, Katedra Marketingu Wydziału Zarządzania UW;

Transkrypt

1 Dr Krzysztof Cybulski adiunkt, Katedra Marketingu Wydziału Zarządzania UW; Referat na Konferencje Naukową Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego: Rewolucja czy ewolucja w zarządzaniu pt.: Rosnąca rola pozamaterialnych elementów motywowania sprzedawców 1 Wprowadzenie Ogromna presja występująca w praktyce na szukanie szybkich rozwiązań wielu bieżących problemów związanych z motywowaniem oraz wynagradzaniem personelu sprzedażowego i menedżerów ds. sprzedaży bardzo często nie pozwala zauważyć wielu interesujących tendencji, których obecność jest coraz bardziej widoczna również na rynku polskim. Przede wszystkim systemy wynagradzania sprzedawców są w coraz większym stopniu podporządkowanie misji i celom marketingowym firmy. Na przykład w zależności od tego jak kierownictwo firmy formułuje swoje strategiczne cele marketingowe na danym rynku produktowo-geograficznym tak określany jest tzw. profil idealnego sprzedawcy i są definiowane kluczowe zadania do realizacji oraz ustalana struktura systemu wynagrodzeń. Coraz częściej włącza się do formalnego systemu ocen sprzedawców kryteria związane z rejestrowanymi wskaźnikami zadowolenia nabywców. Jednocześnie jako prosta konsekwencja powyższego faktu wskaźniki te stając się kryteriami oceny wywierają zauważalny i rosnący wpływ na poziom i strukturę wynagrodzenia sprzedawców. Na skutek różnych uwarunkowań ma miejsce w firmach, przede wszystkim wśród kadry menedżerskiej, coraz większe rozpowszechnienie się różnego rodzaju bonusów czyli form materialnego udziału. Tak zwane plany bonusowe projektowane indywidualnie pod konkretnych menadżerów bądź sprzedawców-specjalistów nie tylko obejmują coraz większe grupy pracownicze, ale także systematycznie rośnie ich udział w strukturze wynagrodzenia. Ma to rzecz jasna ścisły związek z coraz bardziej popularnymi tzw. kafeteryjnymi systemami wynagrodzeń, polegającymi na zamianie części wynagrodzenia na świadczenia rzeczowe. W wielu firmach można spotkać się z zupełnie nową praktyką polegającą na ustalaniu przez kierownictwo firmy z przedstawicielami handlowymi stawek prowizyjnych w drodze negocjacji!. Do tej pory była to metoda powszechnie stosowana, ale wyłącznie w odniesieniu do określania wysokości wynagrodzenia stałego. W warunkach mody na restrukturyzację wynikającej w dużej mierze z bardzo silnej presji na obniżkę kosztów, kiedy trudno oczekiwać na jakiś istotny wzrost wynagrodzenia personelu sprzedażowego menedżerowi dostrzegli wartość nagród pozafinansowych. Jest to nowa i nabierająca na znaczeniu tendencja, również w naszym kraju. 2 Zapomniana teoria F. Hertzberga Wśród menadżerów przeważa opinia, że bodźce materialne, a zwłaszcza finansowe są najlepszymi, a nawet tak naprawdę jedynymi skutecznymi instrumentami motywowania 1

2 personelu sprzedażowego. Zgodnie z tym przekonaniem większość kierowników ds. sprzedaży sądzi, że ich jedyną powinnością w obszarze motywowania sprzedawców jest budowa atrakcyjnego pakietu motywacyjnego obejmującego w różnych proporcjach bodźce i zachęty materialne. Jednakże sprzedawców obok czynników o charakterze materialnym motywują i to niekiedy bardzo silnie różnorodne bodźce pozamaterialne, dlatego też ważnym zadaniem dobrego menadżera jest rozpoznanie wszelkich możliwości skutecznego motywowania podległego mu personelu sprzedażowego w tym również sięgniecie po narzędzia pozamaterialne. Przede wszystkim zarządzający personelem sprzedażowym muszą mieć świadomość, że pieniądze nie są jedynym skutecznym motywatorem sprzedawców. Dodatkowo za szerszym wykorzystaniem, w praktyce, bodźców pozamaterialnych przemawia fakt, iż w przeciwieństwie do zachęt materialnych