Jak uniknąć błędów w komunikowaniu zmian

Transkrypt

1 Jak uniknąć błędów w komunikowaniu zmian Roman Rostek Zmiany w firmie wymagają intensywnej komunikacji z pracownikami. Zapotrzebowanie pracowników na informacje i ich chęć dialogu znacznie się wtedy zwiększają. Utrzymanie odpowiedniego poziomu zaangaŝowania, a co za tym idzie powodzenie zmian, w duŝej mierze zaleŝą więc od umiejętnej komunikacji z pracownikami. Praktyka pokazuje, Ŝe to duŝe wyzwanie i firmy popełniają tu duŝo błędów. MoŜna mówić o trzech typowych podejściach do komunikowania zmian w firmach. Pierwsze podejście określić moŝna jako proaktywne. Polega ono na przewidywaniu moŝliwych kryzysów i aktywnym zapobieganiu im poprzez komunikację głównie poprzez wyprzedzanie plotek. Drugi typ podejścia to działanie reaktywne. Odpowiednie komunikaty przekazywane są pracownikom, gdy juŝ nie ma innego wyjścia, a kryzys wewnątrz firmy juŝ się rozpoczął. Trzeci rodzaj podejścia to brak komunikacji. Oczywiście najlepsze efekty przynosi podejście proaktywne, często wymaga ono teŝ najwięcej wysiłku. Niezbędne jest przemyślenie moŝliwych scenariuszy zdarzeń i prowadzenie komunikacji w taki sposób, aby uniknąć urzeczywistnienia się tych negatywnych scenariuszy. Podejście proaktywne pozwala teŝ na budowanie odpowiednich relacji pomiędzy zarządzającymi i pracownikami. Dobrze oddaje to dialog z prezesem jednej z firm podczas opracowywania planu działań komunikacyjnych w sytuacji zwolnień. Braliśmy pod uwagę wszystkie moŝliwe wersje zdarzeń, aby w komunikacji nic nam nie umknęło i Ŝeby zminimalizować negatywne efekty zwolnień. W pewnym momencie szef firmy (który robi bardzo duŝo jeśli chodzi o komunikację z pracownikami) zaczął się głośno zastanawiać, po co właściwie tak duŝo czasu poświęcać na zastanawianie się nad komunikacją z pracownikami. Są przecieŝ przykłady firm, które przynoszą zyski, chociaŝ ich szefowie w ogóle nie dbają o dobrą komunikację. Odpowiedziałem, Ŝe oczywiście moŝna przyjąć inne podejście do komunikacji (reaktywne albo bierne), ale pracownicy będą długo pamiętali, jak były komunikowane zwolnienia. Brak komunikacji jest odbierany jako lekcewaŝenie i buduje w takich sytuacjach nieufność do zarządzających. W rezultacie wtedy, kiedy w przyszłości będzie trzeba większego zaangaŝowania ze strony pracowników, nie będą juŝ ufali szefowi firmy, bo on ich 1

2 zlekcewaŝył (nie komunikował się z nimi) w sytuacji tak powaŝnych zmian, jakim są zwolnienia. Bo proaktywna komunikacja podczas zmian (szczególnie tych bolesnych) buduje kapitał zaufania do kierownictwa firmy na przyszłość pracownicy wierzą, Ŝe kierownictwo nie będzie w przyszłości ukrywać przed nimi Ŝadnych informacji. Typowe błędy Sytuacja zmian stawia bardzo wysokie wymagania wobec komunikacji z pracownikami, dlatego firmy często popełniają wtedy błędy. Dotyczą one najczęściej następujących działań (czy teŝ braku działań): czekanie z komunikacją, aŝ wszystko będzie w szczegółach potwierdzone, przyjmowanie pozytywnej wersji zdarzeń jako jedynej moŝliwej, unikanie otwartego mówienia o problemach, bazowanie na komunikacji pozwalającej na unikanie kontaktu z pracownikami, brak wytłumaczeń dla kluczowych decyzji, brak zastosowania argumentów, które odnoszą się bezpośrednio do pracowników (brak konkretów ). KaŜdy z tych błędów (a z moich obserwacji wynika, Ŝe zazwyczaj są one popełniane seriami, poniewaŝ bazują na błędnych załoŝeniach) prowadzi do nieefektywności zmian. Przy takim podejściu do komunikacji, w firmie dominują plotki, szerzy się cynizm i niewiara pracowników w powodzenie zmian, a kierownictwo jest oderwane od rzeczywistego dialogu, prowadzonego przez pracowników. Większość energii jest skierowana na gaszenie poŝarów, które ciągle pojawiają się w wyniku błędów komunikacyjnych. Jak uniknąć błędów? Punktem wyjścia jest przyjęcie odpowiednich załoŝeń, co do komunikacji, które będą podstawą do proaktywnych działań. Bo tylko proaktywna komunikacja przynosi efekty w sytuacji zmian. 2

