PMI Łódź Projektowe podejście do zarządzania

Transkrypt

1 Budujemy profesjonalizm w zarządzaniu projektami. TM PMI Łódź Projektowe podejście do zarządzania Referat wygłoszony 16 października 2008 na inauguracyjnym seminarium PMI Łódź, Poland Chapter Stanisław Gasik PMI Warsaw, Poland Chapter Członek Zarządu ds. Rozwoju Zawodowego i Edukacji Nazwa oraz logo PMI Project Management Institute, a także logo PMI to znaki handlowe i usługowe zarejestrowane w Stanach Zjednoczonych i innych krajach; nazwa oraz logo PMP to znaki certyfikacyjne zarejestrowane w Stanach Zjednoczonych i innych krajach; PMBOK, PM Network oraz PMI Today to znaki handlowe zarejestrowane w Stanach Zjednoczonych i innych krajach; Project Management Journal oraz building professionalism in project management to znaki handlowe, usługowe i certyfikacyjne Project Management Institute, Inc. zarejestrowane w Stanach Zjednoczonych i innych krajach.

2 Project Management Institute (PMI ) Najbardziej znana organizacja pozarządowa zajmująca się zarządzaniem projektami Data założenia: 1969, Atlanta, USA Główne cele: Promowanie zarządzania projektami jako zawodu Ustanawianie standardów Prowadzenie badań Dostarczanie dostępu do informacji i innych zasobów

3 Project Management Institute (PMI ) członków ( ) Obecność w ponad 170 krajach Główna siedziba: Newtown Square, PA, USA Wydawnictwa PM Network Project Management Journal PMI Today. Standardy

4 Project Management Institute (PMI ) Doroczne światowe kongresy: Ameryka Północna Ameryka Łacińska Europa, Bliski Wschód, Afryka (EMEA) Azja i Oceania Konferencje badawcze cykl trzyletni Specjalne grupy zainteresowań (SIG) Certyfikacje m. in. Project Management Professional; PMP

5 PMI Chapter Poland Data założenia: członków Oddziały: Warszawa Wrocław Gdańsk Kraków Poznań Łódź Seminaria Registered Education Providers (4 firmy) Doroczne Kongresy zapraszamy 3-4.XI.2008

6 Projekt Ograniczona w czasie działalność podejmowana w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu Przykłady Wytworzenie systemu informatycznego Wdrażanie produkcji nowego typu samochodu Budowa domu Lot na księżyc Restrukturyzacja organizacji Wdrożenie systemu informatycznego u klienta

7 Procesy i projekty w organizacji Źródło: S. Gasik

8 Project Management Body of Knowledge (PMBoK) raport zespołu ESA dotyczący etyki, sześciu obszarów zarządzania i akredytacji 1987 pierwsze wydanie PMBoK 1996, 2000, 2004 następne wersje Q wydanie Standard American National Standard Institute Oficjalne tłumaczenia: chiński, francuski, niemiecki, włoski, japoński, koreański, portugalski, rosyjski, hiszpański, arabski W obiegu kopie

9 ...Project Management Body of Knowledge (PMBoK)... Architektura: obszary zarządzania Zarządzanie Projektami 1. Zarządzanie Integralnością 2. Zarządzanie Zakresem 3. Zarządzanie Czasem 4. Zarządzanie Kosztem 5. Zarządzanie Jakością 6. Zarządzanie Personelem 7. Zarządzanie Komunikacją 8. Zarządzanie Ryzykiem 9. Zarządzanie Zaopatrzeniem

10 ...Project Management Body of Knowledge (PMBoK)... Architektura: grupy procesów Procesy Monitoringu i Sterowania Procesy Planowania Procesy Inicjujące Procesy Kończące Procesy Wykonawcze

