Zarządzanie projektami. Wykład 10 Strategiczne zarządzanie projektami

Transkrypt

1 Zarządzanie projektami Wykład 10 Strategiczne zarządzanie projektami

2 Ewolucja podejścia projektowego Obecne tendencje w ramach PM: atomizacja podejścia projektowego i rozwój poszczególnych podobszarów (np. metodyki zwinne, kultura projektowa, kompetencje menedżera projektu, itd. lub wg typu projektów) łączenie podejścia projektowego z innymi podejściami i koncepcjami w zarządzaniu, w tym m.in. z nurtem zarządzania strategicznego. Źródło: prof. J. Lichtarski 2012

3 Ewolucja podejścia projektowego w praktyce wykorzystanie podejścia projektowego w działalności jednostkowej przemysł zbrojeniowy, budownictwo przemysłowe, przemysł stoczniowy, itp. rozwój PM w działalności rozwojowej przedsiębiorstw restrukturyzacja, wdrażanie koncepcji i metod zarządzania, informatyzacja skracanie się cykli życia produktów podejście projektowe znajduje zastosowanie nie tylko w produkcji jednostkowej, ale również masowej (model jako projekt) Źródło: prof. J. Lichtarski 2012

4 Wybrane dysfunkcje zarządzania projektami niewielki związek czy wręcz oderwanie projektów od strategii ogólnej organizacji zarządzanie pojedynczymi przedsięwzięciami a nie ich wiązką, tj. programem lub portfelem projektów powstawanie silosów projektowych, walka o zasoby i rozwój konfliktów stosowanie odmiennych praktyk i narzędzi zarządzania projektami w różnych częściach organizacji, oraz korzystanie z różnego wsparcia IT trudności w wymianie wiedzy i doświadczeń pomiędzy zespołami projektowymi (brak właściwego wykorzystania zasobów wiedzy) niedostatki w doborze i kształceniu pracowników na potrzeby realizacji projektów (brak uwzględnienia potrzeb projektowych w polityce kadrowej, niewielka liczba szkoleń) Źródło: prof. J. Lichtarski 2012

5 Cele i istota strategicznego zarządzania projektami zbudowanie odpowiedniego portfela projektów, powiązanych wzajemnie i spójnych ze strategią organizacji odpowiednia alokacja zasobów materialnych i niematerialnych likwidacja silosów projektowych i konfliktów między zespołami projektowymi standaryzacja w zakresie stosowanych metodyk, narzędzi i wsparcia informatycznego wsparcie dla rozwoju i wymiany wiedzy oraz transferu doświadczeń między projektami zapewnienie warunków do rozwoju nowych przedsięwzięć, m.in. poprzez przygotowanie kadry, inkubacja pomysłów, itp. Źródło: prof. J. Lichtarski 2012

6 Strategiczne a operacyjne zarządzanie projektami OPERACYJNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI obiektem zarządzania są pojedyncze projekty orientacja na cele projektu krótkookresowy horyzont dobór najbardziej skutecznych narzędzi i systemów do danego projektu pozyskiwanie wiedzy i korzystanie z niej na potrzeby projektu domena menedżerów projektów STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI obiektem zarządzania jest wiązka projektów (portfel, program) cele projektów i całej organizacji długookresowy horyzont standaryzacja narzędzi zarządzania projektami i wsparcia IT rozwój i wymiana wiedzy i doświadczeń pomiędzy projektami domeną naczelnego kierownictwa (oraz ew. biura zarządzania projektami) Źródło: prof. J. Lichtarski 2012

7 Strategiczne zarządzanie projektami a dojrzałość projektowa organizacji wybrane aspekty strategicznego zarządzania projektami ujęte są w literaturze dotyczącej modeli dojrzałości projektowej organizacji, np. Project Management Maturity Model (PMMM) czy Prince2 Maturity Model (P2MM) Doskonalenie procesów Podstawowa wiedza Definiowanie procesów Kontrola procesów POZIOM 3 Jednolita metodyka POZIOM 4 Benchmarking POZIOM 5 Ciągłe doskonalenie POZIOM 1 Wspólny język POZIOM 2 Wspólne procesy Rysunek 1. Model dojrzałości projektowej organizacji Kerznera Źródło: [Kerzner 2006, za J. Lichtarski 2012]

8 Strategiczne zarządzanie projektami dojrzałość projektowa organizacji modele dojrzałości projektowej obejmują głównie takie elementy jak wspólne metodyki, wymianę wiedzy, najlepsze praktyki i rozwój równolegle rozwija się problematyka relacji między projektami i zarządzania wiązką przedsięwzięć (portfelem lub programem) Strategiczne zarządzanie projektami Dojrzałość projektowa organizacji Zarządzanie portfelem lub programem projektów Rysunek 2. Relacje pomiędzy strategicznym zarządzaniem projektami a dojrzałością projektową i zarządzaniem portfelem projektów Źródło: prof. J. Lichtarski 2012