3 Rozpocznij działania jak najwcześniej Pracownicy nie czekają z plotkami do momentu, aŝ wszystko będzie potwierdzone. Brak komunikacji w początkowych fazach zmian, przewaŝnie spowodowany oczekiwaniem, aŝ wszystko będzie potwierdzone i będzie moŝna wydać oficjalny i pewny komunikat, skutkuje właśnie dominacją plotek w organizacji. WaŜne jest, aby od początku budować zaufanie do kierownictwa firmy jako nadawcy informacji i komunikować to, co moŝe się wydarzyć oraz to, co chce zrealizować kierownictwo (ale niekoniecznie przyszłe decyzje dokładnie tak będą wyglądały). Jedna z firm rozpoczęła regularną komunikację dotyczącą duŝego projektu zmian na wiele miesięcy przed wykrystalizowaniem się wszystkich szczegółów, określających przyszłość pracowników. Pracownicy od początku poznali załoŝenia dotyczące tej zmiany i plany kierownictwa. Dzięki regularnemu dialogowi z pracownikami, zespół odpowiadający za komunikację mógł na bieŝąco reagować na plotki, które pojawiały się w organizacji, a pracownicy nie mieli poczucia, Ŝe są utrzymywani w niewiedzy. Zminimalizowana w ten sposób została teŝ rola związków zawodowych. Przygotuj plan komunikacji dla pesymistycznych wersji zdarzeń Planowanie komunikacji w zmianach ma wiele wspólnego z planowaniem komunikacji kryzysowej. Na początku naleŝy wziąć pod uwagę wszystkie prawdopodobne scenariusze wydarzeń, skupiając się na tych, które są negatywne dla organizacji. Planowanie działań komunikacyjnych powinno być ukierunkowanie na to, aby zminimalizować prawdopodobieństwo wystąpienia tych negatywnych wersji zdarzeń. Z drugiej strony trzeba mieć przygotowany plan reakcji na takie negatywne sytuacje. Kiedy we wspomnianej na początku firmie braliśmy pod uwagę moŝliwe scenariusze dotyczące poinformowania pracowników o zwolnieniach, okazało się, Ŝe nie tylko komunikacja musi być odpowiednio zaplanowana. Część decyzji musiała być zmieniona właśnie dlatego, Ŝe nie dałoby się ich dobrze zakomunikować w tym czasie w organizacji. Nie obawiaj się otwarcie mówić o problemach 3

