Kurs Zarządzania Transferem Technologii

Organizacja ds. Rozwoju Przemysłowego Narodów Zjednoczonych UNIDO Wiedeń, Austria Międzynarodowe Centrum Nauki i Zaawansowanej Technologii ICS Triest, Włochy Kurs Zarządzania Transferem Technologii Moduł 2 STRATEGIA TECHNOLOGICZNA

Ten moduł przedstawia, w jaki sposób organizacja zachowuje się sensownie wobec szerokiego wachlarza potencjalnych zagrożeń i szans w swoim otoczeniu. W szczególności zajmuje się tym: jak firma analizuje sygnały o potencjalnych zagrożeniach i szansach związanych ze zmianą technologiczną, jak wybiera między różnymi potencjalnymi opcjami, jak planuje nabycie i wdrożenie wybranych technologii. W skrócie, moduł wyjaśnia, jak opracować strategię technologiczną firmy poprzez zajęcie się analizą strategiczną, wyborem i planowaniem strategicznym w odniesieniu do technologii. Zarządzanie technologią 43

W zasadzie strategia jest podejmowaniem decyzji dotyczących zaangażowania środków; firmy mają ograniczone zasoby i podjęcie decyzji o przyjęciu jednego kierunku działania oznacza, że firma nie będzie mogła przyjąć innych kierunków. Dlatego podejmowanie właściwych decyzji ma zasadnicze znaczenie. Badania wskazują, że te firmy, które prowadzą skoncentrowaną ispójną strategię w dziedzinie zmiany technologicznej, mają znacznie większe szanse powodzenia w uzyskaniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej. A te, którym brakuje strategii, mogą mieć szczęścienakrótką metę, aleniebędą w stanie utrzymać swoich sukcesów. Przypadek plastikowego czajnika Redringa (Walker, Open University, 1986) jest przykładem niepowodzenia strategii technologicznej. Próba zrobienia i sprzedania czegoś nowego wiąże się z ryzykiem, które znacznie rośnie jeśli firma nie miała przedtem doświadczeń w tej dziedzinie. Walker omawia przypadek plastikowego czajnika, który stał się obecnie popularnym sprzętem gospodarstwa domowego i stanowi część rynku wartości 500 mln rocznie. Redring, spółka zależna General Electric, była jedyną firmą, która wyszła z czymś, cobyłona owe czasy radykalną innowacją; ich potencjalnie duży udział w rynku uległ jednak erozji ze względu na trudności w produkcji i marketingu produktu. Firma inżynierska, specjalizująca się w wymiennikach ciepła nie miała wiedzy na temat technologii obróbki plastików oraz marketingu produktów konsumpcyjnych. Zanim wspięli się po krzywej nauki, potrzebnej do zdobycia tej wiedzy, inni gracze weszli na rynek i pozycja rynkowa Redringa ograniczyła się do stosunkowo małej niszy. Gdyby Redring lepiej przygotował strategię technologiczną, to ta innowacja wypadłaby zupełnie inaczej. Przykładów sukcesu w strategii technologicznej dostarcza Cosworth and J&S Cash. Firma Cosworth jest znanym producentem silników o dużych osiągach do samochodów biorących udział w wyścigach i do samochodów wyczynowych. Poszukiwali źródła zaopatrzenia w odlewy aluminiowe, które byłyby dość tanie ze względu na duże zamówienia, ale również miały odpowiednio wysoką dla ich produktu jakość i precyzję wykonania. Szukając na całym świecie nie mogli znaleźć nikogo odpowiedniego. Producenci albo wybierali ścieżkę niskich cen i używali jakiejś formy odlewów ciśnieniowych, którym często brakowało precyzji i dokładności, albo wybierali ścieżkę odlewów inwestycyjnych, która znacznie podnosiła koszty. W końcu postanowili zacząć od podstaw i zaprojektować swój własny proces produkcyjny. Założyli mały zakład pilotowy i zatrudnili zespół metalurgów i inżynierów stawiając im zadanie opracowania alternatywnego podejścia, które spełniałoby potrzeby firmy. Po trzech latach pracy i bardzo szerokich i systematycznych poszukiwaniach zespół opracował proces, który łączył konwencjonalne podejście do odlewów z nowymi materiałami (zwłaszcza piaskiem wysokiej jakości) i innymi udoskonaleniami. Przełomem było jednak użycie pompy elektromagnetycznej do wtryskiwania rozgrzanego metalu do formy w taki sposób, że nie dostawało się powietrze, które zwykle prowadzi do problemów z porowatością gotowego produktu. Innowacja ta pochodziła spoza branży odlewniczej, z dziedziny energetyki nuklearnej, gdzie pompa była używana do obiegu płynnego sodu do chłodzenia w programie szybkich reaktorów powielających! Wyniki były imponujące. Cosworth nie tylko zaspokoił swoje potrzeby, ale mógł zaoferować swoje usługi innym użytkownikom odlewów i sprzedać licencję procesu wielkim producentom takim jak Ford i Daimler- Benz. Zarządzanie technologią 44

W innym przykładzie mała firma włókiennicza J&J Cash miała duże problemy na początku lat 1980., wynikające z braku elastyczności urządzeń produkcyjnych i procesów projektowania. Zajmując się tkaniem wąskich wyrobów, metek, przywieszek i innych wyrobów tkanych, stanowili zbyt mały segment przemysłu włókienniczego, żeby przyciągnąć uwagę dużych dostawców maszyn. Wynik był taki, że dostępne były skomplikowane maszyny sterowane komputerem do tkania szerokich materiałów, a nie było nic odpowiedniego do zaadoptowania dla J&J Casha. Musieli więc zrobić to sami. W ciągu dziesięciu lat zdobyli wiedzę wewnętrzną (poprzez długi i nie zawsze zakończony powodzeniem proces uczenia się w drodze prób i eksperymentów) oraz takie związki zewnętrzne, że wkońcu udało im się opracować iwdrożyć swoje własne sterowanie mikroelektroniczne do szerokiego wachlarza krosien oraz skomplikowany system projektowania i produkcji wspartej komputerowo. Przyniosło to duże korzyści; dawniej przygotowanie ich podstawowego produktu wymagało sześciu tygodni, obecnie mogą realizował zamówienia tego samego dnia. Otwarły się przed nimi nowe rynki i rozszerzyli swoją działalność gospodarczą poprzez nowe możliwości, jakie przyniosła im większa zdolność technologiczna. Stali się również dostawcami technologicznego know-how dla innych małych firm w podobnej sytuacji. Technologia jest źródłem różnic! Wiele badań wskazuje, że zmiana technologiczna jest zasadniczym czynnikiem kształtowania wzrostu gospodarczego. Jak pokazują wyżej przedstawione przykłady, dobre lub złe jej przeprowadzenie ma wielki wpływ na działalność gospodarczą. Jest to prawdziwe na szczeblu pojedynczej firmy, branży, a nawet na szczeblu krajowym. Na przykład, sukces japońskich producentów półprzewodników w latach 1980. w dużym stopniu wynikał z kolektywnej strategii narodowej uzgodnionej pomiędzy głównymi firmami elektronicznymi opracowania i opanowania technologii niezbędnych do przynoszącej wysokie zyski konsekwentnej produkcji dużych ilości półprzewodników takich jak pamięci na masowy rynek. Podobne podejście zastosowali Koreańczycy w latach 1990. naśladując tę strategię i wydarli w znacznym stopniu przywództwo w dziedzinie masowych chipów. Jeśli chodzi o przemysł samochodowy, to wybory technologiczne dokonane przez producentów japońskich w końcu lat 1970. i w latach 1980. zarówno w technologii produktu jak i procesów zapewniły im taką przewagę konkurencyjną, że na pewnym etapie mogli produkować idostarczać samochody do Detroit w USA o 2000 USD taniej niż kosztowało wyprodukowanie ich w miejscowych fabrykach! Badania najlepszych praktyk w produkcji samochodów wskazują, że przepaść między najlepszymi i przeciętnymi zakładami wynosi jak 2:1 pod wieloma wzgledami takimi jak jakość, wydajność pracy, poziom zapasów i czas. Chociaż przewaga konkurencyjna przesuwa się w świecie do różnych krajów i zagraża dominacji Japonii, leżące u podstaw przekształcenia branży (znajdujemy tu echo wcześniejszych zmian dokonanych przez Henry Forda, kiedy wprowadził system produkcji masowej osiemdziesiąt lat temu) dotyczą przede wszystkim wyboru strategii technologicznej. Zarządzanie technologią 45

