ORGANIZACJA i ZARZĄDZANIE MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU Andrzej Marjański www.amarjanski.swspiz.pl R e f l e k s y j n i e Wiele firm szuka recepty na sukces we wszelkich moŝliwych miejscach, z wyjątkiem najbardziej oczywistego własnej kadry pracowniczej 2 Jeffrey Pfeffer, autor ksiąŝki The Human Equation 1
Motywowanie 3 Ostatnio szkoliłam szczeniaka. We wszystkich ksiąŝkach, jakie na ten temat czytałam, twierdzono, Ŝe tak naprawdę to szkoli się właściciela, a nie psa. Ta sama prawda w jakiś sposób odnosi się do motywowania. Nancy Stevenson, Motywowanie pracowników, Liber, Warszawa 2002 MenedŜer nie powinien tylko szukać instrukcji, które określają, co mają robić jego podwładni, ale szukać informacji jak przez zmianę podejścia móc zainspirować podwładnych, by uzyskać bardziej pozytywne i produktywne zachowanie w miejscu pracy. Czym jest motywacja? 4 Motywacja ma na celu ukierunkowanie zachowań jednostki tak, aby prowadziły do uzyskania wytyczonego stanu rzeczy. W odróŝnieniu od manipulacji, osoba motywowana do działania powinna znać jego cel. Powinna takŝe być przekonana o moŝliwości jego osiągnięcia w panujących warunkach zewnętrznych i predyspozycjach wewnętrznych tej osoby. Motywacja wiązana jest często z odczuwaniem wiary we własne moŝliwości. 2
Czym jest motywacja? Nierozerwalnie związane z motywacją jest towarzyszące jej napięcie, które wyzwala w człowieku chęć uczynienia czegoś. Napięcie to moŝe być dodatnie i ujemne. Dodatnie występuje, gdy pojawia się chęć dalszego zaspokajania potrzeb lub przyjęcia innej formy ich zaspokojenia, często powiązane jest ono z aspiracjami i ideałami, z nieustannym dąŝeniem do celu. Ujemne występuje, gdy człowiek odczuwa brak czegoś, frustrację z tego powodu itp. 5 Czym jest motywacja? 6 Motywacja nie musi wiązać się z określonym precyzyjnie problemem. Pracownicy winni być motywowani nieustannie, aby wyniki włoŝonego przez nich wysiłku wpływały na całą działalność firmy, na jej prestiŝ na rynku, a przede wszystkim na wydajność pracowników. Po pierwsze, trzeba uświadomić sobie i innym, Ŝe skończyły się czasy jedynie odhaczania listy obecności, zobrazowane przez powiedzenie "czy się stoi czy się leŝy. Dziś kaŝdy musi zapracować na swoje. 3
Czym jest motywacja? 7 Pracodawcom powinno zaleŝeć na wzbudzeniu u pracowników pozytywnych emocji związanych z motywacją. JednakŜe wzbudzone napięcie nie moŝe trwać zbyt długo, bowiem wówczas staje się narzędziem unicestwiającym cel a nie pomocnym w jego osiągnięciu. NaleŜy więc jasno określić co chcemy rzeczywiście osiągnąć, czy wyŝszą sprzedaŝ, czy ulepszenie technik produkcji itp. Opracować plan motywacyjny pracowników (np. tygodniowy wspólny wyjazd osób odpowiedzialnych za projekt - oczywiście sponsorowany przez firmę; przedstawianie ich pomysłów na forum; nagradzanie najlepszych rozwiązań premiami motywacyjnymi) i wybrać zespół odpowiednich ludzi. Czy motywacja jest waŝna? 8 Ona jest wszystkim. MoŜesz być najlepiej przygotowanym zawodowo, najbardziej doświadczonym, wybitnie utalentowanym i najzdolniejszym menedŝerem na świecie, ale jeśli twoim pracownikom zabraknie motywacji, w firmie zatriumfuje miernota. (Anne Bruce) Dwóch rzeczy ludzie pragną bardziej niŝ seksu i pieniędzy. to uznanie i pochwała. (Mary Kay Ash, załoŝycielka Mary Kay Cosmetics) 4
