Rachunkowość skomputeryzowana. Przemysław Lech, Uniwersytet Gdański

Transkrypt

1 Rachunkowość skomputeryzowana Przemysław Lech, Uniwersytet Gdański

2 Plan wykładu 1. Przebieg procesów rzeczywistych i informacyjnych w przedsiębiorstwie 2. Rola informacji w podejmowaniu decyzji gospodarczych 3. Pojęcie i charakterystyka systemów informatycznych zarządzania 4. Typologia informatycznych systemów zarządzania 5. Charakterystyka zintegrowanych systemów zarządzania 6. Podsystem rachunkowości w zintegrowanym systemie zarządzania 7. Metodyka wyboru optymalnego systemu informatycznego 8. Wytyczne przy wdrożeniu zintegrowanego systemu informatycznego Bibliografia: 1. Adamczewski P. (2003) Zintegrowane systemy informatyczne w praktyce, MIKOM, Warszawa 2. Lech P. (2003) Zintegrowane systemy zarządzania, Difin, Warszawa dostępna on-line na 3. Lenart A. (2005) Zintegrowane systemy informatyczne klasy ERP, WUG, Gdańsk

3 Procesy w przedsiębiorstwie na podstawie łańcucha wartości Portera Zarządzanie infrastrukturą procesy pomocnicze Badania i rozwój Zarządzanie finansami i rachunkowość Zarządzanie kapitałem ludzkim Marketing Zakupy i logistyka na wejściu Produkcja Sprzedaż i logistyka na wyjściu Serwis i obsługa Magazynowanie procesy podstawowe

4 Definicje System informacyjny - wyodrębniony czasowo i przestrzennie układ przetwarzania informacji, będący zbiorem celowo ze sobą powiązanych elementów, którymi są: źródła danych, metody ich gromadzenia i przetwarzania, kanały przepływu informacji, środki materialne i ludzie realizujący to przetwarzanie oraz miejsca przeznaczenia informacji System informatyczny system informacyjny, w którym proces przetwarzania danych jest realizowany przez system komputerowy System informatyczny zarządzania (SIZ) - system informatyczny, którego przeznaczeniem jest wspomaganie procesu zarządzania organizacją

5 Typologia kryterium sposobu budowy System standardowy (powielarny) funkcjonalność ograniczona standardem prosta faza projektowania niższe nakłady na wdrożenie mała elastyczność na zmiany funkcjonalności System dedykowany potencjalnie nieograniczona funkcjonalność skomplikowana faza projektowania wysokie nakłady na wdrożenie duża elastyczność na zmiany funkcjonalności Preferowane podejście w sytuacji, w której większość wymagań może być spełniona za pomocą standardowej funkcjonalności: dla standardowych procesów gospodarczych branża produkcyjna, handlowa, usługowa Preferowane podejście w sytuacji, w której większość wymagań jest unikalna duże instytucje sektora publicznego, finansowego

6 Typologia kryterium przeznaczenia Systemy transakcyjne Systemy analityczne Systemy zarządzania pracą - workflow Służą do wspomagania operacyjnych procesów w przedsiębiorstwie ERP, CRM, systemy best of breed Służą do wielowymiarowej analizy danych, znajdowania zależności pomiędzy danymi, analizy trendów Hurtownie danych, systemy Business Intelligence, analityczne CRM Systemy zarządzania dokumentacją Systemy zarządzania wiedzą Systemy automatyzacji produkcji Systemy automatyzacji pracy biurowej

7 Standardowe systemy zintegrowane klasy ERP standardowa funkcjonalność system posiada pewną standardową funkcjonalność, dostarczaną przy zakupie licencji parametryzowalność zmiany w sposobie funkcjonowania systemu dokonywane za pomocą ustawień parametrów systemu konfiguracji otwartość istnieje możliwość rozbudowy systemu poprzez dopisanie dodatkowego kodu bądź budowę interfejsu z innymi systemami 11 tysięcy przedsiębiorstw w Polsce użytkuje ERP, dwucyfrowa dynamika rynku