Podobne przykłady można znaleźć we wszystkich branżach, w tym również w usługach. Na przykład w Wielkiej Brytanii stateczna i spokojna działalność ubezpieczeniowa została rozdarta na strzępy nowym podejściem - bezpośrednią sprzedażą telefoniczną, która doprowadziła do fundamentalnej restrukturyzacji branży i przeniosła się na bankowość i inne usługi finansowe. Za tymi przekształceniami stała jasna strategia technologiczna ze strony przedsiębiorcy i jego firmy. Oczywiście to przesłanie jest jeszcze ważniejsze na szczeblu pojedynczej firmy. Bez jasnej strategii ryzyko niepowodzenia jest wysokie, ale również bardzo poważne mogą być korzyści, jakie osiągają firmy, które posiadają spójną strategię. Na przykład: Kosiarki do trawników na pierwszy rzut oka nie stwarzają dużego pola dla innowacji. A jednak firma Flymo (obecnie jeden z największych europejskich dostawców na tym rynku) zbudowała w ciągu trzydziestu lat swoją pozycję właśnie dzięki temu dzięki innowacjom w projektowaniu i produkcji swoich głównych wyrobów. Posiada przeszło 70 patentów oraz następne 100 w przygotowaniu i wykorzystała swoje przywiązanie do systematycznych i stałych innowacji do zbudowania sprzedaży wartości 100 mln. I co ważniejsze, podjęła świadomą (i jak dotąd przynoszącą sukcesy) decyzję wykorzystania innowacji do utrzymania swojej pozycji na rynku coraz bardziej konkurencyjnym pod względem cen. Jej przywiązanie, podzielane przez 700 pracowników firmy, do koncentrowania się na potrzebach klientów i ich zaspokajaniu za pomocą dobrze zaprojektowanych produktów wysokiej jakości pozwala jej odpierać zagrożenia ze strony tanich konkurentów. Miasto Sheffield na północy Anglii tradycyjnie słynie jako stolica sztućców. Jednak w latach 1970. konkurencja ze strony importu była tak intensywna, że branża sztućców prawnie zniknęła z Sheffield. Jednej firmie udało się odwrócić ten trend; organizacja Richardsons zwiększyła swoją sprzedaż z1mln w1974 rokudo23mln w1989rokustając się z małego producenta zwykłych ostrzy do noży podstawowym graczem w tej branży. Jej sukces wywodzi się zwłaszcza z serii produktów Laser, wprowadzonej w latach 1980., która łączyła nowy typ ostrza z dożywotnią gwarancją bez ostrzenia. Niedawne ogłoszenia sugerują, że najnowsza wersja Fusion Edge (nuklearne ostrze) ma 11.000 razy dłuższą trwałość niż noże tradycyjne. Ich sukces nie był jednorazowym cudem, ale wynikiem przywiązania do innowacji produktów i procesów, koncentrowania się na budowaniu podstawowej wiedzy w kluczowych dziedzinach technologii metalurgii i procesów wytwórczych. Zarządzanie technologią 46

Innowacje tego rodzaju nie muszą wiązać się tylko z dużymi firmami. W 1995 roku brytyjska firma Stanhay Webb zdobyła Nagrodę Królowej za Innowacje Technologie za swoje prace nad wielorzędowym siewnikiem Singulaire dla przemysłu rolnego. Firma utrzymała postęp w czasie recesji i zwiększyła obroty do 4,5 mln, z czego dwie trzecie z eksportu. W 1983 roku powstała koncepcja opracowania siewnika rzędowego, który mógłby robić to, czego nie był w stanie robić żaden siewnik na świecie dokładnie sadzić surowe ziarna w jednym, dwóch lub trzech rzędach. Dwadzieścia lat później produkt jest obecnie przebojem światowym i sprzedaje się w30krajach. Innowacje nie ograniczają się również do wyrobów przemysłowych, można znaleźć przykłady przewrotów dzięki innowacjom w usługach oraz w sektorze publicznym i prywatnym. Na przykład, szpitalowi Karolinska w Sztokholmie udało się dokonać poprzez innowacje takich radykalnych usprawnień w szybkości, jakości i efektywności usług opieki szpitalnej jak skrócenie listy oczekujących o 75% i anulacji o 80%. Zarządzanie technologią 47

Sukces nie jest przypadkowy ani automatyczny. Wszelkie dowody świadczą otym,że strategia technologiczna jest raczej planowanym zaangażowaniem niż hazardem. Wskakiwanie do pociągu nowinek technologicznych tylko dlatego, że przejeżdża obok, nie jest strategią i mamy wiele przykładów wskazujących, że może tobyć bardzo kosztowne. Również wybranie ścieżki technologicznej, która wydaje się obiecująca, może się nie sprawdzić w przypadku firmy nie mającej wcześniejszych doświadczeń i nie działającej w danej dziedzinie; na przykład firma metalowa nagle próbująca włączyć się do wyścigu w biotechnologii, ponieważ chce zdywersyfikować swoją działalność, nie wydaje się dobrą strategią. W latach 1980 wielkie podniecenie otaczało możliwości użycia maszyn sterowanych komputerowo do planowania i wykonywania całego szeregu zadań produkcyjnych od projektowania po samą produkcję. Stopy wzrostu wśród producentów zaawansowanych technologii przemysłowych dochodziły często do 30% rocznie, ponieważ producenci nie żałowali pieniędzy na projekty inwestycyjne mające na celu stworzenie zautomatyzowanych fabryk obsługiwanych przez roboty i wykorzystujących na każdym kroku najnowsze technologie zintegrowane z komputerami. Na przykład, szacunki dla Wielkiej Brytanii do 1989 roku wskazują, że na zaawansowane technologie przemysłowe przeznaczano 2 mld rocznie, czyli 20% wszystkich nakładów inwestycyjnych w przemyśle. Ale bliższaanalizadoświadczeń użytkowników wskazuje na to, że zyski z tych inwestycji były często słabe. W jednej ankiecie respondenci wskazywali, że osiągali w najlepszym przypadku tylko 70% planowanych przyrostów, podczas gdy w innych przypadkach odnotowano do 50% niepowodzeń. Strategia jest długofalowym planem radzenia sobie z niepewnością. Zmiana technologiczna jest niepewna ze swojej natury i obejmuje również proces uczenia się. Jeślifirmamakonkurować w technologii, czy to produktu czy procesu, to musi zgromadzić to, co nazywamy kompetencją technologiczną. To znaczy musi nauczyć się i przyswoić sobie wiedzę (w sposób formalny i milczący), która sprawi, że będzie zdecydowanie dobra w niektórych aspektach technologii. Przykładami kompetencji jest Sony w miniaturyzacji, Rolls Royce w silnikach lotniczych, Samsung w produkcji półprzewodników i American Express w systemach informacji finansowej. Kompetencja jest czymś, do czego nie koniecznie mogą aspirować tylko duże firmy, wiele mniejszych firm rozwinęło bardzo użyteczne strategie niszowe w oparciu o specyficzną wyspecjalizowaną wiedzę technologiczną. Na przykład, firma Richardsons z Sheffield zbudowała sobie pozycję światowej klasy w produkcji noży, podczas gdy inna firma brytyjska J&J Cash stworzyła sobie silną pozycję w tkaniu wąskich pasków na metki i przywieszki. Z badań kompetencji technologicznej dowiedzieliśmy się, że nie pojawia się ona z dnia na dzień, trzebasię jej nauczyć i przyswoić sobie. Nawet kiedy firmy kupują inne firmy w celu pozyskania nowych kompetencji, potrzebny jest długi okres na dostateczne przyswojenie sobie nowych kompetencji. Tak więc budowanie i wdrażanie kompetencji technologicznej dla osiągnięcia przewagi technologicznej jest długofalowym zadaniem strategicznym, jest zarządzaniem, tak jak farmer, plonami wiedzy zbieranej i budowanej przez długi czas. Zarządzanie technologią 48