ich zastosowanie nie powoduje jakiegoś znaczącego przyrostu wydatków sprzedażowych. Są to, więc potencjalnie narzędzia o bardzo wysokiej efektywności ekonomicznej!. Punktem wyjścia dla zbudowania bardziej zróżnicowanego, a więc wykorzystującego również bodźce poza finansowe programu motywowania sprzedawców może stać się popularna dwuczynnikowa teoria motywowania pracowników F. Hertzberga. Zgodnie z jej założeniami wynagrodzenie oraz inne materialne narzędzia motywowania należą do tzw. czynników higieny. Natomiast czynniki faktycznie motywujące sprzedawców do skutecznych i efektywnych działań, czyli tak zwane motywatory należą zgodnie z ustaleniami Hertzberga do instrumentów, które mają zasadniczo charakter pozamaterialny. Najważniejsze z nich w praktyce to potrzeba uznania oraz przekonanie o celowości i użyteczności wykonywanej pracy. Wielu sprzedawców motywuje ponadto silna chęć osiągnięć i stawiane im trudne wyzwania zawodowe. Spotkać można sprzedawców w szczególny sposób ceniących sobie swobodę działania. Z kolei dla następnej grupy sprzedawców nadzwyczaj ważne wydają się być szacunek i poważanie, jakim mogą się cieszyć pracując dla danej firmy!. Dla innych sprzedawców ważną wartość, posiadającą znaczną siłę motywacyjną jest praca sama w sobie!. 3 Potrzeba uznania i jej zaspokajanie Potrzeba uznania jest pierwszą z analizowanych sił motywacyjnych, której wykorzystanie w praktyce jest związane z zastosowaniem przede wszystkim narzędzi i technik menedżerskich zasadniczo o niematerialnym charakterze. Występuje ona dosyć powszechnie i to w dużym natężeniu wśród personelu sprzedażowego. Sprzedawcy chcą być dostrzegani, chwaleni i doceniani za swoje osiągnięcia, niezależnie od otrzymywanych gratyfikacji finansowych!. 2

3 Tabela 1 Osiągnięcia personelu sprzedażowego i sposoby wyrażania uznania Przykładowe rodzaje osiągnięć sprzedawców Typowe sposoby wyrażania uznania Nieformalne Formalne Uzyskanie dobrych wyników w zakresie ściągania należności Udane wystąpienie na seminarium dla klientów Przeprowadzenie oryginalnej akcji promocyjnej Pozytywne relacje w mediach o działalności sprzedawcy Zdobycie przez pracownika tytułu sprzedawca miesiąca, roku itp. Przekroczenie kwoty sprzedażowej Pozyskanie dla firmy ważnego klienta Odzyskanie dla firmy ważnego klienta Uzyskanie wysokiego wskaźnika utrzymania klientów Wydatne skrócenie tzw. cyklu sprzedaży pochwała telefoniczna informacja o osiągnięciach sprzedawcy wysłana do wszystkich pracowników poprzez Intranet prywatny list gratulacyjny uznanie wyrażane w prywatnych kontaktach menadżera ds. sprzedaży prywatne pochwały wyrażone na forum zespołu sprzedawców prywatny lunch z zarządem firmy nieformalne premie tzw. kopertówki nieformalne nagrody pochwała oficjalna wyrażona na forum publicznym oficjalny list gratulacyjny pochwała oficjalna z wpisaniem do akt osobowych artykuł w gazetce firmowej komunikat prasowy dla lokalnych mediów komunikat na specjalnej firmowej tablicy ogłoszeń przyznanie honorowego miejsca na parkingu firmowym umieszczenie fotografii sprzedawcy w specjalnym pokoju osiągnięć firmy uhonorowanie sprzedawcy podczas zebrania firmowego przyznaniem specjalnej odznaki przyznanie specjalnej (złotej) karty płatniczej przyznanie formalnej premii lub nagrody dla sprzedawców Źródło: Opracowanie własne w oparciu o Calvin R. J.[ 2001] ss Uznanie okazane sprzedawcom przez bezpośredniego menadżera, a zwłaszcza kierownictwo firmy znacznie wzmacnia ich pozytywne zachowania i jest niekiedy bardzo silnym motywatorem. Sposobów, w jakich menedżerowie mogą okazywać podległym im sprzedawcom swoje uznanie jest wiele, są one bardzo zróżnicowane i rzecz jasna powinny być wyraźnie uzależnione od wagi osiągnięć nagradzanych sprzedawców!. 3

