Strategia technologiczna

Transkrypt

1 Elżbieta Wojnicka WSIiZ Rzeszów Strategia technologiczna Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

2 Strategia W zasadzie strategia jest podejmowaniem decyzji dotyczących zaangażowania środków; firmy mają ograniczone zasoby i podjęcie decyzji o przyjęciu jednego kierunku działania oznacza, że firma nie będzie mogła przyjąć innych kierunków. Badania wskazują, że te firmy, które prowadzą skoncentrowaną i spójną strategię w dziedzinie zmiany technologicznej, mają znacznie większe szanse powodzenia w uzyskaniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej. A te, którym brakuje strategii, mogą mieć szczęście na krótką metę, ale nie będą w stanie utrzymać swoich sukcesów.

3

4 Technologia jest źródłem różnic! Wiele badań wskazuje, że zmiana technologiczna jest zasadniczym czynnikiem kształtowania wzrostu gospodarczego i sukcesu lub jego braku firm

5 Strategia technologiczna Chociaż przewaga konkurencyjna przesuwa się w świecie do różnych krajów i zagraża dominacji Japonii, leżące u podstaw przekształcenia branży dotyczą przede wszystkim wyboru strategii technologicznej.

6 Innowacje Innowacje nie muszą wiązać się tylko z dużymi firmami. W 1995 roku brytyjska firma Stanhay Webb zdobyła Nagrodę Królowej za Innowacje Technologie za swoje prace nad wielorzędowym siewnikiem Singulaire dla przemysłu rolnego. Firma utrzymała postęp w czasie recesji i zwiększyła obroty do 4,5 mln, z czego dwie trzecie z eksportu. W 1983 roku powstała koncepcja opracowania siewnika rzędowego, który mógłby robić to, czego nie był w stanie robić żaden siewnik na świecie dokładnie sadzić surowe ziarna w jednym, dwóch lub trzech rzędach. Dwadzieścia lat później produkt jest obecnie przebojem światowym i sprzedaje się w 30 krajach.

7 Innowacje Innowacje nie ograniczają się również do wyrobów przemysłowych, można znaleźć przykłady przewrotów dzięki innowacjom w usługach oraz w sektorze publicznym i prywatnym. Na przykład, szpitalowi Karolinska w Sztokholmie udało się dokonać poprzez innowacje takich radykalnych usprawnień w szybkości, jakości i efektywności usług opieki szpitalnej jak skrócenie listy oczekujących o 75% i anulacji o 80%.

8

9

10 sieci Innowacje są nie tylko niepewne, ale ryzyka stają się coraz większe. Wiele dzisiejszych projektów przekracza możliwości jednej firmy i angażuje całe sieci graczy, a nawet projekty realizowane w ramach jednej firmy wiążą się z wielkimi kosztami i dużą skalą czasową. Na przykład, przemysł farmaceutyczny może wydawać przeszło 1 mln USD dziennie na opracowanie nowego leku, który może potrzebować dwóch lat, żeby dotrzeć do rynku, a może nigdy nie osiągnąć tego etapu. Typowy samochód obecnie posiada przeszło 10,000 elementów, podczas gdy nawet skromna pralka ma obecnie skomplikowany program komputerowy sterujący funkcjami mechanicznymi.

11 Wzrost konkurencji Dwie dalsze siły popychające w stronę podejścia strategicznego do zmiany technologicznej to rosnąca liczba konkurentów (w tym coraz więcej graczy międzynarodowych) oraz zmieniająca się podstawa konkurencji. Nie wystarcza już oferowanie produktów konkurencyjnych tylko cenowo, coraz większy nacisk kładzie się na czynniki poza cenowe jak wzornictwo, jakość, szybkość dostawy, usługi i dostosowanie do potrzeb klientów. I nie jest możliwe ignorowanie tych zmian, ponieważ nawet jeśli nie jesteś bezpośrednio zainteresowany rynkami eksportowymi, stale wzrasta ryzyko konkurencyjnego importu.

12 Strategia technologiczna Występują trzy jej aspekty: Analiza strategiczna co moglibyśmy zrobić i dlaczego? Wybór strategiczny co zrobimy i dlaczego? Planowanie strategiczne jak zamierzamy z powodzeniem wdrożyć nasz wybór?

13

14 pięć sił wpływających na firmę: (1) Konkurencyjna rywalizacja pomiędzy samymi firmami. Różni gracze w poszczególnych gałęziach czy niszach, którzy próbują robić te same rzeczy, stale walczą o zajęcie pozycji i wypróbowują nowe rzeczy (innowacje produktu i procesu) w celu uzyskania przewagi strategicznej, a przez to mocniejszej pozycji w tej przestrzeni. Ale wszystkie firmy w tej przestrzeni muszą stawiać czoło nie tylko temu, co robi każda z nich.