Innowacje są nie tylko niepewne, ale ryzyka stają się coraz większe. Wiele dzisiejszych projektów przekracza możliwości jednej firmy i angażuje całe sieci graczy, a nawet projekty realizowane w ramach jednej firmy wiążą się z wielkimi kosztami i dużą skalą czasową. Na przykład, przemysł farmaceutyczny może wydawać przeszło 1 mln USD dziennie na opracowanie nowego leku, który może potrzebować dwóch lat, żeby dotrzeć do rynku, a może nigdy nie osiągnąć tego etapu. Typowy samochód obecnie posiada przeszło 10,000 elementów, podczas gdy nawet skromna pralka ma obecnie skomplikowany program komputerowy sterujący funkcjami mechanicznymi. Oczywiście, nie wszystkie innowacje wiążą się z tak dużymi ryzykami i są tak skomplikowane, ale tendencja przebiega z pewnością w tym kierunku, a to oznacza, że firma musi patrzeć dalej niż w perspektywie krótkoterminowej i przyjmować podejście strategiczne. Dwie dalsze siły popychające w stronę podejścia strategicznego do zmiany technologicznej to rosnąca liczba konkurentów (w tym coraz więcej graczy międzynarodowych) oraz zmieniająca się podstawa konkurencji. Nie wystarcza już oferowanie produktów konkurencyjnych tylko cenowo, coraz większy nacisk kładzie się na czynniki poza cenowe jak wzornictwo, jakość, szybkość dostawy, usługi i dostosowanie do potrzeb klientów. I nie jest możliwe ignorowanie tych zmian, ponieważ nawet jeśli nie jesteś bezpośrednio zainteresowany rynkami eksportowymi, stale wzrasta ryzyko konkurencyjnego importu. Zarządzanie technologią 49

Strategia technologiczna głównie dotyczy tego, jak organizacja wybiera i stosuje technologię do osiągnięcia przewagi strategicznej. Występują trzy jej aspekty: Analiza strategiczna co moglibyśmy zrobić i dlaczego? Wybór strategiczny co zrobimy i dlaczego? Planowanie strategiczne jak zamierzamy z powodzeniem wdrożyć nasz wybór? Zarządzanie technologią 50

Opracowanie strategii technologicznej obejmuje próbę znalezienia możliwie pełnych odpowiedzi na te pytania; ale również dotyczy uczenia się na poprzednich doświadczeniach. Jest to nieprzerwany cykl, w którym firma uczy się coraz więcej na temat swojego otoczenia, swoich własnych możliwości oraz jak je z powodzeniem rozwinąć na przestrzeni czasu. Zarządzanie technologią 51

Tenetapjestwrzeczywistości patrzeniem na to, co moglibyśmy zrobić i dlaczego?. Obejmuje on: zrozumienie sygnałów i powiązanie ich z ogólnym, strategicznym kierunkiem rozwoju firmy analiza obecnego położenia firmy spojrzenie do przodu, gdzie chcemy się znaleźć Obecnie przetwarzamy sygnały. Chcemy zrozumieć naturę różnych wyzwań iszansiwybrać jasne sygnały na temat najbardziej pilnych i najważniejszych opcji zmian. Moduł pierwszy zawierał przykłady narzędzi i podejść do budowania tego obrazu, w tym różnych technik prognozowania i śledzenia rozwoju sytuacji. Na tym etapie musimy zbudować jasny obraz kluczowych zagadnień, które musimy rozważyć. Istnieje wiele technik zrobienia tego, ale my skoncentrujemy się na trzech prostych pomocach. model pięciu sił profilowanie konkurencyjności audyt strumienia wartości Zarządzanie technologią 52

Jest to prosty schemat, który przedstawia konkurencyjne, strategiczne pole bitwy pięciu sił, które oddziałują na siebie przy kształtowaniu wyzwań stojących przed firmą. Jegogłównawartość polega na tym, że stanowi pomoc w prowokowaniu myśli do dyskusji, która pomaga dojść do wspólnego zrozumienia zagrożeń i szans, przed jakimi staje firma. Chociaż jest to mocne i proste narzędzie analizy, nie pozwala przyjrzeć się zbyt szczegółowo dokonywanym wyborom ani ocenić łatwości czy trudności podjęcia określonego kierunku działania. Te pięć sił to: (1) Konkurencyjna rywalizacja pomiędzy samymi firmami. Różni gracze w poszczególnych gałęziach czy niszach, którzy próbują robić te same rzeczy, stale walczą ozajęcie pozycji i wypróbowują nowe rzeczy (innowacje produktu i procesu) w celu uzyskania przewagi strategicznej, a przez to mocniejszej pozycji w tej przestrzeni. Ale wszystkie firmy w tej przestrzeni muszą stawiać czoło nie tylko temu, co robi każda z nich. (2) i (3) Siła przetargowa dostawców i klientów. W niektórych przypadkach dostawcy są silniejsi, na przykład duży producent stali sprzedający małemu zakładowi metalowemu, który jest na słabszej pozycji i jego zdolność do konkurowania zależy w znacznym stopniu od głównego dostawcy. Jeśli dostawca podniesie ceny, to firma nie będzie miała innej opcji jak ponieść ten koszt. Oczywiście, stosunki nie zawsze są słabe w tym kierunku; na przykład duże montownie samochodów są na bardzo mocnej pozycji w stosunku do tysięcy swoich dostawców i mogą to wykorzystywać do uzyskiwania wsadów do swojej działalności w taki sposób, żeby wspierać swoją własną strategię. Klasycznym przykładem jest system produkcji Toyoty, która rozwinęła sieć dostawców zapewniających właściwą jakość i ilość dostaw dokładnie na czas, kiedy są potrzebne Toyocie do użycia w produkowanych samochodach. Jest to przykład słabej siły przetargowej dostawców w przypadku naszego modelu. (4) Zagrożenie substytutami. Pozycja konkurencyjna firmy zależy od tego, w jakim stopniu to, co oferuje, jest unikalne i nie może być zastąpione przez coś innego. Na przykład, firma specjalizująca się w maszynach do pisania musiałaby uznać słabość swojej pozycji i wycofać się ztegoproduktuwjakąś inną dziedzinę, na przykład oprogramowanie lub urządzenia procesorów tekstu. Natomiast firma posiadająca produkt, który nie jest łatwy do zastąpienia albo dlatego że jest unikalny albo dlatego że ma jakąś formę ochrony (np. patent), stoi na mocnej pozycji. Zarządzanie technologią 53