Motywowanie 9 Motywacja z łaciny to coś co, pobudza organizm do działania, co nadaje mu kierunek czyli Motywacja to zespół procedur, których zastosowanie wywołuje, podtrzymuje i ukierunkowuje zachowanie pracowników w firmie MenedŜer, który ma motywować pracowników staje przed trudnością odpowiedzi na pytanie czym motywować? Istota motywowania 10 Motywowanie zestaw sił, które sprawiają, Ŝe ludzie zachowują się w określony sposób. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 457 Motywacja skłonność do ponoszenia duŝych wysiłków, aby osiągnąć cele organizacji, uwarunkowana stopniem, w jakim te wysiłki mogą ułatwić zaspokojenie jakiejś indywidualnej potrzeby S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, s. 429 5
Istota motywowania 11 Pracownik w pracy Maksimum wysiłku Cel menedŝera? Tylko tyle wysiłku, aby uniknąć nagany Ograniczenie wysiłku do minimum, biorąc pod uwagę moŝliwość nagany maksymalizowanie występowania maksymalizowania wysiłku przez pracownika minimalizowanie ograniczania przez pracownika wysiłku do minimum Czynniki decydujące o wynikach pracownika O wynikach osiąganych przez pojedynczego pracownika decydują: motywacja pragnienie wykonania pracy moŝliwości zdolność do wykonania danej pracy środowisko pracy zasoby niezbędne do wykonania danej pracy * 12 6
Proces motywowania 13 Potrzeba (brak) Poszukiwanie sposobów zaspokojenia potrzeby Ocena stopnia zaspokojenia potrzeby Ocena przyszłych potrzeb i wyszukiwanie (wybór) sposobu ich zaspokojenia Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004, s. 519. 14 Istota motywowania Kluczowe elementy definicji motywacji Wysiłki Cele organizacji Potrzeby 7
Wczesne modele motywacji 15 Podejście tradycyjne Podejście od strony stosunków międzyludzkich (współdziałania) Podejście od strony zasobów ludzkich Wczesne teorie motywacji 16 Podejście tradycyjne F. W. Taylora uŝywanie bodźcowego systemu płac kierownictwo ma bogatszą wiedze na temat pracy niŝ sami robotnicy dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym dochód pienięŝny jest waŝniejszy od charakteru samej pracy ludzie będą gotowi wykonywać kaŝdą pracę jeŝeli będą dobrze wynagradzani pieniądz jest najwaŝniejszy, inne czynniki motywacyjne nie mają znaczenia 8
17 Był naczelnym inŝynierem w Midvale Iron Works. Aby osiągnąć wzrost wydajności w firmie uprościł złoŝone czynności wykonywane przez robotników, do prostych, łatwo powtarzalnych gestów, które mogły być bez trudu przyswojone przez osoby bez doświadczenia. Swoją koncepcję nazwał: Task Management. Z czasem koncepcja Taylora została nazwana "naukowym zarządzaniem". Dzięki "naukowemu zarządzaniu", w XX wieku, wydajność pracy fizycznej wzrosła 50-krotnie. Frederick W. Tylor (1856-1915) Wczesne teorie motywacji Podejście od strony stosunków międzyludzkich Nacisk na rolę procesów społecznych w środowiskach pracy Pracownik odczuwa potrzebę by być waŝnym i uŝytecznym oraz ma silne potrzeby społeczne Potrzeby społeczne są waŝniejsze dla motywacji od pieniędzy MenedŜer powinien działać tak, aby pracownicy czuli się waŝni i mieli pewien zakres samodzielności i samokontroli w wykonywaniu codziennych obowiązków Oczekiwano, Ŝe złudzenie współuczestnictwa i samokontroli zaspokoi podstawowe potrzeby społeczne robotników Taka sytuacja stworzy silniejszą motywację do pracy 18 9