4 Uznanie dla sprzedawców może przybierać niekiedy bardzo wyrafinowane i rozłożone w czasie formy. Na przykład sprzedawcy, który systematycznie uzyskuje ponad przeciętne rezultaty w jakimś ważnym obszarze działalności firmy można przyznać tytuł sprzedawcyspecjalisty lub po prostu konsultanta, zaś do jego obowiązków włączyć dodatkowo szkolenie innych sprzedawców w zakresie opanowania najlepszych praktyk. Posunięcie powyższe warto oczywiście powiązać z jakąś dodatkową formą kompensaty finansowej.! Bardzo interesującą i stosunkowo często wykorzystywaną formą wyrażania uznania i szacunku dla personelu sprzedażowego jest zastosowanie, tzw. drabiny tytułów. Jest to faktycznie zorganizowana dla sprzedawców tzw. ścieżka kariery, na której w sposób określony przez procedurę firmową sprzedawca pozyskuje stopniowo coraz to wyższe kwalifikacje i uprawnienia decyzyjne, czemu równolegle towarzyszą rosnąca gratyfikacja finansowa oraz przyznanie kolejnego wyższego tytułu wzmacniającego jego prestiż i odzwierciedlający systematycznie rosnącą pozycję w firmie. 4 Wysoka samoocena jako istotny czynnik sukcesu zawodowego sprzedawców Personel sprzedażowy, jak dowodzą obserwacje, odczuwa bardzo silną potrzebę potwierdzenia swojej przydatności i użyteczności wykonywanej dla firmy pracy przez kierownictwo. Bardzo często praca sprzedawców jest wysoce frustrująca i przeważnie niedostatecznie doceniana przez zwierzchników. Dodatkowo sprzedawcy zajmują w faktycznej hierarchii firmy stosunkowo niską pozycję. W swojej codziennej działalności sprzedawcy są systematycznie wystawieni na różnego rodzaju nieprzyjemne i mocno stresujące sytuacje. Odmowa ze strony potencjalnych i aktualnych klientów, agresywne zachowania wobec z ich strony stanowią częste doświadczenie wielu przedstawicieli handlowych. Dodatkowo kierownictwo wielu firm ciągle jeszcze postrzega personel sprzedażowy bardziej jako swego rodzaju zło konieczne, niż istotny element zasobów kadrowych i potencjalne źródło sukcesu rynkowego. W konsekwencji wkład personelu sprzedażowego, w osiągane przez firmę wyniki, jest systematycznie niedoceniany, zaś sprzedawcy nie cieszą się należytym respektem i szacunkiem. Ich kompetencje nie są do końca określone, a umiejętności przez nich reprezentowane są postrzegane jako miękkie i przeciwstawiane twardym umiejętnościom posiadanym dajmy na to przez pracowników służb finansowo-księgowych. Paradoksalnie temu wszystkiemu towarzyszy zwykle nieustannie rosnąca presja na realizację coraz to bardziej ambitnych, niekiedy niemożliwych od osiągnięcia zadań sprzedażowych. Istnieje, zatem wiele czynników, które wywołują u sprzedawców wysokie zagrożenie poczucia własnej wartości. Ma to bardzo negatywny wpływ na ich skuteczność i przyczynia się do obniżenia produktywności. Firma powinna być zainteresowana tym, aby zatrudnieni sprzedawcy utrzymali wysoką samoocenę i wiarę we własne możliwości. Atrybuty te słusznie są postrzegane jako ważne źródło powodzenia i siła napędzająca personel sprzedażowy do efektywnej działalności. Wysoka samoocena jest to wartość typowa dla sprzedawców amerykańskich. Należałoby, zatem podjąć stosunkowo szybko badania pokazujące kulturową rolę tej wartości w Polsce. W każdym razie w dobie globalizacji nie wolno kwestii tej lekceważyć, ponieważ niewątpliwie może być ona ważnym elementem składowym przewagi konkurencyjnej służb sprzedażowych firmy!. Istnieją różnorodne sposoby utrzymywania wysokiej samooceny sprzedawców firmy przez jej kierownictwo. Najważniejsze z nich to wyrażanie uznania dla pracy personelu 4