(5) Zagrożenie przez nową konkurencją. Ostatnim sposobem zmienienia pozycji konkurencyjnej firmy jest wejście nowych konkurentów, którzy mogą oferować te same produkty lub usługi po niższych cenach lub zapewniając jakieś inne korzyści. Wskaźnikiem siły strategicznej jest to, w jakim stopniu występują wysokie bariery wejścia, na przykład wysoki koszt kapitałowy lub trudności w zdobyciu wiedzy. Oczywiście zarówno (4) jak i (5) są bardzo podatne na zmiany reguł gry, na przykład nowa technologia mogłaby jednocześnie otworzyć drogę substytutom i obniżyć barierę wejścia innym graczom. Głównym celem modelu jest stworzenie struktury do dyskusji i debaty wokół tematu strategii. Może ona w szczególności opierać się na: (1) Rywalizacji konkurencyjnej. Poszukuj nisz, gdzie jest kilka firm i porównaj się z nimi. Albo też szukaj rosnących rynków, na których może utrzymać się jeszcze więcej firm i zwiększyć swoje udziały. Skoncentruj się na naturze konkurenta i zagadnieniach liczbowych. (2) Sile przetargowej dostawców. Użyj tego do zbadania zagadnień bilansu korzyści oraz sposobów ustalenia dobrych relacji. Na przykład, jeśli dostawca wykorzystuje swoją silną pozycję przetargową (jak producent stali), wówczas strategiczną reakcją ze strony klienta może być zbadanie możliwości alternatywnych źródeł zaopatrzenia, a nawet alternatywnych materiałów lub procesów, żeby zmniejszyć to uzależnienie. Podobnie, jeśli pozycja dostawcy jest słaba, strategia może polegać na wykorzystaniu tej słabości i związaniu dostawcy umową przy obniżonych cenach albo innymi warunkami kontraktowymi, które zapewnią strategicznie korzystne efekty dla firmy klienta. Istnieje niebezpieczeństwo, że powstanie huśtawka we wzajemnych stosunkach. Na przykład, w przemyśle samochodowym historyczny układ to stosunki między przeciwnikami, czego ogólnym efektem są obopólne straty. Nowe myślenie o dostawcy (i jego stosunkach z klientami) polega na rozwijaniu stosunków współpracy wzdłuż całego łańcucha tworzenia wartości. Na przykład, w omawianym przemyśle samochodowym firmy próbują rozwijać stosunki z dostawcami (do tego stopnia, że dostarczają gotówkę, maszyny i wsparcie inżynieryjne), żeby mogli zapewnić im nieprzerwane dostawy we właściwej jakości, ilości i dokładnie na czas. W nowych zakładach Volkswagena w Brazylii dostawcy znajdują się na terenie fabryki, gdzie prowadzony jest montaż, co wprowadza model partnerstwa na nowy poziom. Ważne jest, żeby mieć świadomość, że ten model, chociaż jest dobrą strukturą do dyskusji, ma jednak swoje ograniczenia. Na przykład, tworzy dobre ramy dla analizy, ale nie rozpatruje zagadnień związanych ze zmianami wdrożeniowymi mającymi na celu osiągnięcie przewagi strategicznej. Ponadto, ze względu na uproszczenie skomplikowanych relacji, ma on charakter linearny, podczas gdy konkurencja występuje często w formie sieci lub grup. Zarządzanie technologią 54

Drugim mocnym instrumentem analizy strategicznej jest stworzenie prostego profilu, jak twoje produkty i procesy pasują do tego, czego chce rynek oraz co może zaoferować twój najlepszy konkurent. Proces krok po kroku jest dobrze dostosowany do dyskusji w grupach i stwarza dogodny sposób budowania wspólnej świadomości strategicznych wyzwań stojących przed firmą. Krok 1 obejmuje dokonanie przeglądu i koncentruje się na działalności firmy. Wychodzimy od tego, że każda firma oprócz najmniejszych może mieć wiele różnych kombinacji produkt/rynek ze znacznie różniącymi się charakterystykami strategicznymi. O ile działalność jednej może dotyczyć stosunkowo standardowych produktów i może ona konkurować na rynku w oparciu o ceny, to inna może dotyczyć produkcji według specyfikacji dostarczonej przez klienta, gdzie konkurencja opiera się na szybkiej dostawie, wysokiej jakościizdolności do możliwie dokładnego spełniania wymagań klienta. Próby sprostania przez jedną fabrykę tym wszystkim zróżnicowanym wymaganiom prawdopodobnie nie będzie podejściem zapewniającym sukces, a alternatywnym modelem jest skoncentrowanie się na określonej rodzinie produktów o wspólnej charakterystyce i na opracowaniu równoległych strategii dla każdego z nich. Na przykład, firma produkująca meble może mieć trzy wyraźne grupy produkt/rynek. Pierwsze to masowa produkcja mebli powszechnego użytku, które sprzedaje się głównie po niskich cenach. Druga to meble wysokiej jakości, o zaawansowanym modnym wzornictwie, które sprzedaje się po wysokich cenach i mogą być robione na zamówienia z uwzględnieniem specjalnych wymagań. A trzecia to produkcja do dużej sieci sklepów detalicznych, które sprzedają meble pod własną marką. Rozważmy tę trzecią możliwość. Zarządzanie technologią 55

Krok 2 dotyczy wymagań rynku w zakresie tak pogrupowanych czynników. Pomocne są tutaj koncepcje kryteriów kwalifikujących zamówienia i zdobywających zamówienia. Wymaga to zdefiniowania czynników, które muszą wystąpić, żeby można było po prostu wejść do określonej konkurencji (takie jak np. minimalny poziom ceny lub normy jakościowe) oraz takich czynników, które zdobywają zamówienia (szybka dostawa, lepszy poziom dostosowania do wymagań klientów lub wyższa jakość usług). Następnie spróbuj odpowiedzieć na pytanie, jakiego poziomu danego czynnika oczekuje rynek, stosując skalę od 1 do 5, gdzie 1 oznacza nieważnea5bardzoważne. W zasadzie ten etap dotyczy budowania mapy wymagań rynku i tego, co osiągają konkurenci. Jest to środek dla jasnego wytyczenia celów, na których osiągnięciemabyć ukierunkowana zdolność dokonywania usprawnień. Na przykład, w przypadku mebli sklep detaliczny wymaga wysokiej jakości, rosnącej różnorodności, szybkich i pewnych dostaw oraz dobrych cen. Natomiast na masowym rynku mebli sprzedaje się je głównie ze względu na ceny a nie wzornictwo i ludzie są gotowi zaakceptować niższą jakość za niższą cenę. Zarządzanie technologią 56

