Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu

Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu Joseph Grenny, David Maxfield, Andrew Shimberg Podejście Roku do Zarządzania Zmianą (The Change Management Approach of the Year), według Sloan Management Review, wydawanego przez MIT Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu 1

2 Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu

Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu Źródłem prawdziwych problemów jest zachowanie ludzi Sektor finansowy w USA ma jeden z najbardziej wyrafinowanych systemów oceny ryzyka i najostrzejszą politykę regulacyjną na świecie. A jednak, w latach 2003-2007 wszyscy patrzyliśmy, jak kilka najbardziej szacownych amerykańskich instytucji finansowych popełnia biznesowe harakiri. Jakby nie pamiętały, że rynki kapitałowe zaledwie siedem lat wcześniej doświadczyły katastrofalnej w skutkach bańki inwestycyjnej. Jak to się mogło stać? Dlaczego nasze postępowanie tak bardzo odbiega od wiedzy, jaką posiadamy? Niestety, ten samobójczy trend w branży finansowej trwa nadal. A tak naprawdę, rozziew między wiem a robię dotyczy każdej gałęzi gospodarki i każdy z nas ma z nim w życiu do czynienia. Weźmy amerykańską opiekę zdrowotną, jedną z najlepszych na świecie. W tym roku zaszkodzi setkom tysięcy pacjentów z powodu milionów ciągle tych samych błędów, popełnianych od dziesięcioleci. Dlaczego tak się dzieje? I dlaczego więcej niż trzy czwarte innowacji w zarządzaniu, takich jak Six Sigma, reengineering, fuzje i przejęcia, a także większość inwestycji w informatykę wciąż kończy się fiaskiem? Jakże odległym od planowanych lepszych wyników. I dlaczego, posiadając tak rozległą wiedzę na temat naszego zdrowia, pakujemy się w choroby? Po raz pierwszy ludzkość, przynajmniej w krajach rozwiniętych żyje w czasach, w których przyczyny przedwczesnej śmierci, są często efektem przyzwolenia. Nasza wiedza nie jest winna temu, że rośnie ryzyko chorób serca i raka. Winne jest nasze zachowanie. Globalne wyzwania, jak terroryzm, ocieplenie czy AIDS tylko to potwierdzają. Kilka największych problemów, przed jakimi stoi ludzkość, narasta z powodu naszego postępowania. A dlaczego? Ponieważ nie potrafimy wywierać wpływu. W świecie wszechobecnego postępu technologicznego i zaawansowanych, wciąż ulepszanych metod przywództwa problemy, którym można zaradzić dzięki ludzkiej myśli, właściwej komunikacji, zastrzykowi kapitału czy wyposażenia, zostały już rozwiązane. Nie ma wątpliwości, że gdyby argumentowanie i wypisywanie czeków wystarczało, by sprostać wszystkim wyzwaniom, te dawno by odeszły do lamusa. Uciążliwych, nawracających problemów nie da się jednak tak łatwo pozbyć. A to dlatego, że ich źródłem jest ludzkie zachowanie. Jeśli zaś to zachowanie stoi za problemem, jedna silna interwencja nie wystarczy, by sobie z nim poradzić. Dopóki nie rozwiniemy efektywniejszych sposobów myślenia i działania związanego z wywieraniem wpływu na zachowanie, dopóty nie pokonamy najpoważniejszych, najbardziej uporczywych problemów w naszych organizacjach, w życiu osobistym i w całej rzeczywistości, która nas otacza. Dlaczego szybkie naprawy szybko zawodzą Tak się niefortunnie składa, że żyjemy w świecie szybkich napraw, pełnym ludzi hołdujących przekonaniu, że istnieją proste recepty na ich wielki, złożony problem z zachowaniem. Dotyczy to zarówno wyzwań biznesowych, jak i osobistych. Chcemy jedną sztuczką poprawić jakość pracy i zastosować trik, który pozwoli nam szybko zrzucić 25 kg. Niestety, większość szybkich napraw nie działa, ponieważ problem nie ma jednej przyczyny: stoi za nim jeden wielki spisek przyczyn. Sukces z turboprzyśpieszeniem. Aby sprostać uporczywemu wyzwaniu, za którym stoi dane zachowanie, należy wiele sposobów wywierania wpływu zestawić w jedną miażdżącą strategię. Ci, którzy trwale zmieniają zachowanie, w przeciwieństwie do pozostałych naddeterminują 1 sukces: wywierają wpływ na wiele okoliczności, od których zależy realizacja celu. Zamiast koncentrować się na jednej, zajmują się wszystkimi przyczynami problemu, łącząc kilka strategii wywierania wpływu w jedną masę krytyczną. Dobrze tę zasadę rozumiała Patrice Putman, dyrektor działu rozwoju personelu w MaineGeneral Health. Pragnęła poprawić bezpieczeństwo pacjentów i satysfakcję pracowników. Sprawić, by ci ostatni zaczęli zachowywać się zupełnie inaczej niż dotąd Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu 3