5 sprzedażowego i konkretnych sprzedawców w czasie prywatnych rozmów telefonicznych i podczas spotkań towarzyskich, udzielanie sprzedawcom szybkich odpowiedzi na wszystkie ich zapytania formułowane osobiście, telefonicznie, za pośrednictwem lub listownie. Ważne znaczenie ma, problemów praktyce, szybkie rozwiązywanie problemów zgłaszanych przez sprzedawców, dostarczanie im na czas zapotrzebowanych materiałów promocyjnych, próbek towarowych, informowanie z wyprzedzeniem o zmianach polityki firmy w zakresie cen, promocji oraz sposobów wyznaczania kwot sprzedażowych, naliczania prowizji i premii, systemu ocen i sposobów kontroli. Polityka otwartych drzwi w komunikowaniu się z personelem sprzedażowym w tym wprowadzenie gorącej linii dla potrzeb bezpośredniego kontaktu menadżera z przedstawicielami handlowymi może prowadzić do wzrostu ich poczucia znaczenia i samooceny, podobnie jak inne mniej konwencjonalne tym samym rzadziej wykorzystywane narzędzia takie jak ustalanie godzin przyjęć kierownictwa firmy przeznaczonych wyłącznie dla jej sprzedawców, czy też udział przedstawicieli handlowych w seminariach i szkoleniach, których głównym celem jest ich dowartościowywanie Z punktu widzenia codziennej praktyki zarządzania niebagatelne znaczenie odgrywają takie drobne kwestie jak dbałość o terminowe wypłacanie sprzedawcom pensji, premii, prowizji oraz otrzymywanych przez nich nagród. 5 Problem nadmiernie ambitnych sprzedawców Wysoce rozwinięta potrzeba osiągnięć oraz nieustanna chęć pokonywania nowych i trudnych wyzwań zawodowych stanowi kolejny ważny czynnik motywujący pewną kategorię sprzedawców. Tworzą ją osoby zasadniczo zorientowane na osiąganie sukcesów zawodowych, czego najbardziej wymownym przejawem jest dążenie do perfekcyjnej realizacji obowiązków zawodowych i systematyczne przekraczanie powierzonych zadań na przykład wyznaczanych im kwot sprzedażowych. Motywowanie tej kategorii sprzedawców ma kluczowe znaczenie dla firmy, gdyż zwykle mają oni największy udział przychodach generowanych przez firmę i w praktyce są zwykle niezwykle skuteczni w pozyskiwaniu oraz utrzymywaniu najlepszych klientów. Tę kategorię sprzedawców stanowią osoby wytrwale i wyjątkowo ciężko pracujące na sukces, dla których potrzeba osiągnięć oraz chęć pokonywania trudności są w takim samym stopniu ważne, co wysoka prowizja lub atrakcyjna premia!. Na dłuższą metę kluczem do skutecznego motywowania tej grupy sprzedawców jest poznanie ich specyficznych potrzeb psychologicznych, a następnie ich zaspokojenie poprzez zastosowanie celowo dobranych bodźców motywacyjnych zasadniczo o pozamaterialnym charakterze!. Sprzedawców zorientowanych na osiągnięcia charakteryzują przede wszystkim znaczne poczucie niezależności, wysoka skłonność do ryzyka, potrzeba stałego potwierdzania dobrych wyników oraz chęć partycypacji w decyzjach menedżerskich. To wszystko powoduje, że kadra menedżerska musi wykazywać wiele taktu i inteligencji w postępowaniu z taką kategorią pracowników!. Typowe sposoby radzenia sobie z ambitnymi sprzedawcami mogą zawierać takie rozwiązania jak zapraszanie ambitnych sprzedawców na zebrania zarządu lub spotkania kadry menedżerskiej, powierzanie im na spotkaniach handlowych funkcji prelegenta lub trenera, a nawet roli przewodniczącego. 5

6 Dobre skutki dają też takie posunięcia jak zlecanie zadań i obowiązków związanych ze szkoleniem nowopozyskanych pracowników, powierzanie funkcji doradcy zarządu ds. na przykład skutecznych technik sprzedaży, konsultowanie programów prowizyjnych, premiowych oraz systemów kwot, a zwłaszcza powierzanie szczególnie trudnych zadań i projektów. W praktyce oznacza to, że należy na rzecz ambitnych sprzedawców delegować część uprawnień i kompetencji menedżerskich, a także stałe i częste przekazywać im informacje o wynikach przez nich osiąganych. Na koniec warto zauważyć, że skoro sprzedawcy ci są tak głodni sukcesu i osiągnięć to być może należałoby powiększyć ich dotychczasowe terytorium sprzedażowe, powierzyć trudniejsze zadania, czy dodać nowe stanowiące dodatkowe wyzwanie obowiązki? 