Krok 3 dotyczy udzielenia odpowiedzi (szczerej) na pytanie: w jakim stopniu spełniamy te wymagania? A w naszym przykładzie jasno widać, że istniejeduża luka, którą trzeba zniwelować. Problem staje jeszcze ostrzej, jeśli dodamy trzecie pytanie: jak wypadają nasi najlepsi konkurenci? A z naszego wykresuwynikajasno,że mogą oni lepiej spełniać potrzeby klienta niż my. Wyzwanie jest proste albo zniwelujemy lukę albo możemy równie dobrze wypaść z rynku. Istnieje więc jasny cel zmiany strategicznej. Oczywiście przy budowaniu tak prostego schematu poziom szczegółowości jest niski, ale proces ten można wykorzystać do skoncentrowania się na bardziej szczegółowej analizie przy wykorzystaniu lepszych informacji, na przykład z ankietowania klientów czy z porównania z konkurentami. Cel jest ten sam pomoc w skoncentrowaniu analizy rynku na kluczowych, strategicznych siłach napędowych i zidentyfikowanie, co i gdzie trzeba zmienić. Krok 3 stanowi przegląd wewnętrznych zdolności osiągnięcia wyznaczonych celów. Może to być przegląd mocnych i słabych stron poszczególnych elementów lub funkcji produktów lub procesów albo szersze spojrzenie na to, czy sam proces jest odpowiedni w świetle stosowanych technologii i panujących warunków rynkowych (przeprofilowanie procesu działalności gospodarczej). Chodzi o odpowiedź na pytanie: w jakim stopniu nasz produkt lub proces pomaga lub przeszkadza w osiągnięciu zewnętrznych celów? W powyższym przypadku może okazać się, że firma powinna przyjrzeć się nowym technologiom projektowania, żeby zniwelować lukę. Albo przyjrzeć się nowym technikom produkcji, żeby produkować w mniejszych partiach, ale przy większej różnorodności, co pozwoliłoby również przyśpieszyć dostawy. Inną opcją mogą być nowe maszyny. Ale w każdym przypadku ewentualne zmiany są rozważane w kontekście strategicznych ram, a nie przypadkowych elementów. Zarządzanie technologią 57

Krok 4 dotyczy zbadania szeregu możliwych innowacji, które wywarłyby wpływ na usprawnienia w dziedzinach zidentyfikowanych w kroku 3. Możemy również trochę rozszerzyć ten model i zadać takie pytania jak: jeśli mielibyśmy produkt, który zaspokaja, a nawet zaspokaja z nadwyżką, potrzeby rynku, to jak by to wyglądało? albo jaką przewagę uzyskalibyśmy, gdybyśmy mieli proces, który jest szybszy / zapewnia wyższą jakość /itp.? Krok 5 stanowi przegląd wyborów i opcji w oparciu o zestaw priorytetów. Mogą one mieć charakter technologiczny (na przykład, pilna potrzeba wymiany wyeksploatowanych maszyn) albo być związane z rynkiem (na przykład, skoncentrowanie wysiłków na produktach i rynkach najbardziej zyskownych lub najszybciej rosnących kosztem bardziej dojrzałych lub schyłkowych kombinacji). Kluczem jest zapewnienie, że wybór, jakiego dokonujemy, jest właściwy i nie będzie stanowił rozwinięcia zdolności, która nie odpowiada na potrzeby rynku. Wkrótce zobaczymy instrumenty pomagające przy strategicznym wyborze. Zarządzanie technologią 58

Techniki audytu strumienia wartości służą identyfikacji wewnętrznych mocnych i słabych stron - co w danej firmie pomaga jej osiągnąć strategiczny cel przewagi konkurencyjnej a co stoi jej na przeszkodzie? Można je stosować w ramach firmy albo w ramach szerszego łańcucha zaopatrzenia i dystrybucji, ale zasada jest ta sama. Ogólnym celem jest danie klientowi tego, co chce zapewnienie wartości dla klienta, a wyzwaniem jest znalezienie tych miejsc, gdzie nie następuje dodanie wartości. Może towynikać zużycia złych maszyn albo dublowania procesów albo długich kolejek lub... Ważne jest, że taka analiza szybko koncentruje się na miejscach wymagających zmian i podsuwa możliwości zmian. Opiera się na idei, że firma składa się z sekwencji czynności, z których każda powinna dodawać trochę wartości do produktu lub usługi w miarę ich przesuwania się. Wkońcu docierają do klienta. Na przykład, mamy nadzieję, że na każdym pokazanym etapie jest dodawana wartość, ale oczywiście są również koszty odpowiednich czynności itp. Są również koszty ogólne wspierania całej działalności gospodarczej, które trzeba dodać. Jest również, niestety, element strat, związany z każdą czynnością i przechodzeniem przez całą organizację, który również zwiększa koszt i niepotrzebny czas, zajmuje powierzchnie itp. Na przykład, jeśli częściowo wykończone części muszą czekać w kolejce zanim będą dalej przetworzone, jest to strata czasu. Jeśli występuje zbyt duża przerwamiędzy maszynami lub gdy ich rozmieszczenie sprawia, że części muszą odbywać długą drogę między poszczególnymi operacjami, to jest strata czasu i powierzchni. I tak dalej. Analiza strumienia wartości wymaga narysowania tego rodzaju schematu blokowego dla twojej firmy i postawienie sobie na każdym etapie (w tym również na etapach między czynnościami) pytania, czy dodane zostały koszty/straty lub wartość. Pozwala to często zwrócić uwagę na niepotrzebne powierzchnie, pokonywany dystans, nieefektywny proces przetwórczy itp. Możną ją stosować równie dobrze do działalności usługowej na przykład do procesu wystawiania i obiegu dokumentów w dziale sprzedaży lub w opracowywaniu notowań ubezpieczeniowych albo przy obsłudze zażaleń. Technika ta nie musi ograniczać się do samej firmy, może łatwo wychodzić poza firmę w ramach łańcucha zaopatrzenia i łańcucha dystrybucji. Jej potencjał polega na zwróceniu uwagi, gdzie powstają niepotrzebne straty w wyniku słabości stosunków miedzy firmami i gdzie znajdują się strategiczne cele dla usprawnień. Podejście to kryje się za modnym obecnie przeprojektowywaniem działań jednostek gospodarczych i stanowi podstawę filozofii,myślenia w kategoriach odchudzania. Koncepcja odchudzonego przedsiębiorstwa lub łańcucha zaopatrzenia jest właśnie tym zmniejszeniem do minimum niepotrzebnego tłuszczyku, a techniki analizy strumienia wartości są kluczowym narzędziem w rozwijaniu takich przedsiębiorstw. Zarządzanie technologią 59

Wyniki tych trzech ćwiczeń kreślenia map czynników powinny stworzyć obraz podzielany przez cały zespół na temat potrzebnych kierunków zmian w wyniku analizy SWOT oraz szeregu możliwych opcji zmian. Teraz następuje trudna część, a mianowicie zadecydowanie, którą wybrać. To nazywamy wyborem strategicznym. Etap ten dotyczy identyfikacji, którą możliwość wybrać i dlaczego. Musimy również rozważyć kolejność priorytetów. Dodatkowe trzy informacje pomogą nam dokonać tego wyboru: Dopasowanie do ogólnej strategii działalności gospodarczej. Czy poprowadzi nas to w tym samym kierunku, gdzie chcemy żeby szła nasza działalność gospodarcza? Dopasowanie do bazy kompetencji. Czy ta zmiana technologiczna bazuje na dotychczasowej naszej kompetencji lub ją rozszerza? Dopasowanie do możliwości realizacji. Jakie są wyzwania zrealizowania tego (wewnątrz i na zewnątrz firmy) i czy nam się to uda? Zarządzanie technologią 60