i w sytuacjach krytycznych, otwarcie i szczerze rozmawiali. Aby to osiągnąć, wywarła wielostronny wpływ na sytuację, którą zamierzała zmienić, czyli naddeterminowała sukces. Identyfikacja zachowań, które mogłyby stać się dźwignią zmiany, była zaledwie pierwszym krokiem Putman. Trening, przekształcający w pożądanym kierunku zachowania pracowników także nie wystarczał. Aby nowy sposób bycia stał się dla nich rutyną, należało zastosować kilka dodatkowych źródeł siły wpływu. Na przykład, żeby pomóc pracownikom szczerze ze sobą rozmawiać, Putman powiązała nowe zachowanie z wyznawanymi przez nich wartościami. Zainicjowała szkolenie, które uczyło, jak wyrazić na głos troskę i zainteresowanie. Zdobyła poparcie kluczowych liderów opinii i dostosowała systemy ocen pracowników do nowych celów, związanych z pożądanym zachowaniem. Wprowadziła nawet kilka zmian w firmowej polityce, zbiorowym układzie pracy i strukturze organizacyjnej. Odpowiednio sterując indywidualnymi, społecznymi i strukturalnymi źródłami wywierania wpływu, Putman całkowicie przeobraziła kulturę organizacyjną. Coroczne badanie satysfakcji pracowników pokazało poprawę 41 z 42 ujętych w ankiecie wskaźników. Prawdopodobieństwo, że personel stawi czoła niebezpiecznym sytuacjom i wychwyci błędy w opiece nad pacjentami wzrosło o 53 procent. Zyskaj 10 x większą siłę wpływu Mamy twarde dowody na to, że wielostronne podejście do wyzwań sprawdza się, nieważne jakiego poziomu organizacyjnego i jakiej dziedziny dotyczy. Rezultaty tego podejścia są imponujące. Nie stwierdziliśmy tego, stosując zagmatwane kalkulacje, ale za pomocą prostych zasad arytmetyki. Skuteczni liderzy przeprowadzają zmiany wykorzystując równocześnie 6 źródeł siły wpływu. Ten, kto w sposób przewidywalny i powtarzalny odnosi sukcesy, różni się od pozostałych, jak dzień od nocy. Jego efektywność rośnie nie stopniowo, a lawinowo. Ci, którzy stosują kombinacje 6 źródeł siły wpływu, są nawet 10 razy bardziej efektywni w przeprowadzaniu znaczących i trwałych zmian. Badanie Zrealizowaliśmy łącznie trzy rodzaje badań. Wyzwania na najwyższym szczeblu (C-level Challenges). W naszym pierwszym badaniu przeprowadziliśmy wywiady z 25 liderami (członkami zarządów), na temat najważniejszych wyzwań, z którymi się stykają, takich jak biurokratyczne konflikty, kulejąca współpraca pomiędzy działami czy brak poczucia odpowiedzialności. Opracowaliśmy ankietę mierzącą zakres tych problemów, a co ważniejsze pokazującą, co dane organizacje zrobiły, żeby je rozwiązać. Następnie, z pomocą ankiety zbadaliśmy 900 menedżerów i supervisorów. Aż 90 proc. z nich stwierdziło, że ich organizacje borykają się przynajmniej z jednym zachowaniem wskazanym w kwestionariuszu. Zdaniem większości badanych, problem ten negatywnie wpływał na takie obszary, jak satysfakcja pracowników, produktywność, jakość i satysfakcja klientów. Wysoki odsetek ankietowanych stosował tylko jedną strategię wywierania wpływu. Oferowali np. szkolenia, przeprowadzali reorganizację lub reagowali wycofywaniem się. Zaledwie garstka, mniej niż 5 proc., stosowała kombinację 4 lub więcej źródeł siły wpływu. Różnice, jeśli chodzi o wyniki tych dwóch grup, były uderzające. Ci, którzy sięgali po zestaw 4 lub więcej źródeł, mieli 10 razy większe szanse na osiągniecie celów niż ci, którzy zdawali się tylko na jedną strategię 2. Inicjowanie zmiany korporacyjnej (Corporate Change Initiatives). Naszym drugim badaniem objęliśmy znacznie większą grupę członków zarządów i staraliśmy się dowiedzieć, w jaki sposób dążą do sukcesu zmian. Skoncentrowaliśmy się na stu inicjatywach o doniosłym dla firm znaczeniu, takich jak restrukturyzacja, poprawa jakości i efektywności czy wprowadzanie nowych produktów. Chcieliśmy zobaczyć, po jakie źródła wywierania wpływu sięgają firmy, żeby wesprzeć sukces zmian, a także ile tych źródeł stosują. Również w tym przypadku stwierdziliśmy, że wysoki odsetek kadry zarządzającej wykorzystuje tylko jedno źródło wpływu. Ci, którzy sięgają po 4 źródła lub więcej, mają największe szanse na powodzenie. Wyzwania osobiste (Personal Challenges). Podczas naszego trzeciego badania, zamiast wyzwaniami dotyczącymi organizacji, zajęliśmy się problemami osobistymi, takimi jak objadanie się, palenie, rozrzutność czy przesadzanie z piciem. Przeprowadziliśmy sondaż na próbie ponad tysiąca respondentów prosząc ich, by opisali strategie, których próbowali, by pozbyć się danego problemu. Wielu z nich, żeby zmienić swoje nawyki, sięgało po jedno rozwiązanie (np. chodzili na fitness, stosowali się do zaleceń poradników lub uczęszczali na spotkania Anonimowych Alkoholików). I niemal każdy z nich ponosił klęskę. Tylko 14 proc. radziło sobie ze swoim problemem, stosując 4 lub więcej źródeł wpływu. W ich przypadku wskaźnik powodzenia był 4 razy wyższy i wynosił 40 proc. 4 Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu

Sześć źródeł siły wpływu Oto sześć źródeł siły wpływu, które ukierunkowują nasze zachowania. Każdy, kto potrafi skutecznie wprowadzać zmiany, potrafi też biegle je stosować, połączone w różne strategiczne kombinacje. Podstawą naszego modelu sześciu źródeł siły wpływu są motywacja i możliwości, od których zależy zachowanie człowieka. Przyporządkowujemy je do trzech kategorii: osobistej, społecznej i strukturalnej. Kategorie te mają z kolei swoje umocowanie w dobrze opisanych w literaturze przedmiotu dziedzinach nauki: psychologii, socjologii i teorii organizacji. Pierwsze dwa obszary, Motywacja Osobista i Możliwości Osobiste odnoszą się do źródeł siły wpływu związanych z indywidualną jednostką (do jej motywacji i umiejętności) i wpływają na jej wybory, jeśli chodzi o zachowanie. Kolejne dwa obszary, Społeczna Motywacja i Społeczne Możliwości dotyczą tego, jak inni ludzie oddziałują na indywidualne wybory. Ostatnie dwa obszary, Strukturalna Motywacja i Strukturalne Możliwości, obejmują czynniki inne, niż ludzkie, jak system bonifikat, przestrzeń czy technologia. Korzystanie z sześciu źródeł siły wpływu Osoby skuteczne, jeśli chodzi o wywieranie wpływu, zwiększają swoje szanse na sukces stosując połączone strategie, związane z przynajmniej czterema z sześciu źródeł siły wpływu. W dalszej części tego artykułu rozwiniemy ten temat, by pokazać, jak najwybitniejsi liderzy potrafią wykorzystać tkwiący w tych źródłach potencjał. Osobista/e Społeczna/e Strukturalna/e Sześć źródeł siły wpływu Motywacja 1 2 Spraw, by ludzie chcieli tego, do czego zmierzasz, a czego obecnie nie pożądają 3 4 Wywieraj subtelną presję 5 6 Zaprojektuj system motywacyjny i premiuj branie odpowiedzialności za swoje rezultaty. Możliwości Inwestuj w rozwój pożądanych kompetencji Siła w grupie: znajdź więcej osób wspierających zmianę Zmień w odpowiedni sposób środowisko pracy Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu 5

Źródło nr 1: Motywacja Osobista Nawiązanie do misji i wartości Wprowadzanie zmian jest najeżone trudnościami, ponieważ nowe zachowania nie są łatwe. Odbierają komfort, a nawet sprawiają cierpienie, podczas gdy stare nawyki są wygodną, dobrze znaną rutyną. Kiedy np. lider zwraca się do pracowników, by wyraźnie poprawili jakość swojej pracy, pojawia się ogromny dyskomfort, konflikty i niepewność. Ludzie mają przemyśleć procesy, odkryć problemy i tchnąć w organizację nowe życie. Większość z nich nie czuje się jednak zmotywowana do tego, by podejmować działania, które są niewygodne lub ich stresują. Oto przyczyna, dla której większość takich wysiłków spełza na niczym 3. A jak Ty mobilizujesz kogoś, kto nie jest zmotywowany? Odpowiedź brzmi: nie mobilizujesz. Dzieje się tak dlatego, że skłonienie ludzi, by zrobili coś, co ich w żaden sposób nie pociąga, jest prawie niemożliwe. Mimo to, osoby nieskuteczne, jeśli chodzi o wywieranie wpływu, kompensują to sobie poddając innych presji (Społeczna Motywacja) albo manipulując nimi przy pomocy kija i marchewki (Strukturalna Motywacja).Takie strategie spalą jednak na panewce, jeśli zastosujemy je wobec kogoś, kto nie dba o powodzenie zmiany. Ci, którzy posiedli umiejętność skutecznego wpływania wiedzą, jak budować motywację osobistą, by zmiana zaczęła jednak ludzi obchodzić. Starają się powiązać nowe zachowania z systemem wartości pracowników. Znajdują sposoby, by nadać nowym nawykom znaczenie, które będzie apelowało do tego, czym się dane osoby na co dzień kierują w życiu. Jednym słowem, nadają nowym zachowaniom przyjazne oblicze. Istota motywacji osobistej polega na tym, by poprzez powiązanie nowego zachowania z wartościami, które ludzie wyznają, pomóc im dostrzec faktyczne rezultaty ich działań i wyborów. Źródło nr 1: studium przypadku Nawiązanie do wartości w Spectrum Health Kto: Matt VanVranken, prezes, Spectrum Health. Wyzwanie: wywarcie wpływu na 10 tys. wykończonych, przepracowanych i zestresowanych pracowników służby zdrowia. Cel: wykonując zawodowe obowiązki, powinni sprawić, że kontakt z nimi będzie dla pacjentów wyjątkowym, pozytywnym doświadczeniem. Działania: uczynić opiekę nad pacjentami sprawą osobistą dla personelu i powiązać ich zawodową odpowiedzialność z konkretnymi leczonymi osobami. VanVranken regularnie zwołuje spotkania kilkuset menedżerów i dyrektorów. Na samym początku ostatniego takiego spotkania, przedstawił mężczyznę około sześćdziesiątki, który kilka miesięcy wcześniej miał wypadek: w jego motocykl uderzył samochód. Mężczyzna opowiedział o tym, czego doświadczył po wypadku, podczas leczenia w Spectrum Hospital. Przedstawił lekarzy i pielęgniarki, którzy się nim zajmowali. Wyróżnił też wielu innych, np. tych, którzy okrywali go ciepłym kocem przed operacjami czy przynosili lody, kiedy nie mógł jeść stałych posiłków. Podziękował im za wspaniałą opiekę, a także pozostałym, którzy w jakikolwiek sposób przyczynili się do jego wyzdrowienia. Mężczyzna ze wzruszeniem opowiedział o nocy przed operacją amputacji swojej nogi. Chirurg zapytał wówczas jego syna o najważniejsze informacje, dotyczące osobowości pacjenta i charakteru jego pracy. Rozmowa zmieniła przebieg leczenia. Ostatecznie noga mężczyzny została uratowana, ponieważ lekarz znalazł chwilę na to, by zrozumieć jego szczególną sytuację. Rezultaty: poruszające, pełne emocji doświadczenie przypomniało pracownikom, jak ich zachowanie wpływa na zdrowie i samopoczucie pacjentów. Chociaż motywacja osobista jest niezbędna, rzadko kiedy wystarcza. Skuteczni liderzy angażują motywację osobistą, ale potem łączą ją z kilkoma dodatkowymi źródłami siły wpływu. 6 Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu

Źródło nr 2: Osobiste Możliwości Inwestowanie w kompetencje i umiejętności Zdecydowanie zbyt wielu liderów myli wywieranie wpływu z motywowaniem. Większość nie zdaje sobie sprawy, na czym ta taktyka polega. Stereotypowy obraz przedstawia lidera na podium, porywającego tłum do działania, a potem wysyłającego swoje oddziały na podbój świata. Taki lider prowadzi jedynie grę w motywowanie. Ci, którzy naprawdę skutecznie wpływają na innych, nie popełniają tego błędu. Liderzy, którzy stale odnoszą sukcesy, rozumieją, że nowe zachowania mogą być dużo większym intelektualnym, fizycznym i emocjonalnym wyzwaniem, niż się z pozoru wydaje. W rzeczywistości wiele problemów ma swoje źródło w braku umiejętności i kompetencji. Ludzie często po prostu nie wiedzą, jak robić to, czego się od nich oczekuje. Powstała już cała nowa literatura dowodząca, że większość przejawów wybitnej wiedzy specjalistycznej czy szczególnych uzdolnień, o których sądziliśmy, że są pochodną genetycznych predyspozycji, jest tak naprawdę rezultatem odpowiedniej praktyki i doświadczenia. Najlepsi nie są bardziej bystrzy czy szybsi od innych, są za to lepiej wyszkoleni. Tak więc, zanim wskoczycie do wagonu z napisem motywacja, sprawdźcie kompetencje. Kluczową sprawą jest takie inwestowanie w budowę kompetencji, aby można je było rozwijać w maksymalnie realistycznych warunkach, nabierając wprawy w praktycznych okolicznościach. Wyniki naszego badania pokazują, że solidne szkolenie jest fundamentem niemal wszystkich udanych strategii wywierania wpływu 4. Źródło nr 2: studium przypadku Szkolenie w AT&T Kto: Mike Miller, wiceprezes ds. płatności klientów biznesowych, AT&T. Wyzwanie: zmienić funkcjonowanie procesu IT, angażującego 3 tys. osób, poprzez stworzenie kultury organizacyjnej, w której każdy szczerze i odpowiednio wcześnie rozmawia o ryzykach związanych z celami projektu. Działania: przeprowadzić szkolenie, które wdroży wśród pracowników zwyczaj prowadzenia kluczowych rozmów, których zazwyczaj się unika, bo są trudne i przykre. Miller bardzo szybko zauważył, że nie wystarczy pracowników motywować, żeby rozmawiali o zagrożeniach. Potrzebowali czegoś więcej. Zdał sobie sprawę, że kiedy sytuacja jest napięta, a emocje sięgają zenitu, rozmawianie na trudne tematy wymaga tyle samo umiejętności, co motywacji. Badania pokazują, że szkolenie przynosi dużo lepsze efekty, jeśli jest rozłożone w czasie. Miller zatem trenował swój personel powoli, przez kilka miesięcy, podczas jedno-, dwugodzinnych modułów szkoleniowych. Jego celem było skoncentrowanie uwagi pracowników na szkoleniu wystarczająco długo, by przyswoili sobie nowe umiejętności i nauczyli się je stosować w praktyce. Trening odbywał się ponadto w realistycznych okolicznościach. Jego uczestnicy rozwiązywali prawdziwe biznesowe problemy i sięgali po liczne przykłady ze swojej pracy. Odgrywali np. role w scenkach pokazujących, jak rozmawiać z szefem o nierealistycznych terminach, jak poinformować o ryzyku związanym z projektem czy jak rozłożyć odpowiedzialność, gdy nie udaje się dotrzymać harmonogramu. Rezultaty: w ciągu sześciu miesięcy zachowania pracowników Millera diametralnie się zmieniły. Po dziewięciu miesiącach regułą była już sytuacja, że każda nowa wersja oprogramowania jest gotowa na czas, nie przekracza się budżetów i nie popełnia poważniejszych błędów. Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu 7

Źródło nr 3: Społeczna Motywacja Subtelne wywieranie presji Niezależnie od tego, jak zmotywowani i kompetentni są pracownicy, wciąż pozostają pod wpływem swojego społecznego otoczenia. Ono zaś, zazwyczaj wspiera status quo i zniechęca do zmiany zachowania. Czy ludzie się do tego przyznają, czy nie, istnieje kilka motywatorów (lub demotywatorów), równie silnych, jak aprobata czy dezaprobata przyjaciół i współpracowników. Oto kilka przykładów siły wpływu społecznego: doświadczony, wyższy rangą inżynier mówi młodszemu koledze, że praca przy produkcji jest dla nieudaczników. Młody inżynier nie chce być postrzegany jako osoba przegrana. Zaczyna dokonywać takich wyborów dotyczących jego kariery, które w jego mniemaniu wiążą się z prestiżem; nowa pracownica zgłasza pomysł na zebraniu i zostaje od razu skrytykowana przez kolegów. Postanawia, że nie będzie się więcej szczerze i swobodnie wypowiadać na posiedzeniach; wyżsi rangą, doświadczeni lekarze nie myją rąk, zanim zajmą się w szpitalu pacjentami. W efekcie, ręce myje niecałe 10 proc. współpracujących z nimi stażystów 5 ; Ci, którzy potrafią efektywnie wywierać wpływ rozumieją, że drobne oddziaływania kształtują i utrwalają normy funkcjonujące w danej organizacji. Kluczem do skutecznego, społecznego motywowania jest subtelna presja, która wspiera wasze cele, zamiast uniemożliwiać ich realizację. Źródło nr 3: studium przypadku Społeczne wsparcie w Lockheed Martin Kto: Ralph Heath, Lockheed Martin Wyzwanie: w ciągu 18 miesięcy przenieść projekt myśliwca F-22 Raptor z desek kreślarskich do produkcji. Oznacza to konieczność zdobycia poparcia 5 tys. pracowników, z których wielu uważa przejście do produkcji za zagrożenie dla stabilności swojego zatrudnienia. Działania: zdobyć poparcie większości wpływowych liderów, zarówno formalnych jak i nieformalnych. Heath co miesiąc spotykał się z 350 supervisorami, menedżerami i dyrektorami. Zapraszał na spotkania klientów z różnych agencji wojskowych i zachęcał ich, by wyjaśniali swoje frustracje i zmartwienia związane z programem. Heath opisywał też zachowania spowalniające proces przejścia projektu do produkcji i podkreślał, że trzeba je zmienić. Mówił szczerze o problemach, które dostrzega. Wykazywał gotowość do zakwestionowania własnego postępowania, jeżeli będzie sprzeczne z działaniami, o jakie prosi pozostałych. Kiedy Heath zyskał zaufanie supervisorów, ci zaczęli w odpowiedni sposób wpływać na resztę pracowników Ponadto, Heath ściśle współpracował z liderami opinii, odwiedzając ich nieformalnie co tydzień. Już po czterech miesiącach tych działań, dało się zauważyć pierwsze poważne zmiany. Rezultaty: grupa Heatha zaczęła funkcjonować nawet lepiej, niż oczekiwano. Terminy produkcji zostały dotrzymane, a wyprodukowany samolot okazał się wielkim sukcesem Lockheeda. Niezawodność F-22 jest wyższa niż F-15, który jest w użytku od dziesięcioleci. Koszty operacyjne związane z jego użytkowaniem są niższe, czas napraw krótszy, a możliwości związane z funkcjami, dla jakich został stworzony, znacznie lepsze. 8 Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu

Źródło nr 4: Społeczne Możliwości Budowa społecznego poparcia Wielu liderów nie zdaje sobie sprawy, jak wiele ludzie potrzebują wsparcia, kiedy próbują przestawić się na nowy sposób bycia. Na przykład ktoś, kto stara się zerwać z nałogiem, często wymaga dużej pomocy, coachingu i informacji zwrotnych ze strony zaufanych przyjaciół. Ta sama reguła odnosi się do organizacji. Jeśli Twój personel ma poprawić jakość pracy, będzie potrzebował ogromnego wsparcia ze strony menedżerów. Ich zadanie to umożliwić pracownikom poprawianie procesów, wdrażanie nowych narzędzi i polityki zmiany. Liderzy nie mają jednak czasu, by być dla każdego coachem. Jak więc mogą zastosować dźwignię Społecznych Możliwości, aby jak najlepiej wpłynąć na pracowników? Liderzy najbardziej skuteczni w wywieraniu wpływu inwestują swój czas i energię w pracę z dwiema grupami, które mogą wspaniale wzmocnić i uzupełnić ich wysiłki. Są to: 1. liderzy formalni (menedżerowie wszystkich szczebli) 2. liderzy nieformalni (liderzy opinii). Kluczem do zbudowania społecznego kapitału, który przeniesie nasz wpływ w każdy zakątek organizacji, jest poświęcenie czasu na zdobycie zaufania formalnych i nieformalnych liderów opinii. Każdą zmianę należy zaczynać od zidentyfikowania liderów opinii i zaangażowania ich w proces zmiany. Zaangażowanie może zaczynać się od zapisania ich na trening, a kończyć np. na zaproszeniu ich do pracy w specjalnych komitetach, w ramach których pełniliby rolę coachów. Niech liderzy opinii wskażą drogę. Źródło nr 4: studium przypadku Trening dla liderów w firmie Sprint Kto: Tom O Dea, wiceprezes ds. zarządzania relacjami z klientami, Sprint Wyzwanie: usprawnić obieg dokumentów w liczącym 1700 osób dziale IT, aby osiągać cele związane z jakością, harmonogramem i kosztami. Działania: przeszkolić wewnętrznych liderów, aby nabyli umiejętności pomagające im trenować pozostałych pracowników. O Dea stwierdził, że podstawowym zachowaniem, które pracownicy powinni sobie przyswoić, jest umiejętność szybkiej i uczciwej wymiany opinii, w momentach krytycznych dla powodzenia danego procesu. Liderzy, którzy zachęcali pozostałych do takiego zachowania, nie zawsze potrafili je umożliwić i nie zawsze byli dostępni, kiedy pracownicy potrzebowali ich pomocy. W tej sytuacji O Dea przemienił liderów w nauczycieli. Co tydzień uczył ich nowych umiejętności, a potem dostawali zadanie, by nauczyć tego samego swoich bezpośrednich podwładnych. Sześć tygodni później umiejętności kaskadowo rozpowszechniły się w całej organizacji i zadomowiły w jej kulturze. Wydarzyły się dwie rzeczy, zwiększające siłę wywierania wpływu: 1. proces nauczania wpłynął na nauczycieli. Liderzy w pełni zaakceptowali przedstawione im pomysły i zachęcali do tego pozostałych. Prawdziwe nauczanie dawało o sobie znać nie tyle podczas treningu, ile raczej wówczas, gdy pracownicy zgłaszali się do lidera, aby pomógł im rozwiązać jakiś problem. Liderzy stali się wrotami dla zmiany. Sesje treningowe były także okazją do tego, by personel szczerze poruszał różne problemy związane z pracą; 2. proces wpłynął również na uczniów. Jako dodatek do coachingu, pracownicy zyskali dostęp do swoich szefów. Osoba ciesząca się szacunkiem (często ich przełożony) służyła im radą i pomocą, kiedy tego akurat potrzebowali. W ten sposób ułatwiano pierwsze próby podnoszenia trudnych kwestii. Rezultaty: połączenie motywacji społecznej i społecznych możliwości silnie wzmocniło proces zmian w firmie Sprint. Wkrótce potem inne oddziały zaczęły zabiegać o pomoc Toma O Dea w budowaniu strategii wywierania wpływu. Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu 9

Źródło nr 5: Motywacja Strukturalna Właściwe nagradzanie i pobudzanie odpowiedzialności Jest takie powiedzenie: Jeśli chcesz wiedzieć, co się dzieje, idź za pieniędzmi. Jeżeli lider mówi o jakości, ale nagradza produktywność, pracownicy to odnotują i jakość ucierpi. Chroniczne problemy, jak brak poczucia odpowiedzialności, niska produktywność czy kiepska jakość można często powiązać ze źle opracowanym systemem zachęt, który premiuje niewłaściwe czynności. Trudno jest zmienić zachowania, nie reformując systemu motywacyjnego. Prawda jest też taka, że stworzenie tego systemu jest często jedynym realnym sposobem na to, by wyższy szczebel zarządzania mógł oddzielić mrzonki od prawdziwych priorytetów. Szef firmy może zaryzykować własną skórę i powiedzieć: Zaczynając od teraz, przynajmniej 25 proc. naszej premii powinno być uzależnione od osiągnięcia tych nowych wskaźników. Takie stanowisko natychmiast zmieni kierunek, w którym podąża uwaga wyższych menedżerów. Jednakże nie tylko góra powinna grać o wysoką stawkę, zmieniając zakorzenione nawyki. Pracownicy nie wesprą zmiany, jeśli namawiamy ich do tego, ale nie robimy nic by w związku z tym uczynić ich życie nieco lepszym (dzięki nowym możliwościom, pieniądzom awansom itd.). Źródło nr 5: studium przypadku Kierownictwo Lockheed Martin gra o wysoką stawkę Kto: kierownictwo Lockheed Martin. Wyzwanie: zmienić zachowania, by osiągnąć pożądane rezultaty. Działania: liderzy grać będą o wysoką stawkę, uzależnioną od tego, jak się zachowują w pracy. W Lockheed Martin, liderzy wysokiego szczebla są oceniani zarówno na podstawie wyników, jak i zachowań. Postępy w poprawianiu wskaźników są sprawdzane trzy razy w roku. Jednak ich monitorowanie okazało się niewystarczające i nie zapewniło permanentnej zmiany w zachowaniach. Prezes, wiceprezesi i dyrektorzy położyli na szali własne pieniądze. Dwa najwyższe szczeble zarządzania w firmie uzależniły 25 proc. swojej premii od tego, czy będą realizować cele związane ze zmianą zachowania. Rezultaty: ten rodzaj zewnętrznej motywacji sprawił, że organizacja zrobiła wszystko, by zapewnić zmianę zachowań w pożądanym kierunku. Kluczem do nagradzania zmian w zachowaniu jest przygotowanie zachęt zewnętrznych, zarówno rzeczowych, finansowych, jak i o wartości niematerialnej powinny one wyraźnie odnosić się do tego, co promujemy. Radzimy, by po nagrody, jako motywatory sięgać w trzeciej, a nie pierwszej kolejności. W przeciwnym wypadku można osłabić w ludziach ich motywację wewnętrzną 6. Należy zacząć od osobistych i społecznych źródeł pobudzania motywacji, a dopiero potem wzmocnić je przy pomocy dobrze zaprojektowanego systemu zachęt. 10 Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu

Źródło nr 6: Strukturalne Możliwości Zmiana środowiska Trzy razy więcej ludzi umiera na raka płuc niż ginie w wypadkach samochodowych. Dwa razy więcej umiera na gruźlicę niż w pożarach. Większość ludzi uznałaby jednak, że jest na odwrót. Powód: codzienne informacje, cały ten strumień danych, niewiele mający wspólnego z rzeczywistością. W typowej gazecie np., na jeden artykuł o raku płuc przypadają 42 artykuły o wypadkach na drogach 7. Aby zmienić mentalność organizacji, należałoby zmienić informacje, które zwykle trafiają na biurka pracowników. W firmach często w ogóle nie ma strumienia kluczowych danych, zatem rolą kierownictwa jest go stworzyć (zobacz Źródło nr 6: studium przypadku). Kiedy indziej, strumienie danych mogą istnieć, ale nie wykorzystuje się ich efektywnie. Weźmy przypadek pewnej firmy logistycznej. Chociaż spełniała ona wszystkie swoje wewnętrzne parametry dotyczące obsługi klienta, alarmująco duża liczba klientów uciekała do konkurencji. Zaintrygowało to wiceprezesa ds. jakości. Zbadał, jak też te parametry skalkulowano. Okazało się, że kiedy klienci prosili, aby przesyłka trafiła pod wskazany adres w ciągu dwóch dni, osoba z obsługi odpowiadała: Przykro nam, ale nie możemy tego zrobić. Czy mogą być cztery dni?. Najczęściej klient odpowiadał, że nie ma sprawy. Kiedy organizacja sprawdziła, że przesyłka faktycznie dotarła na miejsce w ciągu czterech dni, parametr terminowości dostaw był spełniony. Firmowa sprawozdawczość generowała obraz obsługi klienta jako bliski ideału. Niemniej wielu klientów nadal chciało dwudniowego terminu. Zamiast zatem stosować miarę, która opierała się na porównywaniu realnego czasu dostawy w stosunku do obiecywanego, wiceprezes zaczął porównywać czas dostawy do terminu, jaki preferował klient. Ten pomiar wykazał, ze parametry nie są spełniane nawet w 50 proc. i wyjaśnił, skąd się wziął tak wielki odwrót klienteli. Wynik nie wyglądał zachęcająco, ale sprawił, że całkowicie zmieniono podejście do pozyskiwania i porządkowania informacji. Zmotywował też organizację do stworzenia nowego systemu realizacji przesyłek. Źródło nr 6: studium przypadku Lepsze raportowanie w OGE Energy Kto: Pat Ryan, wiceprzewodniczący, OGE Energy Wyzwanie: zmienić opinię o firmie, postrzeganej jako za mało nastawiona na klienta. Działania: opracować nowe procedury przygotowywania raportów, aby pomóc menedżerom monitorować naprawy lamp ulicznych w terminie 5 dni. Ryan odkrył, że czynnikiem, który najbardziej psuł opinię o firmie była nie jakość jej rozlicznych usług, ale raczej zła reputacja z przeszłości, kiedy OGE zaniedbywała naprawy lamp ulicznych. W tej sytuacji Ryan postanowił wyznaczyć nowy cel dla całej firmy: naprawę lamp ulicznych w terminie 5 dni. Aby go zrealizować, stworzył nowy mechanizm tygodniowego raportowania, który pozwala menedżerom monitorować problemy. W raporcie znalazła się lista lamp przyporządkowanych do rejonów pozbawionych światła od ponad 5 dni. Rezultaty: w krótkim czasie, w większości rejonów problem z lampami został rozwiązany. Co więcej, obywatele i policja zaczęli postrzegać OGE jako firmę dbającą o wypalone lampy, organizacja poprawiła raportowanie problemu i zmieniła swój wizerunek. Ostatnio firma Spectrum Health Grand Rapids zdecydowała się na śmiały krok: zapewniła swoim ludziom możliwość pracy nad nowymi pomysłami w odosobnionych miejscach, z dala od typowego biurowego harmideru. W rok po wprowadzeniu tego rozwiązania, Kris White, wiceprezes ds. relacji z pacjentami poinformowała, że pracownicy bili rekordy, jeśli chodzi o innowacje. Otrzymali trzy patenty, a 35 pomysłów miało charakter komercyjny. Czasami zmiana strumienia danych nie wystarczy. Zmiana zachowań może wymagać przekształceń strukturalnych. Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu 11