6 Sprzedawcy wypaleni zawodowo Specjalnym wyzwaniem dla kierownictwa firmy są sprzedawcy, których najbardziej charakterystyczną cechą profilu zawodowego jest wypalenie zawodowe. W pewnym sensie stanowią oni przeciwieństwo sprzedawców ambitnych, aczkolwiek paradoks polega na tym, że sprzedawcy ambitni są szczególnie podatni na zespół wypalania!. Tabela 2 Podstawowe sposoby przywracania produktywności wypalonym sprzedawcom Widoczne symptomy wypalenia zawodowego sprzedawcy Chroniczne przemęczenie, apatia oraz brak zainteresowania wykonywaną pracą Przesadne przywiązanie do przestarzałych i nieskutecznych już metod działania Obniżona samoocena oraz utrata wiary i zaufania do własnych kwalifikacji i umiejętności Niewykorzystanie potencjału terytorium oraz niewykonywanie kwot Pogorszenie się wskaźnika utrzymania klientów na przykład na skutek utraty kilku ważnych klientów Generalne pogorszenie się standardów obsługi klienta i jakości wykonywanej pracy Źródło: Opracowanie własne. Rekomendacje decyzyjne Wysłać sprzedawcę na długotrwały aktywny wypoczynek połączony z metodami relaksacji; wzmocnienie potrzeby samorealizacji Zastosowanie wobec sprzedawcy intensywny program szkolenia nowoczesnych metod i technik z zastosowaniem aktywnych technologii edukacyjnych takich jak warsztaty menedżerskie, analizy przypadków, odgrywanie ról itp. Intensywnie zastosowanie względem sprzedawcy tzw. techniki utrzymywania wysokiej samooceny sprzedawców i potwierdzania ich ważności dla firmy ewentualnie pomoc ze strony psychoterapeuty Zmiana terytoriów oraz rewizja zadań sprzedażowych Zmiana grupy obsługiwanych klientów; trening w zakresie marketingu relacji Wykorzystanie wiedzy oraz doświadczenia sprzedawcy w tzw. wstępnych programach edukacyjnych do szkolenia nowoprzyjętych pracowników (coaching i mentoring) Wspomaganie pracy sprzedawcy przez młodszego asystenta lub asystentki na zasadach on the job training w celu odciążenia go od zadań niesprzedażowych 6

7 Przyczyny wypalenie zawodowego sprzedawców, podobnie zresztą jak innych grup zawodowych, są różnorodne i złożone. Sprzedawców wypalonych zawodowo charakteryzuje przede wszystkim trwałe i wyraźne pogorszenie uzyskiwanych wyników sprzedażowych. Na przykład takim najbardziej ewidentnym symptomem jest systematyczne niezrealizowanie wyznaczonych kwot sprzedażowych, utrata ważnych klientów powstała na skutek braku odpowiedniej staranności lub ewidentnych zaniedbań. Częstokroć wypaleni sprzedawcy odznaczają się znacznym obniżeniem aspiracji zawodowych oraz nadmiernym przywiązaniem do starych, dobrych i sprawdzonych metod działania. Niekiedy również cechuje ich daleko idące samozadowolenie i niechęć do wszelkich zmian. Jednocześnie grupa ta ze względu na posiadane doświadczenie, wyrobione przez lata pracy kontakty handlowe i znajomość rynku ma duży, choć w sporej części już wykorzystany potencjał sprzedażowy. Stąd w praktyce niezwykle ważkim i trudnym zarazem problem motywacyjnym jest, w jaki sposób przywrócić ich poprzednią, zwykle wysoką efektywność i produktywność?. Zwolnienie z pracy, chociaż często praktykowane, nie wydaje się być rozwiązaniem najszczęśliwszym a na pewno rekomendowanym przez specjalistów od zarządzania personelem sprzedażowym!. 