Ważnym czynnikiem pomocnym w tej decyzji jest upewnienie się, że rozważane opcje są dopasowane do tego w jakim kierunku zmierza firma. Powinniśmy potrafić odpowiedzieć na następujące pytania: W jakim obszarze działamy i dlaczego? Czy rozumiemy jakie siły leżą u podstaw konkurencji w tej branży? Czy mamy jasny pogląd, gdzie i jak chcemy zapewnić sobie przewagę konkurencyjną w tej branży? Czy podzielamy jasny pogląd, w jaki sposób zamierzamy konkurować? Jako lider cenowy? Jako gracz niszowy oferujący specjalne korzyści? A może inaczej? Na podstawie odpowiedzi na te pytania powinniśmy być w stanie odpowiedzieć na dalsze pytania, czy proponowane innowacje pasują do szerszych ram. Na przykład, jeśli mamy strategię działalności gospodarczej, z której wynika że będziemy konkurować cenowo dostarczając części dla przemysłu samochodowego w Europie, to innowacje dotyczące nowych maszyn obniżających koszty jednostkowe produkcji tych części będą dobrze do niej pasować. Natomiast inwestowanie w rozwój nowych produktów żywnościowych, nawet jeśli okaże się, że istnieje atrakcyjna nowa technologia lub możliwości rynkowe, nie pasowałoby do naszych planów. Oczywiście, moglibyśmy podjąć decyzję o dywersyfikacji i wykorzystać do tego produkcję artykułów żywnościowych, ale powinniśmy wybrać tę ścieżkę dopiero po dokładnym przemyśleniu w kategoriach ryzyka, możliwości oraz kosztów. Zarządzanie technologią 61

Jedno z pierwszych pytań, na które potrafimy wtedy odpowiedzieć, dotyczy naszego podejścia do zmiany technologicznej. Jeżeli jesteśmy dużą firmą, ponosimy znaczne nakłady na badania i rozwój, mamy dobry dział prawny do obrony naszych pomysłów i silny marketing do wykorzystania nowych rozwiązań, tomożemy myśleć o tym, żeby stać się agresywnym prekursorem w technologii. Ale takie przywództwo zależy od posiadania tych solidnych podstaw. Możemy natomiast woleć być szybkim naśladowcą, czekając aż kto inny wyskoczy z nowym produktem lub procesem, licząc na naszą zdolność szybkiego reagowania i naśladowania. Żeby to zrobić, musimy mieć bardzo dobre anteny do wychwytywania wczesnych sygnałów ostrzegawczych na temat ich zamiarów oraz dobrą organizację wewnętrzną izasoby,żebyśmy mogli szybko za nimi nadążyć. Dla małej firmy mogą być inne opcje, na przykład wyspecjalizowanie się wokreślonej niszy. Albo związanie się z dużym klientem i wybranie ścieżki technologicznej, którą będzie w znacznym stopniu dyktować strategia technologiczna klienta. Niezależnie od tego, jakiego dokonamy wyboru, musimy myśleć ozajęciu pozycji i dobrym dopasowaniu między tym, co chcemy robić, a bazą zasobów, które posiadamy dla wsparcia naszych zamierzeń. Badania pokazują, że jedną z najbardziej powszechnych przyczyn niepowodzenia jest sięganie przez firmy za daleko, próby zrobienia rzeczy przekraczających ich możliwości, na przykład, otwarcie nowego rynku. Istnieje wiele różnych modeli zajmowania pozycji strategicznej, ale ważnym przesłaniem jest upewnienie się, że się nad tym zastanowimy. Zarządzanie technologią 62

Drugie pytanie dotyczy obecnej bazy technologicznej firmy i wyróżniającej ją kompetencji technologicznej. Rozumiemy przez to, co firma wie w kategoriach swoich produktów lub usług i jak są one efektywnie produkowane i wykonywane. Wiedza ta może zawierać się w poszczególnych produktach lub urządzeniach, ale również w ludziach i systemach potrzebnych do działania tych procesów. Ważną rzeczą tutaj jest zapewnienie, że istnieje dobre dopasowanie między tym, co firma obecnie wie o sobie i proponowanymi zmianami, które chce przeprowadzić. Kompetencja nie musi być zawarta w firmie, możliwe jest również budowanie kompetencji trzymanej gdzie indziej. Trzeba tylko stworzyć odpowiednie relacje zapewniające dostęp do potrzebnej uzupełniającej wiedzy, maszyn, zasobów itp. Przewaga strategiczna ma miejsce wówczas, gdy firma może zmobilizować zestaw wewnętrznych i zewnętrznych kompetencji, które sprawiają, że innym trudno jest jej dorównać lub wejść na rynek (Teece, Pisano i inni 1992) Doświadczenie mówi nam, że innowacje odnoszą sukcesy lub niepowodzenia ze względu na swoje dopasowanie do bazy kompetencji. Jak widzieliśmy wcześniej, kompetencji nie można włączyć lub wyłączyć jak kontaktu, ale musi ona rosnąć i rozwijać się z czasem; efekt jest taki, że firmymają tendencje do wybierania określonych ścieżek lub torów na podstawie doświadczeń zprzeszłości. Dobrą zasadą jest nie oddalać się zanadto od tej ścieżki. Oczywiście, istnieją przypadki, kiedy ważne jest zejście z tej ścieżki, gdy staje się zbyt zatłoczona lub gdy prowadzi w zaułek, ponieważ nowe technologie zmieniają reguły gry. Ale wkraczanie w nowe dziedziny niesie większe ryzyko i stosują się do tego te same zasady uczenia się i przyswajania sobie kompetencji, zanim można je skutecznie wykorzystać. Jak możemy sprawdzić, czy istnieje dobre dopasowanie do naszych planów i naszej obecnej bazy kompetencji? Potrzebna nam jest jakaś forma mapy czy ram dla audytu i istnieje wiele podejść do tego zagadnienia. Oto trzy, które mogą okazać się pomocne: 1. Macierz produktu/procesu 2. Audyt kompetencji 3. Model graficzny na osi współrzędnych Zarządzanie technologią 63

Jest to proste narzędzie budowania schematu niezależnie od tego, czy wybór strategiczny leży w zakresie doświadczeń firmy. Krok 1 dotyczy wyrysowania dwóch osi, jedna dla rodziny produktów, które obecnie firma wytwarza, a druga dla stosowanych przez nią procesów. Krok 2 dotyczy zadania pytania, czy nowa propozycja mieści się gdzieś na tej przestrzeni czy też leży poza nią; innymi słowy czy znajduje się tam, gdzie potrzebne będą nowe kompetencje. Jeśli mieści się w dotychczasowych doświadczeniach, to z tego wynika, że nowe rozwiązanie będzie wymagać nowej kombinacji istniejącej wiedzy i wyzwaniem będzie nauka wewnętrzna. Jeśli natomiast znajduje się poza obecną kompetencją, to trzeba będzie pomyśleć jak zapełnić tę lukę i czy stanowi to bardzo ryzykowny skok na zupełnie nowe terytorium, czy też postęp rozszerzający bazę wiedzy firmy. Wiele innowacji stanowi postęp wzdłuż jednej osi, pozostając bez zmian wobec drugiej. Na przykład, rozwój nowej rodziny produktów przy wykorzystaniu procesów, które firma dobrze zna, niesie ze sobą stosunkowo niskie ryzyko. Podobnie zastosowanie nowego procesu do wyrobu dobrze znanego produktu powoduje stosunkowo niewielkie ryzyko. Kiedy zmiana dotyczy zarówno produktu jak i procesu ryzyko jest duże. Podstawową zasadę można stosować na wiele sposobów. Po pierwsze można zmienić osie, na przykład dla zbadania przestrzeni między produktami i rynkami lub procesami i materiałami. A macierz można powiększyć do trzech, czterech lub pięciu wymiarów, chociaż wówczas trudno z nią pracować. Ale w każdym przypadku zasada jest ta sama: osie przedstawiają przestrzeń wiedzy, w której firma ma doświadczenie i wyjście poza nią będzie niosło wysokie ryzyko nauczenia się nowych kompetencji. Podobnie jak w przypadku wszystkich narzędzi tego rodzaju, jego głównym celem jest skoncentrowanie myślenia i dyskusji, co ma pomóc firmie dobrze przyjrzeć się przed wykonaniem skoku. Zarządzanie technologią 64

Idea kompetencji technologicznej w zasadzie dotyczy bazy głębokiej wiedzy firmy: co wie i w czym jest dobra i na czym może budować swój wzrost. Możemy więc porównać firmę do drzewa, gdzie jej kompetencję stanowią głębokie korzenie, z których firma można wyrastać. Patrząc w ten sposób, pień igałęzietoprocesyiprodukty. które powstają ze wzrostu biorącego początek w tych korzeniach, jak to widać na obrazku. Żeby użyć tego mechanizmu do audytu kompetencji i ustalenia pozycji przy wyborze nowej technologii, możemy zrobić następujące kroki. Najpierw musimy zidentyfikować korzenie jaka jest podstawowa kompetencja technologiczna firmy? Jakiego rodzaju rzeczy firma zna/potrafi robić, a jakie nie, czy to ze względu na patenty lub inną ochronę czy też ponieważ jest to trudne do zrobienia. Następnie powinniśmy zidentyfikować, jak ta kompetencja jest obecnie rozmieszczona w poszczególnych procesach czy strumieniach produktów. (Jest to podobne do osi w schemacie, który przed chwilą oglądaliśmy). Na końcu trzeba zidentyfikować, gdzie jest obecnie coś oferowane na rynku. Spójrzmy na rysunek, gdzie mogą pokazać się nowe owoce, to znaczy nowa kombinacja wiedzy o obecnych produktach i procesach. Narzędzie to może także pomóc zidentyfikować, gdzie istnieje dopasowanie przynajmniej do bazy wiedzy (nawet jeśli pień i gałęzie nie zostały jeszcze zbudowane). W takich przypadkach być może trzeba posadzić nowe drzewo i pielęgnować je aż wyrośnie, co jest w istocie podejściem polegającym na założeniu nowej firmy dla rozwinięcia nowej działalności gospodarczej. Jeszcze raz głównym celem takiego podejścia jest skoncentrowanie dyskusji grupy menedżerskiej odpowiedzialnej za myślenie o strategii technologicznej. Zarządzanie technologią 65

Użytecznym narzędziem dla spojrzenia na potencjalne nowe technologie jest rozmieszczenie ich na prostym modelu osi współrzędnych. Zwykle możemy sklasyfikować nowe technologie w następujące grupy: technologie podstawowe albo powszechne szeroko dostępne, często nie chronione patentami i trudne do obrony jako źródło strategicznej przewagi. technologie będące własnością firmy firma je posiada i może mieć nad nimi kontrolę poprzez patenty lub inną ochronę lub może posiadać specjalistyczną wiedzę lub urządzenia, które mogą utrudniać innym wejście. technologie kroczące - nowy zestaw technologii, które obecnie są w trakcie wyznaczania reguł gry na rynku, ale nie są jeszcze objęte prawem własności ani powszechne. Mogą to być dzisiaj narzędzia internetowe i inne z dziedziny telekomunikacji, trzeba je obserwować i śledzić bardzo starannie, ponieważ mogą stać się dla kogoś źródłem przewagi strategicznej. Technologie wschodzące znajdują się na etapie dalekim od handlowego wykorzystania, ale mogą stanowić znaczną siłę, jeśli dojdzie do ich wdrożenia. Na przykład, obecne prace nad nanotechnologią (budowaniem maszyn i produktów w bardzo małej skali) może stać się ważną dziedziną w następnym dziesięcioleciu, kiedy niepewności technologiczne i rynkowe zostaną rozwiązane. Technologie tego rodzaju wymagają śledzenia i badania w miarę jak stają się coraz ważniejsze. Możemy je rozpisać na prostym wykresie i zapytać siebie, w jakim stopniu wspierają one lub oddziaływują na naszą aktualną i przyszłą działalność gospodarczą. Inne nasuwające się pytania dotyczą ustalenia pozycji nowych możliwości technologicznych: ile będzie kosztować ich wprowadzenie, czy będzie łatwo je obronić, jak daleko znajdują się one od naszych podstawowych kompetencji., itp. Zarządzanie technologią 66

Trzeci element układanki, który musimy wziąć pod uwagę dokonując naszych strategicznych wyborów, dotyczy możliwości wdrożenia rozważanych zmian. Nie ma sensu wybieranie określonej opcji, która może napotkać poważne problemy w realizacji, czy to na rynku czy w samej firmie. Na przykład, podjęcie decyzji o komputeryzacji całej firmy z dnia na dzień może mieć sens ekonomiczny, ale prawdopodobnie spowoduje duże zakłócenia i spotka się z oporem ze strony pracowników, o ile nie będzie starannie przygotowane. Podobnie, nie przemyślenie prawdopodobnego zachowania się dostosowawczego określonego rynku może prowadzić do porażki w ponownym wprowadzaniu nowego produktu, jak o tym świadczy wiele smutnych przykładów. Celem zastanawiania się nad tymi zagadnieniami na etapie wyboru jest nie tyle odrzucenie go, co upewnienie się, że zadbano o zaplanowanie i zadbano o ewentualne problemy z wdrażaniem w ramach przyjętego kierunku działania. To trochę tak, jak patrzenie daleko przed siebie na drodze w poszukiwaniu przeszkód, zanim się do nich zbliżymy, żeby mieć możliwość ich uniknięcia. W naszym przykładzie z komputeryzacją wielu potencjalnych oporów można uniknąć poprzez kombinację informacji i szkolenia. Dobre przemyślenie i przetestowanie naszych pomysłów może być ważną pomocą przez wychodzeniem na rynek. Tutaj również mamy wiele rozmaitych narzędzi, w tym wiele rodzajów symulacji od prostego wyobrażania sobie przebiegu zdarzeń po bardziej sformalizowane planowanie scenariuszy. Druga ważna grupa narzędzi łączy się ze wstępnym planowaniem i studiami feasibility, stopniowym budowaniem obrazu tego, co jest możliwe i co musi się zdarzyć, żeby tak było. A trzecią grupę stanowią pilotowe wdrożenia, zmniejszające ryzyko i stwarzające możliwość nauczenia się i szybkiego zastosowania tych nauk. Zarządzanie technologią 67