11 ...Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Architektura: Zarządzanie integralnością proces realizacji projektu Czynniki ze środowiska firmy Zasoby procesu organizacyjnego Planowanie w obszarach Procesy planowania Plany zarządzania Opracowanie dokumentu otwarcia Dokument Otwarcia Opracowanie wstępnego zakresu projektu Opracowanie Planu zarządzania projektem Plan zarządzania projektem Uruchomienie Wstępne określenie zakresu Sponsor Definiowanie zakresu Kierowanie i zarządzanie realizacją Raportowanie postępu prac Żądania zmian Wdrożone żądania zmian Monitorowanie i nadzór Określenie zakresu (modyfikacje) Zatwierdzone żądania zmian Plan Zarz. Projektem (modyfikacje) Informacje o postępie prac Modyfikacje Zarządzanie kontraktem Zamknięcie kontraktu Dokumentacja kontraktu Procedura zamknięcia kontraktu Żądania zmian Zalecane akcje korygujące Zintegrowane zarządzanie zmianami Produkty Żądanie zmiany Nadzór nad kosztami Zamknięcie projektu Produkty Klient

12 ...Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Przykład struktury opisu obszaru: Zarządzanie jakością

13 Elementy projektowego podejścia do zarządzania

14 Główne standardy PMI

15 Inne standardy PMI PMBoK Budownictwo WBS Administracja Harmonogramowanie Zarządzanie Wartością Wypracowaną Zarządzanie Konfiguracją Wojsko (DoD) Kompendium Praktyk PM Zarządzanie Ryzykiem Szacowanie Przygotowywane Uzupełniające Biuro Zarządzania Projektami Rozważane

16 Standard zarządzania programami... Program: Grupa powiązanych projektów zarządzanych w sposób skoordynowany, aby uzyskać korzyści i zarządzać nim w sposób niedostępny przy indywidualnym zarządzaniu jego projektami składowymi. Tematy zarządzania programami: zarządzanie korzyściami zarządzanie udziałowcami określanie zasad działania programu i kierowanie projektami (program governance)

17 ...Standard zarządzania programami... Zarządzanie korzyściami Program Pojedyncze korzyści Skoordynowane korzyści Projekt A Korzyść 1 Dostarczanie korzyści Korzyść X Korzyść Y Projekt B Projekt C Projekt D Zarządzanie programem Dostarczanie korzyści Projekt E Dostarczanie korzyści Korzyść 2 Korzyść Z

18 standard zarządzania programami... Kierowanie programem

19 ...Standard zarządzania programami... Cykl życia programu

20 ...Standard zarządzania programami... Grupy procesów (wg. PMBoK)... Inicjacja Planowanie Inicjacja programu Utworzenie planu zarządzania programem Zatwierdzenie projektów Planowanie interfejsów Inicjacja zespołu Planowanie przejścia Planowanie zasobów Definicja zakresu Utworzenie WBS Opracowanie harmonogramu Szacowanie kosztów i budżetowanie Planowanie jakości Planowanie zasobów ludzkich Planowanie komunikacji Planowanie i analiza ryzyka Planowanie zaopatrzenia programu Planowanie kontraktów

21 ...Standard zarządzania programami Grupy procesów (wg. PMBoK) Wykonanie Monitorowanie i sterowanie Kierowanie wykonaniem Zintegrowane zarządzanie zmianami Zapewnienie jakości Monitorowanie i sterowanie pracą projektu Zatrudnienie zespołu Sterowanie zasobami Rozwój zespołu Zarządzanie i sterowanie problemami Dystrybucja informacji Sterowanie harmonogramem Zbieranie ofert sprzedawców Sterowanie kosztem Wybór sprzedawców Kontrola jakości Sterowanie komunikacją Raportowanie prac Monitorowanie i sterowanie ryzykiem Administracja kontraktami projektu Zamykanie Zamknięcie programu Zamknięcie składowej Zamknięcie kontraktów

22 Standard zarządzania portfelami... Portfel: Zbiór programów, projektów (składowych) i innych prac zgrupowanych razem w celu efektywnego zarządzania nimi, umożliwiającego osiągnięcie strategicznych celów biznesowych. Składowe portfela nie muszą być ze sobą pośrednio ani bezpośrednio powiązane.