7 Poczucie swobody i niezależności Dla sporej grupy osób jednym z bardziej atrakcyjnych aspektów zawodu sprzedawcy pracującego w terenie jest poczucie sporej swobody i pewnej niezależności. Faktycznie szereg atrybutów, jakie posiada ten rodzaj pracy zdaje się potwierdzać wzmiankowany wyżej punkt widzenia. Przede wszystkim większość swego czasu pracy przedstawiciel handlowy spędza poza biurem oraz poza bezpośrednim nadzorem i kontrolą przełożonego. Zwykle jest on wynagradzany w całości lub w znacznej części w systemie prowizyjnym, wówczas jego faktycznym, bezpośrednim szefem staje się klient. W tej sytuacji subiektywne z natury rzeczy, a niekiedy wręcz arbitralne oceny przełożonego nie mają większe wpływu na poziom zarobków czy wręcz dalszy przebieg kariery zawodowej. Ponadto sprzedawca znajdujący się w takiej sytuacji może mieć przemożny wpływ na w miarę swobodne kształtowanie swego dnia pracy, doboru metod działania o ile nie są one w sprzeczności z celami firmy i powierzonymi mu zadaniami!. Metody zwiększania zakresu autonomii przyznanej personelowi sprzedażowemu polegające między innymi na udzielaniu prawa do samodzielnego ustalania przez sprzedawców zakresu własnych zadań i obowiązków, braku konieczności regularnego przychodzenia do biura, braku bezpośredniego nadzoru ze strony menadżera nad pracą wybranych przedstawicieli handlowych oraz przeniesienie na nich części kompetencji, uprawnień oraz obowiązków menedżerskich. Częstokroć personel sprzedażowy zyskuje ponadto prawo wyboru, w ramach udzielonej mu delegacji, metod i technik działania oraz ma miejsce systematyczne wspomaganie przez firmę sprzedawców w zakresie realizacji tzw. zadań niesprzedażowych. 8 Potrzeba szacunku i poważania Niektórzy sprzedawcy odczuwają silnie potrzebę szacunku i poważania. Potrzeba ta jest zaspokajana przede wszystkim przez należyte gratyfikacje materialne oraz pochwały i różnego rodzaju, omówione wcześniej, formy uznania dla pracy sprzedawców. Jednakże 7

8 obserwacja dowodzi, jak znaczny wpływ na poprawę zadowolenia, a w konsekwencji również na wzrost efektywności niektórych sprzedawców ma specjalny sposób ich traktowania przez firmę. Może to się przejawiać poprzez możliwość uzewnętrznienia przez sprzedawcę swojej wysokiej pozycji w firmie oraz szacunku i poważania, jakim cieszy się ze strony przełożonych i kolegów. Najczęściej występujące i zweryfikowane w praktyce sposoby specjalnego traktowania sprzedawców przez firmę to firmowe karty kredytowe przyznane wyróżniającym się sprzedawców, zwiększony limit wydatków sprzedażowych tj. ponad firmowy standard, samochód lepszej marki lub o podwyższonym standardzie, nowy model telefonu komórkowego oraz członkostwo w klubie sportowym lub specjalnie drukowane wizytówki itd. 9 Przynależność do grupy i identyfikacją z nią Praca w firmie służy również jeszcze jednej bardzo silnie odczuwanej potrzebie jednostek jest nią potrzeba przynależności do grupy. Ze szczególnym natężeniem występuje ona wśród personelu sprzedażowego. A to głównie, dlatego że sprzedawcy pracując zwykle samodzielnie i w warunkach w sporej wzajemnej izolacji posiadają zwiększone zapotrzebowanie na kontakty społeczne. Do tego należy uwzględnić fakt, że zazwyczaj realizacja zadań sprzedażowych odbywa się w warunkach stałego stresu. Poczucie przynależności sprzedawcy do grupy, jaką jest personel sprzedażowy firmy wzmacnia jego z nią identyfikację. Przyczynia się to jednocześnie do rozwoju poczucia lojalności wobec firmy, którego efektem są zwiększona efektywność oraz produktywność i niski wskaźnik fluktuacji. W interesie firmy jest, zatem inspirowanie, popieranie a nawet organizowanie działań i innych form aktywności, których bezpośrednim lub pośrednim celem jest zaspokojenie tej potrzeby przez personel sprzedażowy. Tabela 3 Wzmacnianie przynależności sprzedawców do grupy i stopnia ich identyfikacji z firmą Działania oraz formy aktywności firmowej Spotkania handlowe tygodniowe i miesięczne, spotkania firmowe, konferencje i