Wybranie, której opcji potrzebujemy, żeby mieć poczucie priorytetów wewnętrznych i koncentrowania się na działalności gospodarczej. Na przykład: Zidentyfikuj właściwe grupy produktów / rynków i skoncentruj strategie działalności gospodarczej na nich (lub potencjalnych, jeśli jest to nowa dziedzina) Które grupy są najważniejsze wzrost / udział / zagadnienia cyklu życia produktu Techniki sortowania są innym ważnym wewnętrznym mechanizmem selekcji. W wielu firmach wybór nie koniecznie dotyczy tylko jednej koncepcji produktu, lecz wyboru prawdopodobnych kandydatów do dalszych badań i opracowania. Techniki sortowania wahają się od prostych metod opartych na ocenie po skomplikowaną matematykę. Należy jednak pamiętać, że nawet zaawansowane i potężne narzędzia do sortowania będą działać tylko wtedy, kiedy istnieje korporacyjna wola wdrożenia rekomendowanych decyzji; w niedawnym studium Cooper i Kleinschmidt odkryli, że większość badanych firm (885) osiągałosłabewynikinatymetapieiczęsto nie udało im się utrącić słabe koncepcje. Zarządzanie technologią 68

Prostym narzędziem, które może być pomocne w tym procesie wyboru jest macierz decyzji. Pozwala ona skoncentrować się patrząc naróżne opcje z punktu widzenia różnych kryteriów; jej głównym celem tym razem znowu jest pomóc sformalizować dyskusję o strategii. Krok 1 to sporządzenie listy opcji, konkurujących o strategiczne poparcie. Krok 2 to sporządzenie listy kluczowych kryteriów, o których już mówiliśmy. Czy pasuje do naszej bazy kompetencji? Czy pasuje do naszej strategii działalności gospodarczej? I czy wykonalne jest jego wdrożenie? Możemy wypełnić te pola prostymi punktami albo szczegółowymi uwagami. Jeśli jakaś opcja nie pasuje, to odrzucam ją w tym momencie. Krok 3 to dodanie pewnych wskazówek co do oczekiwanych kosztów i zysków związanych z różnymi projektami. Tutaj również opcje, gdzie oczekiwane koszty i zyski są nieatrakcyjne, odrzucamy. Krok 4 to dodanie łącznej sumy punktów w kolumnach, co jest próbą dojścia do pewnych priorytetów w oparciu o poszczególne pola. Może dalej dodawać pola zależnie od zakresu kryteriów, jakie chcemy spełnić. Większość macierzy decyzji używa prostej, skróconej wersji, żeby odrzucić opcje o niskim potencjale, a potem stopniowo powtarza ćwiczenie dodając więcej kolumn. Zarządzanie technologią 69

Następnym etapem jest zbadanie, jak zamierzamy urzeczywistnić nasz strategiczny wybór. Obejmuje on zastanowienie się nad: dotarciem do technologii jaka jest najbardziej odpowiednia droga, biorąc pod uwagę nasze doświadczenia i obecną pozycję (temat ten jest szczegółowo rozpatrzony w następnym module) jakimzakresemzmianmamyzarządzać czymatobyć zmiana konfiguracji w ramach tego co robimy obecnie, czy zupełnie nowe przedsięwzięcie o wysokim ryzyku? w przypadku krańcowym czy jest to nowe przedsięwzięcie gospodarcze (jest to przedmiotem innego modułu) czy rozwinięcie istniejącej działalności jakmamyzamiarwdrożyć nasz wybór i jakiego typu zagadnienia mogą stwarzać problemy w realizacji: zmiana zarządzania, sytuacja rynkowa, zarządzanie projektem, itp.? Narzędzia, które tutaj mogą pomóc, obejmują symulacje (zarówno oparte na komputerze jak i proste przepowiadanie sobie i próby pamięciowe, studia feasibility i porównywanie się z innymi, którzy przeszli już takie zmiany. Zarządzanie technologią 70

Prostym podejściem jest użycie wykresu w kształcie ości. Pozwala on spojrzeć na wszystkie elementy składowe, które muszą być zrobione, żeby umożliwić pomyślny wynik i pomaga skoncentrować się w formie graficznej na liście kontrolnej czynników wdrożeniowych. Jako alternatywa mogą one być użyte do zidentyfikowania, gdzie i jak mogą pojawić się problemy; na przykład poprzez burzę mózgów, gdzie każdy próbuje wymyślić najgorszą ewentualność, jakamoże przytrafić się temu projektowi. W każdym przypadku używany prostego wykresu w kształcie ości, żeby skupić uwagę i planowanie na kluczowych zagadnieniach do rozstrzygnięcia przed podjęciem decyzji. Zarządzanie technologią 71

Przy rozwijaniu strategii technologicznej ważne jest docenienie wartości integrowania różnych perspektyw w procesie decyzyjnym. Wiele problemów w zakresie innowacji technologicznych wynika z wielofunkcyjnej natury rozwoju i braku wspólnej perspektywy na temat rozwijanego produktu/procesu i/lub rynku, na który będzie on wprowadzony. Powszechnym problemem jest, że X nie był konsultowany, w przeciwnym razie powiedziałby wam, że niemożecie tego zrobić. Dlatego zaletą jest angażowaniewszystkichgrupnamożliwie wczesnym etapie definiowania koncepcji/specyfikacji produktu. Obecnie istnieje wiele sformalizowanych podejść do poradzenia sobie z tym, jak rozmieszenie funkcji jakości i rysowanie wykresów funkcjonalnych. Istnieją przykłady przeglądu możliwości projektowania modułów do wykorzystania takich samych części dla innych produktów w tej grupie, do wyliczania wartości kluczowych komponentów czy do zastosowania różnych technik montażu, które stanowią ważne sposoby obniżania kosztów i unikania opóźnień oraz problemów związanych z rozwojem. Dostępność technologii symulacji, zwłaszcza projektowanie wspomagane komputerowo, ułatwiła ten rodzaj wczesnych dyskusji i dopracowywanie koncepcji. Rozszerzając ideę wczesnego angażowania w rozwijanie koncepcji, coraz ważniejszym działaniem jest włączanie do dyskusji poddostawców komponentów i podsystemów. Ich specjalistyczna wiedza czasami pozwala w nieoczekiwany sposób oszczędzić koszty i czas w dalszym rozwoju i procesie produkcyjnym. Innym ważnym wariantem tematu angażowania klientów w rozwój koncepcji jest pomysł współpracy z wiodącymi użytkownikami. W takich gałęziach przemysłu jak półprzewodniki czy badania narzędziowe najbogatsza wiedza na temat potrzebnych nowych produktów jest w posiadaniu zaledwie kilku organizacji, które znacznie wyprzedzają większość firm tej branży. Wartościowym podejściem jest również znalezienie najbardziej wymagającego klienta wokreślonej branży; szkicowanie koncepcji z myślą o zaspokojeniu ich potrzeb zapewni, że obejmie to także większość pozostałych potencjalnych użytkowników. Te same uwagi odnoszą się do wprowadzania nowych procesów jak wbudować obawy i wiedzę tych, którzy odczują efekty tej zmiany? Obecnie istnieje wiele metodologii angażowania użytkownika i mają one zauważalny wpływ na powodzenie przedsięwzięcia. Ważne w tym wszystkim jest uświadomienie sobie, że strategia nie jest procesem szczególnie racjonalnym. Ludzie podejmują decyzje na podstawie intuicji i instynktu, a poza tym występuje znaczny stopień niepewności. Zarządzanie technologią 72