15 Siła przetargowa dostawców i klientów 2 i 3) Siła przetargowa dostawców i klientów. W niektórych przypadkach dostawcy są silniejsi, na przykład duży producent stali sprzedający małemu zakładowi metalowemu, który jest na słabszej pozycji i jego zdolność do konkurowania zależy w znacznym stopniu od głównego dostawcy.

16 Siła przetargowa dostawców i klientów Jeśli dostawca podniesie ceny, to firma nie będzie miała innej opcji jak ponieść ten koszt. Oczywiście, stosunki nie zawsze są słabe w tym kierunku; na przykład duże montownie samochodów są na bardzo mocnej pozycji w stosunku do tysięcy swoich dostawców i mogą to wykorzystywać do uzyskiwania wsadów do swojej działalności w taki sposób, żeby wspierać swoją własną strategię. Klasycznym przykładem jest system produkcji Toyoty, która rozwinęła sieć dostawców zapewniających właściwą jakość i ilość dostaw dokładnie na czas, kiedy są potrzebne Toyocie do użycia w produkowanych samochodach. Jest to przykład słabej siły przetargowej dostawców w przypadku naszego modelu.

17 Siła przetargowa dostawców i klientów Nowe myślenie o dostawcy (i jego stosunkach z klientami) polega na rozwijaniu stosunków współpracy wzdłuż całego łańcucha tworzenia wartości. Na przykład, w przemyśle samochodowym firmy próbują rozwijać stosunki z dostawcami (do tego stopnia, że dostarczają gotówkę, maszyny i wsparcie inżynieryjne), żeby mogli zapewnić im nieprzerwane dostawy we właściwej jakości, ilości i dokładnie na czas.

18 Zagrożenie substytutami. 4) Zagrożenie substytutami. Pozycja konkurencyjna firmy zależy od tego, w jakim stopniu to, co oferuje, jest unikalne i nie może być zastąpione przez coś innego. Na przykład, firma specjalizująca się w maszynach do pisania musiałaby uznać słabość swojej pozycji i wycofać się z tego produktu w jakąś inną dziedzinę, na przykład oprogramowanie lub urządzenia procesorów tekstu. Natomiast firma posiadająca produkt, który nie jest łatwy do zastąpienia albo dlatego że jest unikalny albo dlatego że ma jakąś formę ochrony (np. patent), stoi na mocnej pozycji.

19 Zagrożenie przez nową konkurencją. 5) Zagrożenie przez nową konkurencją. Ostatnim sposobem zmienienia pozycji konkurencyjnej firmy jest wejście nowych konkurentów, którzy mogą oferować te same produkty lub usługi po niższych cenach lub zapewniając jakieś inne korzyści. Wskaźnikiem siły strategicznej jest to, w jakim stopniu występują wysokie bariery wejścia, na przykład wysoki koszt kapitałowy lub trudności w zdobyciu wiedzy.

20

21 5 sił Ważne jest, żeby mieć świadomość, że ten model, chociaż jest dobrą strukturą do dyskusji, ma jednak swoje ograniczenia. Na przykład, tworzy dobre ramy dla analizy, ale nie rozpatruje zagadnień związanych ze zmianami wdrożeniowymi mającymi na celu osiągnięcie przewagi strategicznej. Ponadto, ze względu na uproszczenie skomplikowanych relacji, ma on charakter linearny, podczas gdy konkurencja występuje często w formie sieci lub grup.

22

23

24

25

26 Techniki audytu strumienia wartości Techniki audytu strumienia wartości służą identyfikacji wewnętrznych mocnych i słabych stron - co w danej firmie pomaga jej osiągnąć strategiczny cel przewagi konkurencyjnej a co stoi jej na przeszkodzie? Można je stosować w ramach firmy albo w ramach szerszego łańcucha zaopatrzenia i dystrybucji, ale zasada jest ta sama. Ogólnym celem jest danie klientowi tego, co chce zapewnienie wartości dla klienta, a wyzwaniem jest znalezienie tych miejsc, gdzie nie następuje dodanie wartości. Może to wynikać z użycia złych maszyn albo dublowania procesów albo długich kolejek lub...

27 TQM Na przykład, jeśli częściowo wykończone części muszą czekać w kolejce zanim będą dalej przetworzone, jest to strata czasu. Jeśli występuje zbyt duża przerwa między maszynami lub gdy ich rozmieszczenie sprawia, że części muszą odbywać długą drogę między poszczególnymi operacjami, to jest strata czasu i powierzchni. I tak dalej.