4 W wielu firmach komunikowanie zmian sprowadza się jedynie do przedstawiania pozytywów zmiany. Często podwaŝa to wiarygodność nadawcy takich komunikatów, jeśli wszyscy pracownicy widzą problemy, a komunikaty przedstawiają optymistyczną rzeczywistość. Otwarte mówienie o problemach nie demotywuje pracowników. Demotywujące jest udawanie, Ŝe wszystko jest w porządku pracownicy nie czują się wówczas powaŝnie traktowani. Istotne jest, aby przy okazji przedstawiania trudności i problemów, podać plan działań, który pozwoli te wyzwania pokonać. Wtedy komunikat nie tylko buduje wiarygodność nadawcy, ale równieŝ tworzy przekonanie, Ŝe kierownictwo kontroluje sytuację. A pracownicy czują się traktowani w komunikacji po partnersku. Im więcej konieczności przekonywania, tym więcej komunikacji bezpośredniej DuŜa część kadry kierowniczej w sytuacji zmian unika bezpośrednich rozmów z pracownikami. Najczęściej wynika to z obaw, Ŝe staną wobec konieczności odpowiedzi na trudne pytania. Jeśli zmiany są dokładnie przemyślane i wynikają z rzeczywistej sytuacji rynkowej firmy, to Ŝadne pytanie nie powinno być trudne. A bezpośrednia komunikacja jest najlepsza do działań perswazyjnych, nieodzownych w sytuacji zmian. Poza tym bezpośrednie spotkania z pracownikami dają pracownikom dowód, Ŝe są waŝnymi partnerami dla kierownictwa. Wyraźnie widać to było podczas szkoleń dla kierowników zespołów jednej z firm. Szkolenie poświęcone było doskonaleniu umiejętności komunikacyjnych kierowników w sytuacji zmian, jakie zachodziły w firmie. Opracowując sposoby argumentacji, kierownicy podkreślali, Ŝe czują się zlekcewaŝeni przez zarządzających. Pomimo intensywnej komunikacji w całym procesie, zabrakło im bezpośrednich spotkań z kierownictwem wyŝszego szczebla. I nie chodziło im o nowe argumenty z ich strony chcieli usłyszeć, Ŝe są waŝni dla firmy w tym procesie. Taki komunikat działa tylko wtedy, jeśli jest przekazany podczas bezpośredniego spotkania. Poza tym bezpośrednia komunikacja to moŝliwość dialogu. Pracownicy mogą w takich sytuacjach wyraŝać swoje wątpliwości, przekazywać pytania, co ułatwia dopasowanie komunikacji do oczekiwań pracowników. Komunikowanie faktów to za mało zawsze podawaj przyczyny stojące za decyzją 4

5 Wytłumaczenie przyczyn zmian daje pracownikom lepsze rozumienie sytuacji, a takŝe zmniejsza nieprzewidywalność przyszłości. Jeśli pracownicy wiedzą, na bazie jakich przesłanek zarządzający podejmują waŝne decyzje, to w przyszłości będą wiedzieli, czego się mogą spodziewać w zaleŝności od sytuacji firmy. Poza tym tłumaczenie przyczyn decyzji edukuje pracowników, jeśli zmiany w firmie odnoszone są to sytuacji rynkowej. Buduje to świadomość rynkową dzięki powiązaniu tego, co dzieje się na rynku i w firmie. W praktyce kaŝdy komunikat dotyczący waŝnych działań w firmie powinien zawierać, poza głównymi faktami, przyczyny decyzji oraz moŝliwe konsekwencje dla firmy i pracowników. Przekazuj informacje o zmianach w odniesieniu do sytuacji pracowników Zazwyczaj komunikaty dotyczące zmian odnoszą się do firmy jako całości ( Nasza firma stoi przed wyzwaniami... Musimy poprawić wyniki... Naszej firmie przyniesie to korzyści... ). Jest to naturalne spojrzenie dla zarządu, który zajmuje się całością firmy. Jednak z punktu widzenia pracowników takie informacje są niekonkretne. Pracownicy słysząc taki komunikat, zadają sobie od razu pytanie: Co z tego dla mnie wynika? Czyli czy mogą zmienić się moje zadania, wynagrodzenie, sposób współpracy z innymi, a takŝe co z tego będę mieć? Nie zawsze takie konkrety moŝna przedstawić pracownikom od samego początku. Ale istotne jest, Ŝeby komunikat był konstruowany tak, aby pracownicy otrzymali jak najwięcej konkretów czyli informacji odnoszących się do ich sytuacji, a nie tylko do ogólnej sytuacji firmowej. Opierając działania komunikacyjne na powyŝszych załoŝeniach, na pewno zwiększamy szanse na powodzenie zmian. Zmiany mogą się udać, jeśli pracownicy będą je rozumieć, akceptować i zaangaŝują się w odpowiednie działania. Nie da się tego osiągnąć bez bardzo dobrej komunikacji zarządzanie zmianą to przede wszystkim zarządzanie komunikacją w zmianach. Roman Rostek Autor jest konsultantem zarządzającym w RR Communication Consulting, polskiej firmie doradczej specjalizującej się w komunikacji wewnętrznej roman.rostek@rrcc.pl 5