9 Strategiczne zarządzanie projektami w literaturze i w praktyce przejawy bardziej całościowego spojrzenia na zarządzanie projektami zaobserwować możemy w ostatnim czasie w literaturze publikacje krajowe: Trocki M., Sońta-Drączkowska E. (2009), Strategiczne zarządzanie projektami. Juchniewicz M. (2009), Dojrzałość projektowa organizacji. Kozarkiewicz A. (2012), Zarządzanie portfelami projektów. Sońta-Drączkowska E. (2012), Zarządzanie wieloma projektami. w praktyce zarządzania potrzeba strategicznego podejścia do PM widoczna jest m.in. w tematyce spotkań menedżerów projektów (np. PMI Polska) wynikach badań ankietowych i wywiadów z menedżerami projektów Źródło: prof. J. Lichtarski 2012

10 Korzyści strategicznego zarządzania projektami odpowiedni portfel projektów spójnych ze sobą i związanych ze strategią ogólną (likwidacja silosów projektowych, efekt synergii, zrównoważenie portfela) większa efektywność wykorzystania zasobów niematerialnych i materialnych (brak rozproszenia, mniej porażek projektowych), jednolite metodyki i narzędzia zarzadzania projektami (pełniejsze wykorzystanie narzędzi, lepsza komunikacja wewnętrzna) jednolite wsparcie informatyczne projektów (pełniejsze wykorzystanie IT, niższe koszty wdrożenia) ułatwiona wymiana wiedzy i doświadczeń wyższe kompetencje pracowników w obszarze zarządzania projektami Źródło: prof. J. Lichtarski 2012

11 Wątpliwości i ograniczenia związane ze strategicznym zarządzaniem projektami Jaki horyzont czasowy i poziom szczegółowości powinna mieć strategia zarządzania projektami? Czy istnieje potrzeba jej formalizowania? Czy nie będzie to nadmiernie usztywniać organizacji (dominacja szkoły planistycznej z zarządzaniu strategicznym)? W jakim miejscu umiejscowić strategię ZP (na poziomie strategii funkcjonalnych, jako część strategii ogólnej)? Kto w organizacji powinien za to odpowiadać naczelne kierownictwo czy biuro zarządzania projektami? Trudności w objęciu wspólnymi standardami całej organizacji (ze względu na zróżnicowanie wewnętrzne) Spory w sytuacji gdy projekty już są realizowane w odmienny sposób (wysokie koszty ujednolicenia) Źródło: prof. J. Lichtarski 2012

12 Projekty i strategia - Błędy spowodowane brakiem zrozumienia strategii w procesie zarządzania projektami Koncentracja na problemach i rozwiązaniach o niskim priorytecie strategicznym Koncentracja na bieżącym bezpośrednim kliencie a nie na całym rynku i całym procesie tworzenia wartości Zbyt duży nacisk na technologię, która pomimo nowoczesności nie pasuje do strategii i nie odpowiada potrzebom klienta Nieefektywne zarządzanie relacjami z klientami Perfekcjonizm zamiast dopasowania do potrzeb

13 Zarządzanie portfelem projektów

14 Czym jest portfel projektów? Zbiór projektów, które są ze sobą w jakiś sposób powiązane (np. dotyczą pracy nad jednym produktem) (1, s. 52) Może być elementem strategicznego zarządzania organizacją za PMI [The Standard for Portfolio 2008] (3, s.12): portfel projektów to zbiór projektów lub programów oraz innych inicjatyw, które zostały zgrupowane razem, aby ułatwić efektywne zarządzanie i osiąganie celów strategicznych projekty w portfelu są w określony sposób powiązane, najczęściej instytucjonalnie, finansowo, czasowo lub obiektowo. K. Mazur, prof. UZ 14

15 Podejścia do zarządzania portfelem projektów zarządzanie portfelem projektów (project portfolio management) [Kozar-kiewicz 2012; Blichfeldt, Eskerod 2008], zarządzanie programami projektów (enterprise programme manage-ment) [The Standard for Program 2008], korporacyjne/organizacyjne zarządzanie projektami (enterprise/organi-zational project management) [Bauhaus 2001], strategiczne zarządzanie projektami (strategic project management) [Troc-ki i Sońta- Drączkowska 2009], systemowe podejście w zarządzaniu projektami (systems approach to pro-ject management) [Kopczyński 2014; Sheffield, Sankaran i Haslett 2012], zarządzanie wieloma projektami (multi-project management) [Sońta--Drączkowska 2012], organizacja zorientowana projektowo (project-oriented organization, project-driven organization) [Knutson 2001], zarządzanie przez projekty (management by projects) [The Standard for Portfolio 2008]. Sońta-Drączkowska 2012, s