19 Elton Mayo (1880-1949) Socjolog amerykański; 1926-47 profesor Harvard University w Cambridge; jeden z twórców i głównych przedstawicieli socjologii przemysłu w Stanach Zjednoczonych, twórca teorii human relations; "The Human Problem of Industrial Civilization" (1933). Efekt Hawthorne 20 W 1927 r. profesor Elton Mayo i jego współpracownicy zostali zaproszeni przez inŝynierów Western Electric do wzięcia udziału w pracach nad badaniem wydajności robotników w jednym z zakładów. Podczas eksperymentów w zakładach w Hawthorne, Mayo stwierdził, Ŝe zachęty materialne nie były przyczyną wzrostu wydajności pracy, ale wzrost ten wywołany został poprzez wyróŝnienie i poświęcenie uwagi pracownikom. Doszedł do wniosku, Ŝe pracownicy będą usilniej pracować, jeśli uznają, Ŝe kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im poświęcać szczególną uwagę. Stwierdził równieŝ, Ŝe ludzi cenią sobie przynaleŝność do grup nieformalnych tworzących się w organizacjach na zasadzie przyjaźni, współpracy. Dobrze byłoby, aby owe grupy nieformalne przekształcić w grupy formalne. Zjawisko zostało nazwane efektem Hawthorne. 10
Wczesne teorie motywacji Podejście od strony zasobów ludzkich 21 sam udział ma wartość zarówno dla pracowników jak i organizacji ludzie maja potrzebę uczestnictwa są zdolni do prawdziwego a nie tylko pozornego uczestnictwa zadaniem kierownictwa jest zachęcanie do współuczestnictwa oraz tworzenie środowiska pozwalającego na pełne wykorzystanie dostępnych zasobów ludzkich To wytyczna do współczesnego myślenia o sposobach motywowania pracowników Teorie motywacji 22 lata pięćdziesiąte XX wieku to okres powstawania nowych koncepcji motywacji pomimo upływu czasu, krytyki i wątpliwości są najbardziej znanymi objaśnieniami motywacji pracowników Teorie: hierarchii potrzeb Maslowa i ERG X i Y McGregora czynników motywacyjnych i higienicznych 11
Teoria hierarchii potrzeb 23 Najbardziej znana teoria motywacji autorstwa Abrahama Maslowa Według niej w kaŝdego człowieka występuje hierarchia pięciu rodzajów potrzeb ludzkich Przyjmuje się, Ŝe ludzie mają róŝne potrzeby, które moŝna uszeregować wg hierarchii waŝności Teoria hierarchii potrzeb potrzeby fizjologiczne jedzenie, picie, schronienie, potrzeby seksualne i inne potrzeby cielesne potrzeby bezpieczeństwa bezpieczeństwo i ochrona przed krzywdą fizyczną lub psychiczną potrzeby społeczne uczucie, poczucie przynaleŝności, akceptacja i przyjaźń potrzeby uznania wewnętrzne czynniki uznania: poczucie własnej wartości, samodzielność i osiągnięcia: zewnętrzne czynniki uznania: pozycja, docenianie przez innych i uwaga z ich strony potrzeby samorealizacji rozwój osobisty, wykorzystanie swoich moŝliwości, samospełnienie, dąŝenie do tego, by stać się tym, do czego jesteśmy zdolni 24 12
Aby chronić prywatność uŝytkownika, program PowerPoint uniemoŝliwił automatyczne pobranie tego zewnętrznego obrazu. Aby pobrać i wyświetlić ten obraz, kliknij przycisk Opcje na pasku komunikatów, a następnie kliknij opcję Włącz zawartość zewnętrzną. Andrzej Marjański Abraham Harold Maslow (1908 1970) Amerykański psycholog, autor teorii hierarchii potrzeb. Urodził się w Nowym Jorku jako najstarsze z siedmiu dzieci rosyjskich śydów przybyłych do Stanów Zjednoczonych. W latach1937-1951 był profesorem psychologii w Brooklyn College w Nowym Jorku, W 1951 związał się z Brandeis University