8 Prezentacja graficzna funkcjonalności systemu klasy ERP SAP ERP Central Component IFS Applications PP Planowanie Produkcji QM Zarządzanie Jakością SD Sprzedaż i Dystrybucja MM Gospodarka Materiałowa PM Gospodarka Remontowa HR Kadry i Płace SAP ERP Central Compontent SAP Net Weaver FI Rachunkowość Finansowa IS Rozwiązania Branżowe CO Controlling AA Zarządzanie Majątkiem Trwałym WF Workflow PS System Projektowy

9 Integracja - przykład FI konta K/G Faktura zakupu CO MM mpk stan zapasów zlecenie AP Rozrachunki Zarząd Pracownicy

10 Planowanie zasobów produkcyjnych - MRP Zapotrzebowanie na taborety wynosi 200 jednostek, oczekiwany termin dostawy: 2 tygodnie Specyfikacja materiałowa (Bill of material - BOM): nogi: 4 blat: 1 Dostępność materiałów w magazynie nogi: 80 blat: 20 Czas od zamówienia do dostawy 6 dni Marszruta technologiczna: nogi: tokarka (15/h) -> lakiernia (10/h) blat: heblarka (5/h) -> lakiernia (10/h) montaż (5/h) Czy przedsiębiorstwo jest w stanie wywiązać się z terminu dostawy? Jaki będzie najwcześniejszy możliwy termin dostawy?

11 Planowanie zasobów pieniężnych Przykład: Stan należności, zobowiązań i środków pieniężnych w m-cu styczniu Należności Zobowiązania Środki pieniężne Cash flow zł zł zł zł zł zł zł zł zł zł zł Należności Zobowiązania Środki pieniężne Kwota Termin wymagalności Kwota Termin zapadalności Kwota Data stycznia stycznia stycznia stycznia stycznia stycznia stycznia stycznia stycznia stycznia stycznia stycznia stycznia Należności Zobowiązania Środki pieniężne Inwestycje krótkoterminowe Kwota Termin wymagalności Kwota Termin zapadalności Kwota Data Kwota Termin zakończenia inwestycji stycznia stycznia stycznia stycznia stycznia stycznia stycznia stycznia stycznia stycznia stycznia stycznia stycznia

12 Budowa SIZ w zakresie rachunkowości Finanse: Księga Główna Rozrachunki z dostawcami Rozrachunki z odbiorcami Środki trwałe Środki pieniężne Controlling: Rachunek kosztów pośrednich (mpk) Rachunek kosztów produktu Rachunek rentowności Rachunek centrów zysku Budżetowanie

13 FK Księga główna Finanse R-ki z dostawcami Konto analityczne Kontrahent X faktura Konto zbiorcze R-ki z dostawcami R-ki z odbiorcami 0001 Środki trwałe 0701 Amortyzacja ŚT Determinacja konta zbiorczego Determinacja konta zbiorczego R-ki z odbiorcami Konto analityczne Kontrahent Y faktura Środki trwałe Konto analityczne Kompensata Kartoteka środka X Faktura OT Automatyczne księgowanie Kalkulacja umorzenia

14 Wybór systemu funkcjonalność Analiza celów gospodarczych Cele wdrożenia Określenie celów informatyzacji Analiza procesów gospodarczych Model procesów Określenie wymagań wobec systemu Specyfikacja wymagań Przekazanie wymagań oferentom Studium wykonalności Porównanie ofert Analiza porównawcza

15 Analiza procesów gospodarczych Cele: przedstawienie procesów gospodarczych oferentom, zrozumienie procesów gospodarczych przez pracowników, optymalizacja procesów gospodarczych Metodyki: UML Unified Modelling Language DFD Data Flow Diagram ARIS:

16 Opis procesu: Obsługa zaliczek Powrót z delegacji (bez pobrania zaliczki) Po powrocie z delegacji krajowej pracownik przedkłada zatwierdzony merytorycznie druk rachunku kosztów podróży wraz z dokumentami związanymi z wyjazdem. Rozliczenie delegacji zostaje sprawdzone pod względem formalno rachunkowym. Po tej kontroli dokumenty zostają przekazane do księgowania i jednocześnie następuje rozliczenie delegacji: jeżeli pracownikowi należny jest zwrot pieniędzy, następuje wypłata z kasy rozliczonej kwoty oraz rejestracja wypłaty w systemie księgowym. W przypadku, gdy pracownik zobowiązany jest zwrócić nadwyżkę zaliczki, to dokonywana jest wpłata pieniędzy do kasy przez pracownika. Fakt ten rejestruje się w systemie księgowym. Należny zwrot pracownikowi Wypłata pieniędzy oraz wystawienie i zarejestrowanie dokumentu IN Przedłożenie przez pracownika dokumentów kosztowych i delegacji Dokumenty sprawdzone pod wzgledem formalno księgowym Rozliczenie kosztów delegacji Nalezna wpłata przez pracownika Przyjecie wpłaty oraz wystawienie i zarejestrowanie dokumentu INP Obsługa dokumentów zewnętrznych Wypłata/wypłata dokonana i dokumenty kasowe zarejestrowane