23 ...Standard zarządzania portfelami... Procesy zarządzania portfelami Planowanie strategiczne (Wynik procesu) Dopasowywanie (Aligning) Monitorowanie i Sterowanie Procesy składowych Identyfikacja (składowych) Priorytetyzacja (składowych) Wykonanie i raportowanie składowych Kategoryzacja (składowych) Równoważenie portfela Przegląd i Raportowanie Portfela Plan Strategiczny Ocena (składowych) Zatwierdzenie Wybór (składowych) Nie Zmiana strategiczna Tak

24 ...Standard zarządzania portfelami... Określenie Strategii Kierowanie Portfelami Zarządzanie Portfelem Kierowanie Składowymi Kierowanie Składowymi Identyfikacja Proponowanie Składowych Zatwierdzenie Planowanie Kierowania Składowych Planowanie Składowych Planowanie Zarządzania Portfelem Planowanie Strategiczne Zamknięcie Ocena i Wybór Utworzenie Wykonanie Portfela Raportowanie, Przeglądy, Kontrola Wykonanie i Raportowanie Żądanie zmiany strategicznej Równoważenie Żądanie zmiany składu portfela Nie Zmiana? Nie Tak Żądanie zmiany w składowej Jednolity Model Zarządzania Portfelami (UPMM); S. Gasik

25 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)... OPM3 jest to standard mający na celu: dostarczenie organizacjom sposobu zrozumienia zarządzania projektami w organizacji mierzenie ich dojrzałości w odniesieniu do szerokiego zbioru najlepszych praktyk z zakresu zarządzania projektami w organizacjach. Trzy podstawowe składowe OPM3: Podstawy (wiedzy) Ocena Ulepszanie (procesów)

26 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)... Wymiary dojrzałości Sterujące Kończące Dojrzałość U le p s z a n ie G rupy procesów Inicjujące Planujące Wykonawcze S te ro w a n ie M ie rz e n ie S ta n d a ry z a c ja P P P Projekty Programy Portfele K o s tk a 6 0 e le m e n to w a

27 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)... Każda składowa kostki zawiera najlepsze praktyki Najlepsza Praktyka (Best Practice) Umiejętność 1 (Capability) Wynik 1.1 Kluczowy Efekt Wykonania (Outcome) (Key Performance Indicator) Umiejętność 2 Wynik 1.2 Kluczowy Efekt Wykonania Umiejętność 3

28 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)... Najlepsza praktyka: Zarządzanie pulą zasobów projektów Umiejętności: 1. Świadomość znaczenia kompetentnej puli zasobów. 2. Określanie wymagań dla procesów puli zasobów 3. Opracowanie bazy umiejętności 4. Określenie wymagań szkoleniowych 5. Zaspokajanie wymagań projektów dotyczących zasobów Wyniki dla 5.: A. Właściwe zasoby przypisane dla projektu B. Optymalne wykorzystanie zasobów w projekcie KPI dla 5.A.: I. Zespół dysponuje właściwymi zasobami.

29 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)... Uogólnienie: Project Management Maturity Meta Model (S. Gasik) Klasyfikacja oparta na rodzajach modeli / metodyk używanych w doskonaleniu zarządzania projektami. 0. Brak modelu intuicyjny poziom meta-dojrzałości 1. ISO 9000, SIX SIGMA ogólny poziom meta-dojrzałości 2. PMBoK, Prince 2 projektowy poziom meta-dojrzałości 3. OPM3, CMMI zaawansowany poziom meta-dojrzałości

30 Project Manager Competency Development Framework (PMCDF)... PMCDF zawiera wytyczne dotyczące określania i rozwoju kompetencji kierowników projektów. Kompetencje Kierownika Projektu (PMCDF) Dojrzałość i umiejętności organizacji (OPM3) Realizacja Projektu Funkcjonowanie organizacji Sukces projektu

31 Project Manager Competency Development Framework (PMCDF)... Struktura kompetencji kierowników projektów Realizacja Inicjowanie Planowanie Wykonywanie Osobowość Komunikacja Przewodzenie Zarządzanie Monitorowanie i nadzorowanie Kończenie Umiejętności poznawcze Skuteczność Profesjonalizm

32 Project Manager Competency Development Framework (PMCDF)... Rozwój kompetencji kierowników projektów Ocena efektywności Planowanie rozwoju kompetencji Rozwój kompetencji

33 Podsumowanie Największy, najbardziej systematyczny i dojrzały zestaw wiedzy z obszaru projektowego podejścia do zarządzania

34 Dziękuję! Poproszę o pytania Stanisław Gasik, PMI Warsaw, Poland Chapter Członek Zarządu ds. Edukacji i Rozwoju Zawodowego Stanislaw.gasik@pmi.org.pl