w Waltham - najpierw jako profesor, a następnie jako dziekan Wydziału Psychologii. W latach pięćdziesiątych XX wieku wraz z Carlem Rogersem i Rollo Mayem utworzył psychologię humanistyczną, określaną jako "Trzecia Siła", będącą alternatywą wobec szkół ortodoksyjnej psychoanalizy z jednej, a behawioryzmu z drugiej strony. W roku 1954 ukazała się ksiąŝka, której zawdzięcza swoją sławę: Motivation and Personality. Rozwinął w niej teorię hierarchii potrzeb ludzkich (tzw. Piramidy Maslowa), którą przedstawił pierwotnie w: A. Maslow, A Theory of Human Motivation, w: Psychological Review lipiec 1943, 25 Teoria hierarchii potrzeb 26 13
27 Teoria hierarchii potrzeb Maslowa 28 Źródło: www.exporter.pl 14
Teoria hierarchii potrzeb 29 W miarę zaspokajania danego poziomu potrzeb zaczyna dominować kolejna wyŝsza w hierarchii ChociaŜ Ŝadnej potrzeby nigdy nie moŝna zaspokoić w pełni, to ta, która jest juŝ zaspokojona w znacznym stopniu, juŝ nie motywuje Zatem aby móc motywować musimy wiedzieć, na którym poziomie potrzeb znajduje się osoba motywowana w Aby móc motywować naleŝy się skupić na tym poziomie lub bezpośrednio wyŝszym Teoria hierarchii potrzeb Maslowa 30 Zyskała duŝe uznanie wśród kierowników praktyków. Popularność moŝna przypisać intuicyjnej logice i łatwości zrozumienia Niestety! Badania pokazały, Ŝe: nie zawsze u pracowników występuje pięć poziomów potrzeb nie zawsze ich kolejność odpowiada postulowanej hierarchii przedstawiciele róŝnych kultur mogą mieć róŝne kategorie i hierarchie potrzeb 15
Teoria hierarchii potrzeb ERG Clayton Paul Alderfer był amerykańskim psychologiem, który rozwinął teorię Maslowa. W 1969 roku w Psychological Review ukazał się jego artykuł pod tytułem "An Empirical Test of a New Theory of Human Need". Alderfer wyróŝnił trzy potrzeby ludzkie: Potrzeba egzystencji (E - existence) sklasyfikował jako odpowiednik potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa Maslowa, Potrzeba relacji społecznych (R - relatedness) zastąpiła potrzeby przynaleŝności i uznania, Potrzeba rozwoju, wzrostu (G - growth) odpowiadała potrzebie samorealizacji. 31 Teoria ERG Podstawowe dwie róŝnice dzielące teorię Maslowa a teorię ERG ERG sugeruje, Ŝe ludzie działanie moŝe być wywoływane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb 32 Teoria ERG obejmuje element flustracji i regresji, nie występujący w teorii Maslowa jeŝeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, to człowiek zejdzie na niŝszy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niŝszego rzędu 16
Teoria hierarchii potrzeb ERG 33 Źródło: www.exporter.pl Teoria ERG 34 Teoria ERG zdaje się wskazywać na lepsze objaśnienie motywacji w organizacjach Jednak nie naleŝy polegać tylko na jednym podejściu w myśleniu o motywowaniu pracowników Jedne potrzeby mogą być waŝniejsze od innych Ludzie mogą zmieniać swoje zachowanie po zaspokojeniu pewnej grupy potrzeb 17
Teoria X i teoria Y 35 Sposób zarządzania menedŝera zaleŝy od jego osobistego spojrzenia na pracę ludzi, którymi zarządza. Profesor zarządzania w MIT Sloan School of Management. W 1960 w ksiąŝce "Ludzki aspekt przedsiębiorstwa" przedstawił dwie teorie określające czynniki motywujące pracowników Douglas McGregor (1906-1964) Teoria X (negatywna) 36 Kierownik patrzący z punktu teorii X uwaŝa, Ŝe pracownicy: Z natury nie lubią pracy i kiedy jest to tylko moŝliwe, starają się jej unikać Ze względu na to, Ŝe nie lubią pracy, trzeba ich do niej zmuszać, kontrolować albo grozić karami po to aby osiągnąć poŝądane wyniki Uchylają się od odpowiedzialności i kiedy to moŝliwe oczekują poleceń słuŝbowych Większość z nich ze wszystkich czynników związanych z pracą najwyŝej ceni bezpieczeństwo i wykazuje się niewielkimi ambicjami 18