16 Zarządzanie portfelem projektów proces analizy i alokacji zasobów organizacji między projekty i programy tak, aby osiągać cele organizacji i maksymalizować wartość dla interesariuszy (Thiry 2006) jest dynamicznym procesem decyzyjnym, podczas którego zbiór aktywnych projektów (lub programów) jest nieustająco weryfikowany i aktualizowany (Martinsuo i Lehtonen 2007, s. 56). Brzozowski 2014

17 Zarządzanie portfelem projektów podstawowe pytania (Brzozowski 2014) 1. Czy realizowane są właściwe projekty, w kontekście wyznaczonej wizji rozwoju? 2. Czy nakłady ponoszone na projekty są uzasadnione strategicznie? 3. Czy organizacja dysponuje zasobami koniecznymi do realizacji tych projektów?

18 Proces zarządzania portfelem projektów w ujęciu różnych autorów (Brzozowski 2014) PMI a J. Stawicki N. Archer, R. Wysocki, F. Ghasemzadeh R. McGary 1. Identyfikacja 1. Przygotowanie Faza wstępna: 3. Tworzenie (strate- 2. Kategoryzacja strategiczne (cele 1. Wybór meto- gii portfela) 3. Ewaluacja strategiczne dologii oceny 4. Ocenianie (projek- 4. Selekcja i założenia strate- projektów tów przy przyjmo- 5. Priorytetyzacja gii portfela) 2. Analiza strategii waniu do portfela) 6. Równoważenie 2. Budowa portfela przedsiębiorstwa 5. Hierarchizowanie portfela (ocena, selekcja, i jej ograniczeń (projektów w port- 7. Autoryzacja zatwierdzenie) Faza zasadnicza: felu) 8. Okresowy prze- 3. Zarządzanie 1. Wstępna weryfi- 6. Selekcjonowanie gląd i raportowa- portfelem (moni- kacja (projektów celem nie portfela torowanie i we- 2. Analiza konkret- równoważe- 9. Strategiczna ryfikacja portfela, nego projektu nia portfela) zmiana harmonogramo- 3. Weryfikacja (eli- 7. Zarządzanie wanie projektów, minacja projek- aktywnymi prodystrybucja zaso- tów) jektami bów) 4. Wybór optymalnego portfela 5. Dostosowanie portfela a PMI Project Management Institute.

19 Techniczna wykonalność Project Portfolio Matrix Bread and butter Pearl White elephant Oyster NPV Źródło: Gray C.F., Larson E. W. (2007), Project Management, The Managerial Process

20 Metody identyfikacji projektów portfela Metody heurystyczne (eksperckie) Metoda zgodności strategicznej Macierz dystrybucji projektów

21 Macierz dystrybucji projektów Poziom organizacyjny Strategiczny Taktyczny Operacyjny Charakter projektu innowacja ulepszenie utrzymanie Źródło: [Wysocki i McGary 2005, s. 425].

22 Wartościowanie projektów Kryterium (rankingi cząstkowe) Miejsce w hie- Projekt Suma rarchii 1 2 N Źródło: [Wysocki i McGary 2005].

23 Project Screening Matrix wartościowanie projektów Kryterium Dopasowanie do kluczowych kompetencji Dopasowanie strategiczne Pilność Osiąganie zalecanych wskaźników sprzedaży Osiąganie zalecanych KPI klienta Ociąganie zalecanych KPI finansowych Waga 0,2 0,2 0,15 0,1 0,15 0,2 1 Suma ważona Projekt ,35 Projekt , Projekt n ,05

24 Równoważenie portfela Macierz zgodności projektów ze strategią Macierz ryzyko-korzyści Macierzowe metody analizy i wizualizacji portfela

25 Macierz zgodności projektów ze strategią Projekty Projekt 1 Projekt 2. Projekt n Priorytety strategiczne Waga projektu Priorytet 1 Priorytet 2. Priorytet n (suma wiersza) Relacja między projektem a priorytetem: 2 duża zgodność, 1 średnia zgodność, 0 mała zgodność.

26 Macierz ryzyko-korzyści Prawdopodobieństwo sukcesu projektu (w kategoriach ekonomicznych) Prawdopodo- 1 O bieństwo 2 O sukcesu 3 O O technicznego 4 O O O 5 O O O O O 1 = wysokie, 5 = niskie; rekomendacja przyznania funduszy na projekt; brak symbolu przyznanie funduszy do szczegółowego rozważenia; O rekomendacja odmowy finansowania projektu. Źródło: [Wysocki i McGary 2005, s. 435].