Wnioski Giełdowi nowicjusze popełniają błąd, stawiając wszystko na jedną kartę: kupują akcje jednej firmy, zamiast dywersyfikować swój portfel inwestycyjny. Skądinąd, mimo że nie potrafią ocenić ryzyka, czasami wygrywają. Mówimy wtedy, że głupi to ma szczęście. Szczęście nigdy jednak nie dopisuje głupiemu, gdy walczy z zakorzenionymi problemami, organizacyjnymi i osobistymi. Mimo to, jak pokazuje nasze badanie, niemal wszyscy popełniamy szkolny błąd. Stawiamy na pojedyncze źródło siły wpływu, zamiast na kombinację wszystkich sześciu. Zdrowy rozsądek podpowiada, że łączenie kilku źródeł siły wpływu jest bardziej efektywne, niż zdawanie się tylko na jedno. Rozsądek rzadko jednak jest dopuszczany do głosu. Tylko 5 proc. liderów, których objęliśmy naszym badaniem, łączyło cztery lub więcej źródeł wywierania wpływu i właśnie ci nieliczni mieli dziesięć razy większe szanse na sukces. To oczywiste, że Twój sukces lub porażka w niewielkim stopniu zależą od wyboru źródła siły wpływu. Dużo ważniejsze jest to, ile tych źródeł wybierzesz. Następne kroki Oto, co możesz zrobić, by pomnożyć arsenał strategii wywierania wpływu i lawinowo wzmocnić swój wpływ: I. Wybierz problem do rozwiązania Zacznij od zidentyfikowania chronicznych problemów trapiących twoją organizację. Takich, których bezpośrednie negatywne skutki dają się zmierzyć, a trzeźwa ocena sytuacji pokazuje, że oparły się wielu wcześniejszym próbom ich wykorzenienia. Możesz też ustalić jakiś strategiczny, ważny rezultat, który powinieneś uzyskać. Taki, który będzie wymagał istotnych zmian w zachowaniu, żeby udało się osiągnąć cel. Następnie, zadaj sobie pytanie, czy kluczem do rozwiązania tego problemu będą nowe zachowania. Jeśli odpowiedź brzmi tak, nie popełniaj nagminnego błędu, polegającego na wdrożeniu zasad postępowania, procesu czy technologii bez starannego opracowania strategii sześciu źródeł. Powinieneś bowiem ukierunkować i wesprzeć te zachowania, które będą potrzebne, by zmiana się powiodła. II. Przejdź szkolenie na temat sztuki wywierania wpływu Teraz najważniejsi liderzy, którzy mają wpłynąć na zmianę zachowań, powinni przestudiować model wywierania wpływu, krok po kroku podchodząc do diagnozy i rozwiązywania uporczywych problemów, tak jak to pokazujemy w niniejszym raporcie. Idealna byłaby sytuacja, gdyby zespół liderów udał się na dwudniowe warsztaty Influencer. Proces szkolenia i tworzenia strategii to owoc trzydziestu lat badań i analiz. Warsztaty są zatem sprawdzonym sposobem, umożliwiającym opracowanie i wdrożenie strategii wpływu, które doprowadzą do szybkich, wymiernych i trwałych zmian w zachowaniu. Cały proces obejmuje określenie celów, ustalenie pożądanych zachowań i zastosowanie sześciu źródeł wpływu. Model ten został uznany w 2009 r. przez MIT Sloan Management Review za Podejście Roku do Zarządzania Zmianą (Change Management Approach of the Year). Szkolenie Influencer, uznane w 2009 r. za Najlepsze Szkolenie Roku (Top Training Product of the Year) przez magazyn Human Resource Executive, nauczy was, jak: diagnozować sieć przyczyn danego problemu i tworzyć skuteczne strategie zarządzania zmianą; identyfikować kilka najistotniejszych zachowań, których zmiana prowadzi do realizacji wyznaczonych celów; polegać mniej na formalnej władzy, a bardziej na sposobach motywowania i stwarzania innym możliwości, by zmienili swoje zachowanie; korzystać ze skutecznego modelu Influencera przy opracowywaniu i stosowaniu solidnej strategii wywierania wpływu na wszystko, począwszy od małych zmian do dużych przemian kulturowych. Dwudniowe otwarte szkolenie Influencer odbywa się w Warszawie. Możesz też zamówić szkolenie zamknięte. Znajdź i zarezerwuj szkolenie na www.vitalsmarts.pl Zrób bezpłatny test diagnostyczny. Możesz sprawdzić, jak Twoja organizacja wpływa na kluczowe zachowania pracowników i dowiedzieć się, co robić, by zwiększyć siłę wpływu Twoich menedżerów. Wejdź na www.vitalsmarts.pl/go/testinfluencer Aby dowiedzieć się więcej o szkoleniu lnfluencer, skontaktuj się z nami. Wejdź na www.vitalsmarts.pl, wyślij e-mail na info@vitalsmarts.pl, zadzwoń na 022 824 07 92 lub wyślij faks na nr 022 824 07 94. 12 Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu

Matryca Strategii Sześciu Źródeł Wpływu Jak liderzy 10 x zwiększali swoje szanse na sukces Źródło nr 1: Osobista Motywacja Źródło nr 2: Osobiste Możliwości Pytania Strategie Czy pracownicy, sami z siebie, chcą się angażować w zmianę zachowania? Nie cierpią tego, czy sprawia im to radość? Czy znajdują w tym sens? Czy pasuje to do ich poczucia kim są i kim chcieliby być? Ustalano nieprzyjemne, szkodliwe lub trudne do przyjęcia aspekty zmiany i znajdowano sposób na wyeliminowanie ich lub uczynienie bardziej znośnymi czy nawet przyjemnymi. Znajdowano sposób na powiązanie potrzeby zmiany z podstawowymi wartościami wyznawanymi przez pracowników. Były to np. spotkania z osobami, które z tej zmiany korzystały. Zmotywowano ludzi poprzez stworzenie misji i celów odnoszących się do potrzeby zmian. Zadano sobie wiele trudu, by ludzie kupili zmianę, zamiast serwować im polecenia i instrukcje. Pytania Strategie Czy pracownicy mają wiedzę, umiejętności i siłę, aby móc robić właściwe rzeczy? Czy mogą sobie poradzić z najtrudniejszymi wyzwaniami? Pracownicy otrzymywali wsparcie w trakcie pracy i natychmiastową informację zwrotną, aż byli pewni, że potrafią się zachowywać w nowy sposób w najtrudniejszych okolicznościach. Zaprojektowano doświadczenia edukacyjne, aby pomóc pracownikom skutecznie radzić sobie z komunikacyjnymi, emocjonalnymi i interpersonalnymi przeszkodami, na które mogli się natknąć zmieniając swoje zachowanie. Pracownicy uczestniczyli w czasie rzeczywistym w ćwiczeniach i symulacjach, podczas których sprawdzano, czy zachowują się w pożądany sposób w szczególnych okolicznościach. Źródło nr 3: Społeczna Motywacja Źródło nr 4: Społeczne Możliwości Pytania Strategie Czy inni ludzie zachęcają do właściwego zachowania, czy je utrudniają? Czy ludzie potrafią uszanować to, iż inni kształtują właściwe zachowanie we właściwym czasie? Czy pracownicy mają dobre relacje z tymi, którzy próbują na nich pozytywnie wpłynąć? Definiowano wsparcia ze strony liderów opinii w organizacji: mogli być wzorami do naśladowania, nauczycielami i zwolennikami zmiany. Wszyscy członkowie kierownictwa uczyli innych, kształtowali nowego zachowania i byli dla nich trenerami. Osoby, które mogły być najbardziej zainteresowane zmianą, były wcześnie zidentyfikowane i zaangażowane. Dla wszystkich było jasne, że te zmiany zachowania są czymś, co wyższe kierownictwo silnie wspiera i kształtuje. Pytania Strategie Czy inni zapewniają pomoc, informacje i potrzebne zasoby, szczególnie w momentach krytycznych? Zidentyfikowano najpoważniejsze przeszkody na drodze do zmian i upewniono się, że pracownicy dadzą wsparcie innym, jeśli ci te przeszkody napotkają. Sięgnięto po mentorów lub trenerów, aby zapewnić pomoc w tym samym czasie, w którym pracownicy zmagali się z przeszkodami. Pracownicy mieli do dyspozycji bezpieczne sposoby uzyskiwania pomocy, aby nie czuli się zawstydzeni czy zakłopotani tym, że się o nią zwracają. Wszyscy mieli zapewnione wsparcie kierownictwa, informacje i zasoby, aby przyjęcie nowego sposobu bycia było jak najłatwiejsze. Źródło nr 5: Strukturalna Motywacja Źródło nr 6: Strukturalne Możliwości Pytania Strategie Czy dysponujemy nagrodami, awansami, ocenami pracowniczymi, profitami? Czy pracownicy mogą coś stracić, jeśli nie pracują nad zmianą swojego zachowania? Czy nagrody zachęcają do właściwych zachowań i kosztów, czy do niewłaściwych? Formalne nagrody były odpowiednio skorygowane, aby zachęcały pracowników do przyswojenia nowych zachowań. Upewniono się, że pracownicy grają o ważną dla nich stawkę. Określone zachowania były powiązane z nagrodami i karami, które miały dla nich znaczenie. Kij i marchewkę stosowano po to, by pracownicy wiedzieli, że firma poważnie traktuje zmiany, których oczekuje. Upewniono się, że każdy rozumie, iż nawet menedżerowie najwyższego szczebla będą pociągani do odpowiedzialności, jeśli nie zapewnią wsparcia dla zmiany. Nie było wyjątków. Pytania Strategie Czy środowisko pracy (narzędzia, wyposażenie, informacje, raporty, bliskość innych, polityka organizacji, procesy pracy, itd.) umożliwiają dobre zachowanie czy złe? Czy ludzie otrzymują wystarczającą ilość wskazówek i przypomnień, żeby utrzymać się w kursie? Zreorganizowano środowisko pracy, aby usunąć to, co przeszkadza i sprawić, by zmiana zachowania była łatwa i zachodziła w komfortowych warunkach. Dostarczono nowe oprogramowanie i sprzęt IT, lub inne zasoby, żeby zmiana była jak najbardziej prosta i automatyczna. Stosowano przypomnienia, regularną komunikację i miary, żeby wszyscy w organizacji wciąż mocno sobie uzmysławiali potrzebę zmian. Stworzono potężną sieć informacyjną, by menedżerowie wszystkich szczebli zarządzania mieli informację zwrotną na ile byli skuteczni, a na ile zawodni, jeśli chodzi o wprowadzanie zmiany. Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu 13

Przypisy 1 Zygmunt Freud spopularyzował pojecie naddeterminacji w swojej książce Interpretacja marzenia sennego, gdzie twierdził, że pojedynczy symbol występujący we śnie, wierszu czy na obrazie, może mieć wiele znaczeń, i że często ma kilka różnych przyczyn. Freud zapożyczył pojęcie naddeterminacji z geometrii, gdzie dwa punkty wyznaczają/determinują linię prostą, a trzy punkty ją naddeterminują (ang. overdetermining). 2 Odsetek zmian zakończonych sukcesem skoczył z 4 do 40 proc. 3 J. Stewart Black, Hal B. Gregersen, Starts with One: Changing Individuals Changes Organizations, Wharton School Publishing, 2008. 4 77 proc. inicjatyw zakończonych sukcesem w naszej próbie, uwzględniało szkolenie jako jedną ze swoich strategii wywierania wpływu. 5 2/21/03 Mary G. Lankford et al., Influence of Role Models and Hospital Design on Hand Hygiene of Health Care Workers. Emerging Infectious Diseases, Vol. 9, Nr. 2, Grudzień 2003 6 Deci, E. L. (1975). Intrinsic motivation. New York, Plenum Press 7 To pytanie pochodzi z klasycznego już artykułu Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases, autorstwa Amosa Tversky ego i Daniela Kahnemana, Science, New Series, Vol. 185, Nr. 4157. (27 września, 1974),str.1124 1131. 14 Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu

Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu 15

16 Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu VitalSmarts w Polsce jest częścią Grupy DOOR tel. 22 824 07 92 e-mail: info@vitalsmarts.pl www.vitalsmarts.pl