Teoria Y (pozytywna ) 37 Kierownik patrzący z punktu teorii Y uwaŝa, Ŝe pracownicy: Potrafią traktować pracę za równie naturalną jak odpoczynek i zabawa AngaŜując się w osiąganie celów, sami wyznaczają sobie kierunki działania i sprawują kierunki działania i sprawują samokontrolę Nawet osoby przeciętne mogą nauczyć się przyjmować odpowiedzialność, a nawet dąŝyć do niej Umiejętność trafnego podejmowania decyzji jest szeroko rozpowszechniania i niekoniecznie jest wyłączną domeną kierowników Teoria X i teoria Y 38 McGregor był przekonany, Ŝe załoŝenia teorii Y są bardziej uzasadnione od teorii X Twierdził, Ŝe maksymalizacja wysiłku następuje dzięki uczestnictwo w podejmowaniu decyzji, wykonywaniu odpowiedzialnych zadań, stawianiu wyzwań oraz dobrym stosunkom w zespole W dobie globalizacji większość firm zdaje sobie sprawę, Ŝe ich sukces zaleŝy od umiejętności organizowania wiedzy pracowników, zatem działanie zgodnie z teorią Y staje się naturalne Istnieją kierownicy, którzy z powodzeniem stosują jedną lub drugą teorię 19
Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych - dwuczynnikowa przekonanie, Ŝe sukcesy (niepowodzenia) mogą w duŝym stopniu wynikać z postawy danej osoby wobec jej pracy poszukiwano odpowiedzi czego ludzie oczekują od zajmowanego stanowiska F. Herzberg prosił pracowników o opisanie sytuacji, w których czuli się szczególnie dobrze lub źle Następnie zestawił ich odpowiedzi Stwierdzenia ludzi czujących się dobrze w pracy w sposób istotny róŝnią się od opinii osób czujących się w niej źle 39 40 Frederick Irving Herzberg (1923-2000) Pod koniec lat 50-tych badał postawy w pracy inŝynierów i księgowych. W próbie uczestniczyło 203 pracowników. Na podstawie zebranych odpowiedzi Herzberg, w kilka lat po Maslowie w 1966 roku, przedstawił własny podział potrzeb ludzkich. 20
Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych 41 Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych niektóre cechy wiązały się z zadowoleniem z pracy, inne zaś z niezadowoleniem Czynniki nieodłącznie związane z pracą osiągnięcia, uznanie i odpowiedzialność dotyczyły zadowolenia z pracy Czynniki zewnętrzne polityka firmy, administracja, dozór, stosunki międzyludzkie i warunki pracy dotyczyły niezadowolenia z pracy 42 Wg. Herzberga czynniki prowadzące do zadowolenia są odrębne i odmienne od czynników wywołujących niezadowolenie z pracy. Kierownicy, którzy starają się eliminować te drugie czynniki zapewniają spokój ale nie motywację 21
Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych Czynniki higieniczne (warunki pracy, płace), kiedy są wystarczające pracownicy nie będą niezadowoleni, ale nie będą teŝ zadowoleni. Czynniki motywacyjne (uznanie i rozwój osobisty) zwiększają zadowolenie z pracy. 43 Teoria ta ma wielu zwolenników, ale teŝ i przeciwników, którzy krytykują metodologię oraz pominięcie zmiennych sytuacyjnych. Ale grono zwolenników jest duŝe i niewielu jest kierowników, którzy by nie znali jej zasad Jednostkowe potrzeby ludzkie Odgrywają istotną rolę w organizacjach Jako najwaŝniejsze potrzeby moŝna wskazać potrzeby: osiągnięć pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niŝ w przeszłości; afiliacji pragnienie towarzystwa innych ludzi i ich akceptacji; władzy pragnienie wywierania wpływu w grupie i kontrolowania otoczenia. * 44 22