27 Macierzowe metody analizy i wizualizacji portfela Jakość potrzebnych zasobów (znajomość branży, potencjał ludzki, technologia, wiedza, reputacja, relacje, środki finansowe) wysoka średnia niska W W S W S N S N N duże średnie małe Korzyści z realizacji projektu (zyskowność, satysfakcja klienta, rozwój, transfer know-how, wykorzystanie zaso- bów) W wysoki priorytet projektów; S średni priorytet projektów, N niski priorytet projektów. Źródło: [Kerzner 2005, s. 220].

28 Etap zarządza- Rodzaj metody Pochodzenie metody nia portfelem Metody ilościo- jako- projektów wa ściowa ZS ZP ZZL MO M metody heurystyczne F Identyfikacja pro- metoda zgodności strategicznej jektów portfela macierz dystrybucji projektów Ocena, selekcja i hierarchizowanie projektów portfela Równoważenie portfela projektów wartościowanie portfela przez rangowanie czynników wartościowanie portfela przez porówny- wanie parami metody finansowej oceny opłacalności projektów portfela macierz zgodności projektów ze strategią macierz korzyści- -ryzyko macierzowe metody analizy i wizualizacji portfela macierz pokrycia projektów czynnikiem ludzkim Realizacja i kon- wskaźnik realizacji trola aktywnych harmonogramu projektów portwskaźnik realizacji fela kosztów metoda wielokryterialnej analizy decyzyjnej ZS zarządzanie strategiczne ZP zarządzanie projektem ZZL zarządzanie zasobami ludzkimi MO metody organizatorskie M marketing F finanse

29 Strategiczne cele projektów

30 Schemat matrycy logicznej (logical framework matrix)

31 Czym jest program? Według R.K. Wysockiego Zbiór wielu projektów Projekty realizowane są według określonej kolejności Realizowanych jest wiele celów Według PMBOK programem jest: Zbiór kilku (dwóch lub więcej) projektów, które zarządzane w łączny i skoordynowany sposób przynoszą większą wartość, niż projekty składowe zarządzane indywidualnie. Tworzony w celu osiągnięcia efektu synergii Projekty muszą mieć wspólną charakterystykę, która powoduje, że może nastąpić logiczne połączenie elementów w program K. Mazur, prof. UZ 31

32 Literatura 1) Brzozowski M, Metody zarządzania portfelem projektów, strudia Oeconomica Posnaniensa, 2014, vol. 2, no 22, s ) Cleland D., Ireland L., Project Management. Strategic Design and Implementation, McGraw-Hill, New York ) Ćwiklicki M., Jabłoński M., Włodarek T., Samoorganizacja w zarządzaniu projektami metodą Scrum. Wydawnictwo Mfiles.pl, Kraków ) Frame J.D., Zarządzanie projektami w organizacjach. WIG-Press, Warszawa ) Juchniewicz M., Dojrzałość projektowa organizacji. Bizarre, Warszawa ) Kerzner H., Zarządzanie projektami. Studium przypadków. Helion, Gliwice ) Kerzner H., Advanced Project Management. Best Practices on Implementation. John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey ) Kerzner H., Project Management. A Systems Approach To Planning, Scheduling And Controlling. John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey ) Kozarkiewicz A. Zarządzanie portfelami projektów. Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa ) Lientz B.P., Rea K.P., Project Management for the 21st Century. Academic Press, London 2002

33 Literatura 1) Lock D., Podstawy zarządzania projektami, PWE, Warszawa ) Martinsuo, M., Lehtonen, P., 2007, Role of Single-project Management in Achieving Portfolio Management Efficiency, International Journal of Project Management, no ) Nicholas J.M., Steyn H., Zarządzanie projektami. Zastosowanie w biznesie, inżynierii i nowoczesnych technologiach. Wolters Kluwer ) Pawlak M., Zarządzanie projektami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa ) Sońta-Drączkowska E., Zarządzanie wieloma projektami. PWE, Warszawa ) Thiry, M., 2006, Managing Portfolios of Projects, w: Morris, P., Pinto, J. (eds.), Go-wer Handbook of Project Management, Gower Publishing, Aldershot 7) Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami. PWE, Warszawa ) Trocki M., Sońta-Drączkowska E., Strategiczne zarządzanie projektami. Bizarre, Warszawa ) Trocki M. (red.), Nowoczesne zarządzanie projektami. PWE, Warszawa ) Wyrozębski P., Juchniewicz M., Metelski W., Wiedza, dojrzałość, ryzyko w zarządzaniu projektami. Wyniki badań. Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa ) Gray C.F., Larson E. W. (2007), Project Management, The Managerial Process, Mc grw Hill