Zaufanie i partnerstwo jako alternatywa dla kontroli w projektach publicznych

Transkrypt

1 jako alternatywa dla kontroli w projektach publicznych Kontrola zamówień publicznych VI Konferencja Naukowa Urząd Zamówień Publicznych Uniwersytet Wrocławski Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wrocław, Stanisław Gasik Project Management Institute, Poland Chapter, stanislaw.gasik@pmi.org.pl 1 Czynniki wpływające na realizację kontraktów Władza Możliwość wykonywania własnej woli w ramach danych stosunków społecznych. Kontrola Pozyskiwanie informacji o stanie prac w celu upewnienia się, że wszystkie zaplanowane działania są realizowane, polecenia są wykonywane i przestrzegane są wszystkie obowiązujące zasady. Zaufanie Partnerstwo Wpływy nieformalne Relacje między interesariuszami Współpraca Moralność Wiedza. 2 1

2 Zaufanie Akceptowanie zachowań innych stron wynikające z przypisywania tym zachowaniom pozytywnych intencji. Zaufanie systemowe Przeświadczenie, że składowe systemu są zbudowane w sposób optymalny z punktu widzenia zaangażowanego podmiotu. Zaufanie poznawcze Przeświadczenie, że druga strona potrafi właściwie działać w określonych sytuacjach; jest kompetentna w swych działaniach i że będzie te kompetencje wykorzystywać. Zaufanie emocjonalne Przeświadczenie o chęci pomocy, o pozytywnych odczuciach i uczuciach, o wzajemności lub związkach emocjonalnych, o zwracaniu przez drugą stronę uwagi na interes innych zaangażowanych stron. 3 Znaczenie zaufania dla projektów Pozytywny wpływ na sukces projektu: Zaangażowanie w projekt Wprowadzenie pozytywnych nastawień, przekonań, oczekiwań, przeświadczeń, lepsze rozwiązywanie konfliktów Podstawa współdziałania i zachowań współpracujących Redukcja konieczności stosowania mechanizmów formalnych (np. kontrola) Zmniejszenie nakładów na mechanizmy formalne Lepsze zarządzanie ryzykami projektu Redukcja oportunistycznych zachowań, powstrzymanie od zachowań wrogich Podstawa do wymiany wiedzy i doświadczeń Satysfakcja z pracy w projekcie 4 2

3 Żelazny trójkąt realizacji kontraktów Władza 5 Główne rodzaje kontraktów Klasyczne Stały zakres prac. Co wykonawca musi zrobić dla klienta? Neo-klasyczne Jak klasyczne, z możliwością zmian zakresu prac. Relacyjne (japońskie, partnerskie) Ogólnie określony zakres prac. Co wykonawca i klient mogą razem osiągnąć? 6 3

4 Co to jest partnerstwo? Partnerstwo jest to forma współpracy pomiędzy klientami i dostawcami, charakteryzująca się wysokim poziomem otwartości, komunikacji, wzajemnego zaufania i wymiany informacji (OGC, 2003). Zmiana zachowań i nastawień, zachęcanie do omijania sprzecznych interesów poprzez odwoływanie się do wspólnych celów projektów (Bresnen, Marshall, 2000). Proces ustanawiania dobrych relacji pomiędzy stronami zaangażowanymi w realizację projektu (Chan i in., 2003) 7 Podstawowe założenia partnerstwa Współpraca jest bardziej produktywna niż konfrontacja Podstawą działania jest zaufanie Do wprowadzenia partnerstwa konieczna jest zmiana kultury organizacji Kierownictwo firm musi dawać przykłady partnerstwa Korzyści wszystkich uczestników projektów przewyższają koszty Partnerstwo lepiej działa, gdy strony zachowują się jak ludzie Sukces wymaga ciężkiej pracy Wspólna walka o sukces tworzy najmocniejsze partnerstwo Prośba o pomoc od partnera jest przejawem siły, a nie słabości Konieczne jest zrozumienie różnic pomiędzy ludźmi 8 4

5 Niektóre mechanizmy partnerstwa Zaufanie Wspólne kierowanie pracami Warsztaty partnerstwa Karta partnerstwa Wspólne rozwiązywanie problemów Otwarte księgowanie Wspólne usprawnianie procesów pracy Wczesne włączanie interesariuszy do projektów Dzielenie się zasobami i wiedzą Praca grupowa Skuteczna komunikacja Monitorowanie procesu partnerstwa Wspieranie zachowań partnerskich przez przełożonych 9 Historia partnerstwa w projektach publicznych Raport Lathama, Wielka Brytania, 1994 Przewodnik partnerstwa, Armia USA, 1996 Raport Egana: Rethinking Construction, Wielka Brytania, 1998 Australia, Hong Kong, Dania, USA, Wielka Brytania. 10 5

6 Co z tego wynika? Do polskiego systemu zamówień publicznych, wzorując się na innych państwach, należy wprowadzić regulacje, umożliwiające realizację projektów publicznych w relacjach partnerskich opartych na wzajemnym zaufaniu wszystkich stron zaangażowanych w realizację projektów. Doskonalenie systemu kontroli, bez wprowadzania mechanizmów partnerstwa i zaufania, jest niewłaściwym kierunkiem rozwoju systemu zamówień publicznych i nie przyczyni się do zasadniczej poprawy sytuacji w tym obszarze. dr Stanisław Gasik Project Management Institute Poland Chapter stanislaw.gasik@pmi.org.pl 11 6