Podejście do motywowania od strony procesu Ustalenie sposobu powstawania motywacji Koncentruje się na wyjaśnieniu dlaczego ludzie: wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów Koncepcje motywowania od strony procesu: teoria oczekiwań rozwinięcie Portera-Lawlera teoria sprawiedliwości teoria wyznaczania celów * 45 Teoria oczekiwań Motywacja zaleŝy od dwóch czynników od tego jak silnie czegoś pragniemy od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia Przesłanki teorii oczekiwań o zachowaniu decyduje pewna kombinacja sił tkwiących w jednostce i otoczeniu ludzie podejmują decyzje o swoim zachowaniu w organizacjach róŝni ludzi mają roŝnego typu potrzeby pragnienia i cele ludzie dokonują wyboru pośród alternatywnych planów zachowania na podstawie ich spostrzeganego zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do poŝądanych rezultatów * 46 23
47 Model motywowania oparty na oczekiwaniach Wynik Wartościowość Otoczenie Wynik Wartościowość Motywacja Wysiłek Działanie Wynik Wartościowość Wynik Wartościowość MoŜliwości Wynik Wartościowość Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004, s. 528. Model motywowania oparty na oczekiwaniach Motywacja prowadzi do wysiłku Wysiłek w połączeniu ze zdolnościami pracownika i czynnikami otoczenia Prowadzi do działania Działanie daje róŝne wyniki Z wynikiem wiąŝe się pewna wielkość zwana wartościowością 48 Oczekiwania jednostki zakładają, Ŝe wysiłek będzie prowadził do większych osiągnięć KaŜdy wynik będzie miał przypisaną wartość MenedŜer musi wiedzieć czego pragną pracownicy warunek rozpoczęcia procesu motywowania * 24
Model motywowania oparty na oczekiwaniach Oczekiwana relacja wysiłku do osiągnięć postrzegane przez jednostkę prawdopodobieństwo, Ŝe jej wysiłek przyniesie większe osiągnięcia Oczekiwana relacja osiągnięć do wyników odczucie jednostki, Ŝe osiągnięcia w pracy prowadzą do konkretnego wyniku Wyniki następstwo zachowań w układzie organizacyjnym zwykle nagroda Wartościowość wskaźnik pokazujący w jakim stopniu osoba pragnie konkretnego wyniku i ceni sobie określony wynik atrakcyjność wyniku dla jednostki dodatnia jednostka pragnie danego wyniku ujemna jednostka ma stosunek negatywny lub obojętny (wartościowość = 0) * 49 Warunki motywowania Prawdopodobieństwo spodziewanej relacji osiągnięć do wysiłku musi być większe od zera (przekonanie, Ŝe podjęty wysiłek zaowocuje wyŝszymi osiągnięciami Oczekiwana relacja osiągnięć do wysiłków musi być większa od zera przekonanie, Ŝe lepsze osiągnięcia w pracy dadzą lepsze wyniki Suma wartości poszczególnych wyników musi być większa od zera * 50 25
Rozwinięcie Portera-Lawlera Zakłada, Ŝe zadowolenie i osiągnięcia w pracy mogą być ze sobą powiązane Większe osiągnięcia prowadzą do większego zadowolenia Osiągnięcia dają rezultaty w postaci nagród Zewnętrznych płaca i awanse Wewnętrznych szacunek dla samego siebie i świadomość dokonań Pracownik ocenia sprawiedliwość (słuszność) nagród związanych z poniesionym wysiłkiem Zadowolenie - powstaje jeŝeli nagrody są postrzegane jako sprawiedliwe * 51 52 Rozwinięcie Portera-Lawlera Nagrody zewnętrzne (wyniki) Działanie Odczuwana sprawiedliwość Zadowolenie Nagrody wewnętrzne (wyniki) Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004, s. 531. 26