seminaria, wydarzenia firmowe, czyli tzw. eventy np. święto firmy, imprezy firmowe np. o charakterze sportowym, gry i zabawy towarzyskie organizowane przez zarząd firmy, szkolenia i treningi menedżerskie. Telekonferencje, grupy zainteresowań i dyskusyjne wymagające wsparcia firmy, wydawanie gazetki firmowej zawierającą informacje o pracownikach w tym sprzedawcach, umieszczanie pozytywnych newsów o firmie i jej sprzedawcach w lokalnych mediach, własna strona Internetowa współredagowana przez pracowników, pozyskiwanie szczegółowych informacji o sprzedawcach w ramach tzw. kart sprzedawcy. Ubrania, czapki, krawaty z logo firmy, upowszechnianie wśród personelu sprzedażowego innych gadżetów z logo firmy, szybkie i kompetentne rozwiązywanie sporów powstałych na gruncie spraw zawodowych i prywatnych, eliminacja i karanie zachowań agresywnych, chamskich oraz redukowanie kłótni, propagowanie zasad w fair play w relacjach w zespole sprzedażowym, wspólne i otwarte omawianie przez personel sprzedażowy problemów zawodowych. Działania oraz formy aktywności prywatnej Przesyłanie przez kierownictwo firmy sprzedawcom życzeń ze względu na wydarzenia prywatne lub zawodowe, fundowanie nagród i prezentów dla członków najbliższej rodziny personelu sprzedażowego firmy, utrzymywanie przyjaznej, familijnej atmosfery, wspólne i otwarte omawianie przez personel sprzedażowy konfliktów na tle spraw prywatnych. Źródło: Opracowanie własne. 8

9 10 Literatura: Anderson R.E., Hair J.F., Bush A.J., Professional Sales Management, wyd. 3, DAME Publications Inc., Houston Calvin R. J., Sales Management,The McGraw-Hill Executive MBA Series, McGraw-Hill Companies Inc., New York Cialdini R., Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Seria Psychologii Społecznej, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk Churchill G. A. Jr., Ford N.M., Walker O. C. Jr., M.N. Johnston, Tanner J.F. Jr., Sales Force Management, wyd. 6. Ford, Irwin Mc Graw Hill. International Edition, Boston Colt, S.B. Jr. The Sales Compensation Handbook, Second Edition, American Management Association, New York Comer J. M., Sales Management, Allyn and Bacon, Boston Csikszentmihaly M., Przepływ. Jak poprawić jakość życia, Studio Emka, Warszawa Csikszentmihaly M., Urok codzienności, Wydawnictwo CiS and Wydawnictwo W.A.B., Warszawa Daltrymple D.J.,Cron W.L, DeCarlo Th.E.,Sales Management, wyd 7., Wiley & Sons Inc Donaldson B., Sales Management Theory and Practice, Macmillan, Futrell Ch. M., Fundamentals of Selling. Customer for Life, wyd.6, Irwin Mc Graw Hill, Boston Futrell Ch. M., ABC s of Relationship Selling, wyd.7, Irwin Mc Graw Hill, Boston Hiam A., Specjalista d.s Marketingu. Narzędzia marketingowe dla kadry zarządzającej, Oficyna Ekonomiczna DOM WYDAWNICZY ABC, Kraków Hirszel K., Mechanizmy motywacyjne w pracy, Wydawnictwa Akademii Teologii Katolickiej, Warszawa Ingram Th. N., LaForge R.W., Avilla R.A., Schwepker Ch. H.Jr., Williams M. R., Sales Management. Analysis and Decision Making, wyd. 4, South-Western Thomson Learning, Jobber D., Lancaster G., Selling and Selling Management, Prentice Hall / Financial Times. Pearson Education Limited, wyd.5, Harlow Johnson E.M., Kurtz D.L., E. Scheuing E., Sales Management. Concepts,Practices and Cases, Mc Graw Hill Book Company, New York Kotler Ph., Kotler o marketingu. Jak kreować i opanowywać rynki. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Kraków Kotler Ph., Marketing od A do Z, PWE, Warszawa Schenk G., Profesjonalny sprzedawca, Oficyna Ekonomiczna. Dom Wydawniczy ABC, Kraków Stanton W.J., Spiro R., Management of a Sales Force, Irwin Mc Graw Hill, International Edition Strafford J.,Grant C.,Effective Sales Management, Heinemann Professional Publishing Ltd