17 Specyfikacja wymagań Cele: przedstawienie wymagań wobec systemu oferentom/wykonawcom, priorytetyzacja wymagań, określenie zakresu wdrożenia, sformułowanie założeń do umowy wdrożeniowej Metodyka: optymalnym sposobem specyfikacji wymagań jest ich zwięzły opis (E. Yourdon) w bardziej skomplikowanych przypadkach opis powinien zostać poparty przykładem Metody priorytetyzacji: nadawanie wymaganiom rang: 1 krytyczne bez realizacji wymagania proces podlegający informatyzacji nie będzie mógł być wykonany nie więcej niż 50% wymagań 2 istotne bez realizacji wymagania wykonanie procesu będzie utrudnione nie więcej niż 30% wymagań 3 pomocnicze proces może być wykonany bez realizacji wymagania ( nice to have) 20% lub więcej wymagań przydzielenie oceniającym stałej liczby punktów, które przydzielają poszczególnym wymaganiom

18 Specyfikacja wymagań 1.1 Waluta zaliczki System powinien umożliwiać ewidencję i rozliczanie zaliczek, wypłaconych w walucie polskiej oraz w walutach obcych. 1.2 Akceptacja zaliczek W systemie powinna być możliwość wstępnego wystawienia dokumentu wypłaty zaliczki, który dopiero po zaakceptowaniu przez uprawnioną osobę powinien być zrealizowany. 1.3 Obsługa delegacji System powinien umożliwiać rejestrowanie i księgowanie kosztów, związanych z wyjazdami pracowników na delegacje krajowe i zagraniczne. Księgowanie kosztów delegacji powinno odbywać się przy zastosowaniu jednego dokumentu księgowego. Wszystkie faktury i rachunki związane z daną delegacją powinny stanowić załącznik do papierowego dokumentu delegacji. 1.4 Rejestracja dokumentów kasowych System powinien umożliwiać rejestrację i rozliczenie dokumentów kasowych, tj.: 1.KP (Kasa Przyjmie), 2.KW (Kasa Wyda). Dokumenty te muszą zawierać: 1.nr dokumentu, 2.dane o kontrahencie (nazwisko, numer pracownika), 3.tytuł wpłaty / wypłaty, 4.datę dokonania transakcji, 5.nr dokumentu kosztowego (jeśli wpłata / wypłata jest powiązana z konkretnym dokumentem kosztowym).

19 Fazy wdrożenia systemu ERP Analiza ma na celu poznanie specyfiki przedsiębiorstwa, określenie docelowego modelu procesów gospodarczych, wymagań funkcjonalnych i informacyjnych w stosunku do systemu. Produktem tej fazy jest projekt systemu Wdrożenie polega na parametryzacji systemu zgodnie z założeniami, zawartymi w projekcie, wykonaniu ewentualnych prac programistycznych i interfejsów. Produktem tej fazy jest sparametryzowany system Testy mają na celu sprawdzenie poprawności działania systemu. Wynikiem fazy jest system gotowy do startu produktywnego Szkolenie użytkowników końcowych transfer wiedzy o nowym systemie do jego odbiorców, umożliwiający im rozpoczęcie pracy Start produktywny i wsparcie system rozpoczyna działanie i podlega stabilizacji w pierwszych miesiącach pracy

20 Projekt systemu Projekt systemu określa, w jaki sposób wymagania, zawarte w specyfikacji wymagań będą zrealizowane w konkretnym środowisku informatycznym. W przypadku wdrożenia standardowego ZSIZ (np. systemu ERP) w projekcie technicznym określone muszą zostać następujące elementy: odwzorowanie struktury organizacyjnej w systemie dane podstawowe (plan kont, nabywcy, dostawcy, zapasy, środki trwałe, konta bankowe ) sposób realizacji procesów gospodarczych w systemie sposób prezentacji informacji (specyfikacja i wygląd raportów) specyfikacja interfejsów z innymi elementami środowiska informatycznego

21 Wdrożenie Wdrożenie polega na parametryzacji systemu zgodnie z ustaleniami, zawartymi w projekcie Proces Konfiguracja

22 Testy Wynikiem testów jest system wolny od błędów i gotowy do startu produktywnego Testy wykonywane są zgodnie z przygotowanymi wcześniej scenariuszami, obejmującymi swym zakresem zarówno przypadki typowe, jak i szczególne (w tym błędne) Testy wykonywane są w kilku iteracjach, pomiędzy którymi następuje poprawa błędów, zidentyfikowanych w poprzedniej sesji testowej Produktem fazy jest protokół z testów oraz protokół odbioru

23 Planowanie projektu informatycznego Funkcjonalność (zakres) Cele operacyjne projektu Model procesów Specyfikacja wymagań Studium wykonalności wymagań (wykonują oferenci) Specyfikacja techniczna Budżet Koszty zewnętrzne (licencja, sprzęt, usługi wdrożeniowe, wsparcie po starcie) Koszty wewnętrzne (czas własnych pracowników, nadgodziny) Harmonogram powinien uwzględniać: Ustalony zakres, Dostępność własnych zasobów (% czasu) Stopień skomplikowania procesów biznesowych Aspekty komunikacyjne w organizacji (łatwość podejmowania decyzji przez uczestników projektu) Tzw. syndrom studenta ustalony zakres wdrożenia wybrany system podpisana umowa wdrożeniowa określona infrastruktura zatwierdzony budżet podpisana umowa wdrożeniowa zaalokowane zasoby (zespoły wdrożeniowe) zatwierdzony harmonogram ustalone kamienie milowe

24 Planowanie projektu o czym pamiętać Zakres Budżet/zasoby Ustalona jakość Harmonogram Dobrze, szybko, tanio wybierz 2! Harmonogram i zasoby nie są w 100% wymienne Złe założenia na wejściu do systemu dadzą błędne wyniki na wyjściu z niego, nawet jeśli system będzie działał prawidłowo, dlatego: do zespołów projektowych należy powołać najlepszych pracowników merytorycznych ilość pracy zespołów merytorycznych w trakcie projektu jest odwrotnie proporcjonalna do ilości problemów po jego zakończeniu

25 Krytyczne czynniki sukcesu projektu wg Standish Group zaangażowanie użytkowników wsparcie zarządu jasne cele biznesowe optymalizacja zakresu doświadczenie kierownika projektu finansowe zarządzanie projektem wykwalifikowane zasoby formalna metodyka standardowe narzędzia i infrastruktura

26 Planowanie strategiczne: raport gotowości Identyfikacja celów przedsięwzięcia Inicjatywa strategiczna Aplikacje transformujące Aplikacje analityczne Aplikacje transakcyjne Infrastruktura technologiczna Skrócić czas realizacji zamówienia o połowę pulpit teleserwisu (centralizacja zamówień w call-center) nie stwierdzono pulpit teleserwisu stan rozrachunków, ilości towarów, ostatnie zamówienia, składanie zamówień on - line wielodostępna centrala telefoniczna z rozpoznawaniem numerów Skoncentrować się na klientach generujących dużą nadwyżkę, a nie duży obrót nie stwierdzono analityczny CRM CRM sieć komputerowa, palmtopy dla przedstawicieli terenowych, Ocena przedsięwzięcia TI Przedsięwzięcie Cele strategiczne Cele operacyjne Przedsięwzięcie Budowa pulpitu teleserwisu Skrócić czas realizacji zamówienia o połowę Udostępnić aktualną informację o stanie rozrachunków, ilości towarów, ostatnich zamówieniach Umożliwić składanie zamówień w dziale teleserwisu i ich natychmiastowe przekazanie do realizacji Instalacja centrali telefonicznej Wynik ogólny Cele operacyjne Umożliwienie szybkiej identyfikacji dzwoniącego klienta Cele operacyjne należy następnie powiązać z celami funkcjonalnymi

27 Identyfikacja celów - przykład Przedsięwzięcie: budowa portalu www umożliwiającego sprzedaż on-line cele wynikające z przedsięwzięcia umożliwienie sprzedaży produktów on-line, 24 h na dobę cele wynikające ze strategii i systemu wartości organizacji SKLEP MUZYCZNY możliwość odsłuchania przykładowych piosenek przez internet czas wysyłki nie przekraczający 2 dni od złożenia zamówienia możliwość śledzenia zamówienia BANK bezpieczeństwo połączenia, bezpieczeństwo wkładów, intuicyjność obsługi, pełna oferta on-line, cele i priorytety oceny ze względu na powód podjęcia przedsięwzięcia cele PRZETRWANIE W BRANŻY funkcjonalność nie mniejsza niż w konkurencyjnych serwisach, utrzymanie udziału w rynku, utrzymanie dotychczasowych klientów priorytety oceny cele funkcjonalne, koszty budowy cele PRZEWAGA KONKURENCYJNA stworzenie nowego kanału dystrybucji, przyciągnięcie klientów nastawionych na nowinki i innowacje zwiększenie udziału w rynku o x %, zdobycie i utrzymanie min 50% rynku sprzedaży internetowej przez 1 rok okres zwrotu 2-3 lata priorytety oceny cele strategiczne, efektywność

28 Propozycja rangowania Ocena zależności cele - IT Ranga Znaczenie strategiczna 3 Założony cel nie może zostać zrealizowany bez realizacji przedsięwzięcia informatycznego podlegającego ocenie 2 Przedsięwzięcie znacznie ułatwi realizację celu organizacji. Realizacja celu bez udziału ocenianego rozwiązania informatycznego jest możliwa, lecz istnieje znaczne prawdopodobieństwo, że stopień realizacji będzie wtedy niższy. 1 Przedsięwzięcie ma wspomagający wpływ na realizację celu. Istnieje jednak możliwość zrealizowania go w 100% bez udziału rozwiązania informatycznego będącego przedmiotem przedsięwzięcia 0 Przedsięwzięcie nie ma wpływu na stopień realizacji celu organizacji -1 Przedsięwzięcie może utrudnić realizację celu organizacji jego wykonanie może ograniczyć możliwości realizacji celu, wydłużyć czas jego realizacji do 50% bądź spowodować zwiększenie nakładów na realizację tego celu do 50% % -2 Przedsięwzięcie może znacznie utrudnić realizację celu organizacji wykonanie przedsięwzięcia może uniemożliwić wykonanie celu w 100%, spowodować wydłużenie czasu realizacji celu o więcej niż 50% bądź spowodować zwiększenie nakładów o więcej niż 50% -3 Przedsięwzięcie uniemożliwia realizację celu organizacji

29 Ustalanie rangi strategicznej Przedsięwzięcie Budowa pulpitu teleserwisu Ranga operacyjna Stopień wpływu na cel Ranga strategiczna przedsięwzięcia informatycznego nadrzędny przedsięwzięcia informatycznego Cele strategiczne Skrócić czas realizacji zamówienia klienta o połowę Cele operacyjne Udostępnić aktualną informację o stanie rozrachunków, ilości towarów, ostatnich zamówieniach Umożliwić składanie zamówień w teleserwisie i ich natychmiastowe przekazanie do realizacji 2,5*2/5 + 3*3/5 = 2,8 3 2 (3+2)/2 = 2,5 3 3 (3+3)/2 = 3 Przedsięwzięcie Cele operacyjne Umożliwić pracownikom działu teleserwisu identyfikację klientów przed rozpoczęciem rozmowy Instalacja nowoczesnej centrali telefonicznej 3 1 (3+1)/2 = 2

30 Dwie miary strategicznej wagi przedsięwzięcia ranga strategiczna przedsięwzięcia - ustalona jako średnia arytmetyczna rang strategicznych, określonych dla celów, przypisanych do przedsięwzięcia, rola strategiczna przedsięwzięcia - w realizacji całości strategii organizacji ustalona jako średnia arytmetyczna ranga strategiczna w populacji wszystkich celów strategicznych

31 ranga strategiczna przedsięwzięcia Analiza portfelowa przedsięwzięcia kluczowe! przedsięwzięcia niestrategiczne? przedsięwzięcia krytyczne przedsięwzięcia wspomagające rola strategiczna przedsięwzięcia