Teoria sprawiedliwości Zakłada, Ŝe ludzie dąŝą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy Sprawiedliwość przekonanie jednostki, Ŝe jest traktowana rzetelnie w porównaniu z traktowaniem innych Wyniki w pracy obejmują: płacę uznanie awanse stosunki społeczne nagrody wewnętrzne * 53 Teoria sprawiedliwości Wyników nie osiąga się bez nakładów Nakłady obejmują: czas doświadczenie zawodowe wysiłek wykształcenie lojalność Formułowanie relacji i ich ocena ma subiektywny charakter opiera się na indywidualnych odczuciach. Poczucie pracownika odnośnie oceny jego wysiłków: nagrodzone sprawiedliwie zbyt nisko zbyt wysoko * 54 27
55 Porównanie relacji Ja Inni Wyniki (ja) ------------------------ Nakłady (ja)? Wyniki (inni) ------------------------ Nakłady (inni) Teoria wyznaczania celów Zakłada, Ŝe zachowanie jest wynikiem uświadomionych celów i zamierzeń MenedŜer wyznaczający cele członkom organizacji musi mieć moŝliwość wpływania na ich zachowanie Wyzwanie dla menedŝera stanowi konieczność poznania procesów, w których ludzie ustalają cele i pracują aby je osiągnąć Wysiłek skierowany na osiągnięcie celu stanowi funkcję czterech cech celu: trudności celu konkretności celu akceptacji zaangaŝowania * 56 28
Funkcje teorii wyznaczania celów Trudność celu zakres w jakim cel jest ambitny, a jego osiągnięcie wymaga wysiłku Osiągnięcie celów trudniejszych wymaga bardziej wytęŝonej pracy Cel nie moŝe być zbyt trudny staje się nieosiągalny Konkretność celu jasne i dokładne sformułowanie, jest związana z wynikami Są cele, które moŝna łatwo skonkretyzować np. związane z kosztami, produkcją, rentownością, wzrostem sprzedaŝy, Są cele, które znacznie trudniej wyrazić np. poprawa zadowolenia pracowników, poprawa wizerunku przedsiębiorstwa, * 57 Funkcje teorii wyznaczania celów c.d. Akceptacja zakres w jakim dana osoba przyjmuje cel jako własny Czynniki wzmacniające akceptację celu: uczestnictwo w procesie ustalania celu, wyznaczenie celu na poziomie ambitnym a zarazem realistycznym, przekonanie Ŝe osiągnięcie celu przyniesie nagrody ZaangaŜowanie na rzecz celu zakres osobistego zainteresowania osoby na rzecz jego osiągnięcia * 58 29
Od czego zaleŝą osiągnięcia jednostki? Wzajemnego oddziaływania i wspomagania celowego wysiłku Wsparcia organizacji wszystko co organizacja robi aby pomóc lub przeszkodzić w osiągnięciu wyników Wsparcie pozytywne np. udostępnienie zasobów i personelu Wsparcie negatywne np. niepodjęcie naprawy uszkodzonego sprzętu Indywidualnych zdolności i cechy charakteru człowieka niezbędne do wykonania pracy Uzyskując wyniki osoba otrzymuje róŝne nagrody, które się przyczyniają do jej zadowolenia nagrody zewnętrzne nagrody wewnętrzne * 59 60 Teoria motywacji od strony ustalania celu Trudność celu Akceptacja celu Wsparcie ze strony organizacji Nagrody wewnętrzne Wysiłek skierowany na cel Wyniki działania Zadowolenie Konkretność celu ZaangaŜowanie na rzecz celu Indywidualne zdolności i cechy Nagrody zewnętrzne Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004, s. 533. 30
Koncepcja wzmocnienia Ukazuje trwałość niektórych zachowań w czasie i zmienność innych Teoria wzmocnienia podejście do motywacji, które wyjaśnia rolę nagród jako czynników sprawczych zmiany lub utrzymania się określonego zachowania * Zachowanie, z którym związane są nagrody prawdopodobnie będzie powtarzane Zachowanie, z którym związane są kary jest mało prawdopodobne aby było powtarzane * 61 Rodzaje wzmocnienia w organizacjach Wzmocnienie pozytywne powiązanie nagród lub pozytywnych wyników z poŝądanym zachowaniem Unikanie wzmacnia zachowania poprzez unikanie niemiłych konsekwencji, które by się pojawiły, gdyby zachowanie nie przynosiło poŝądanych osiągnięć. Kara osłabianie niepoŝądanych zachowań przez powiązanie ich negatywnym wynikiem lub niemiłymi następstwami Eliminacja osłabianie niepoŝądanych zachowań poprzez ich niedostrzeganie przez menedŝera lub ich niewzmacnianie * 62 31
Stwarzanie wzmocnień w organizacjach Na skuteczność motywowania wpływa rodzaj wzmocnienia wybór odpowiedniego momentu motywowania częstotliwość wzmocnienia MenedŜerowie powinni wiedzieć w jaki sposób róŝne formy wzmocnienia wpływają na zachowanie pracownika Wykorzystanie róŝnych schematów ułatwia zapewnienie wzmocnienia motywacji w róŝnych sytuacjach * 63 Stwarzanie wzmocnień w organizacjach Schemat wzmocnienia o stałej częstotliwości zapewnienie wzmocnienia w stałych odstępach czasu Schemat wzmocnienia o zmiennej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w róŝnorodnych odstępach czasu Schemat wzmocnienia o ustalonym stosunku zapewnia wzmocnienie po ustalonej liczbie zachowań niezaleŝnie od czasu, jaki między nimi upływa Schemat wzmocnienia o zmiennym stosunku wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań * 64 32
Upełnomocnienie i uczestnictwo Metody wykorzystywane przez menedŝerów do wzmacniania motywacji pracownika Upełnomocnienie proces umoŝliwiania pracownikom ustalania własnych celów, podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów w zasięgu ich odpowiedzialności i uprawnień. Uczestnictwo proces udzielania pracownikom głosu przy podejmowaniu decyzji dotyczących ich pracy 65 Podsumowanie Motywacja, sprawia, Ŝe ludzie zachowują się w pewien sposób Motywowanie stanowi waŝne zadanie dla menedŝerów, poniewaŝ motywacja jest jednym z głównych czynników decydujących o indywidualnych osiągnięciach pracownika Podejście do motywowania ewoluowało od spojrzenia tradycyjnego, poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich do strony zasobów ludzkich 66 33
Podsumowanie Podejścia do motywowania od strony treści zajmuje się potrzebami od strony procesu wyjaśnia dlaczego ludzie wybierają róŝne zachowania prowadzące do zaspokojenia potrzeb i w jaki sposób oceniają sprawiedliwość nagród, jakie się z tym wiąŝą zachowania koncepcja wzmocnienia rola nagród w wywoływaniu zmian zachowań lub utrzymania przez pewien okres czasu zachowań niezmienionych * 67 Zagadnienia do dyskusji Co rozumiemy pod pojęciem motywacji Jakie są dawne koncepcje motywowania Czym wyróŝniają się współczesne podejścia do motywowania Jakie są podobieństwa i róŝnice teorii treści motywacji 68 34
Literatura do wykładu R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004 i inne. Pytania? ChociaŜ wiedza stwarza problemy, to ignorancja ich nie rozwiąŝe. Isaac Asimov 35