28 ODCHUDZANIE FIRM Podejście to kryje się za modnym obecnie przeprojektowywaniem działań jednostek gospodarczych i stanowi podstawę filozofii,myślenia w kategoriach odchudzania. Koncepcja odchudzonego przedsiębiorstwa lub łańcucha zaopatrzenia jest właśnie tym zmniejszeniem do minimum niepotrzebnego tłuszczyku, a techniki analizy strumienia wartości są kluczowym narzędziem w rozwijaniu takich przedsiębiorstw.

29 JAKA STRATEGIA? Jedno z pierwszych pytań, na które potrafimy wtedy odpowiedzieć, dotyczy naszego podejścia do zmiany technologicznej. Jeżeli jesteśmy dużą firmą, ponosimy znaczne nakłady na badania i rozwój, mamy dobry dział prawny do obrony naszych pomysłów i silny marketing do wykorzystania nowych rozwiązań, to możemy myśleć o tym, żeby stać się agresywnym prekursorem w technologii. Ale takie przywództwo zależy od posiadania tych solidnych podstaw.

30 JAKA STRATEGIA? Możemy natomiast woleć być szybkim naśladowcą, czekając aż kto inny wyskoczy z nowym produktem lub procesem, licząc na naszą zdolność szybkiego reagowania i naśladowania. By to zrobić, musimy mieć bardzo dobre anteny do wychwytywania wczesnych sygnałów ostrzegawczych na temat ich zamiarów oraz dobrą organizację wewnętrzną i zasoby, żebyśmy mogli szybko za nimi nadążyć.

31 JAKA STRATEGIA? Dla małej firmy mogą być inne opcje, na przykład wyspecjalizowanie się w określonej niszy. Albo związanie się z dużym klientem i wybranie ścieżki technologicznej, którą będzie w znacznym stopniu dyktować strategia technologiczna klienta.

32 JAKA STRATEGIA? Niezależnie od tego, jakiego dokonamy wyboru, musimy myśleć o zajęciu pozycji i dobrym dopasowaniu między tym, co chcemy robić, a bazą zasobów, które posiadamy dla wsparcia naszych zamierzeń. Badania pokazują, że jedną z najbardziej powszechnych przyczyn niepowodzenia jest sięganie przez firmy za daleko, próby zrobienia rzeczy przekraczających ich możliwości, na przykład, otwarcie nowego rynku. Istnieje wiele różnych modeli zajmowania pozycji strategicznej, ale ważnym przesłaniem jest upewnienie się, że się nad tym zastanowimy.

33 PRZYGOTOWANIE STRATEGII Jak możemy sprawdzić, czy istnieje dobre dopasowanie do naszych planów i naszej obecnej bazy kompetencji? Potrzebna nam jest jakaś forma mapy czy ram dla audytu i istnieje wiele podejść do tego zagadnienia. Oto trzy, które mogą okazać się pomocne: 1. Macierz produktu/procesu 2. Audyt kompetencji 3. Model graficzny na osi współrzędnych

34 Str 23 ZTT2

35 Audyt kompetencji Możemy więc porównać firmę do drzewa, gdzie jej kompetencję stanowią głębokie korzenie, z których firma można wyrastać. Patrząc w ten sposób, pień i gałęzie to procesy i produkty. które powstają ze wzrostu biorącego początek w tych korzeniach. Żeby użyć tego mechanizmu do audytu kompetencji i ustalenia pozycji przy wyborze nowej technologii, możemy zrobić następujące kroki. Najpierw musimy zidentyfikować korzenie jaka jest podstawowa kompetencja technologiczna firmy? Jakiego rodzaju rzeczy firma zna/potrafi robić, a jakie nie, czy to ze względu na patenty lub inną ochronę czy też ponieważ jest to trudne do zrobienia.

36

37 Audyt kompetencji Następnie powinniśmy zidentyfikować, jak ta kompetencja jest obecnie rozmieszczona w poszczególnych procesach czy strumieniach produktów. Na końcu trzeba zidentyfikować, gdzie jest obecnie coś oferowane na rynku. Gdzie mogą pokazać się nowe owoce, to znaczy nowa kombinacja wiedzy o obecnych produktach i procesach.

38 Audyt kompetencji Narzędzie to może także pomóc zidentyfikować, gdzie istnieje dopasowanie przynajmniej do bazy wiedzy (nawet jeśli pień i gałęzie nie zostały jeszcze zbudowane). W takich przypadkach być może trzeba posadzić nowe drzewo i pielęgnować je aż wyrośnie, co jest w istocie podejściem polegającym na założeniu nowej firmy dla rozwinięcia nowej działalności gospodarczej. Jeszcze raz głównym celem takiego podejścia jest skoncentrowanie dyskusji grupy menedżerskiej odpowiedzialnej za myślenie o strategii technologicznej.

39 STR 25 Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego