Wkład biur zarządzania projektami w rozwój organizacji projektowej

Transkrypt

1 Wkład biur zarządzania projektami w rozwój organizacji projektowej dr hab. Paweł Wyrozębski, prof. SGH Katedra Zarządzania Projektami Kraków, 9 kwietnia 2019 r.

2 Główne punkty prezentacji 1. Wprowadzenie i źródła koncepcji biur zarządzania projektami 2. Istota biur zarządzania projektami 3. Popularyzacja i rozwój koncepcji i rozwiązań biur zarządzania projektami 4. Uzasadnienie i ocena korzyści z wdrożeń w organizacjach PMO Królową balu 5. Nurt krytyczny w ocenie działalności PMO PMO Kopciuszkiem 6. PMO - czy tego chcemy, czy nie

3 Wyobraź sobie, że na jeden dzień zostałeś Prezesem.

4

5 Zadania w środowisku projektowym organizacji Funkcje I stopnia (3) Funkcje II stopnia (10) Funkcje III stopnia Funkcje projektowe realizacyjne Funkcje wspierające Funkcje kierowania Przygotowywanie projektów Organizowanie projektów Realizacja i kontrola projektów Zamykanie projektów Doradztwo projektom Wsparcie projektów Standaryzacja i doskonalenie praktyk projektowych Dobór projektów Koordynacja i komunikacja projektów Rozwój kapitału intelektualnego Analiza literaturowa i ocena ekspercka pozwoliły na wyodrębnienie 44 podstawowych zadań wykonywanych w organizacjach realizujących projekty

6 Wybrane definicje PMO Obszar [org. area], w którym zcentralizowane są różne aktywności (funkcje) związane z zarządzaniem projektami i którego celem jest pomoc organizacji w uzyskaniu lepszych wyników poprzez projekty. C. Letavec i D. Bolles Biuro projektów ma za zadanie utrzymanie całego kapitału intelektualnego związanego z zarządzaniem projektami oraz aktywnie wspierać planowanie strategiczne przedsiębiorstwa. H. Kerzner Biuro zarządzania projektami jest jednostką organizacyjną, której zadaniem jest centralizacja i koordynacja kierowania podlegającymi mu przedsięwzięciami. Project Management Institute Tymczasowe biuro ustanowione dla wsparcia realizacji określonej inicjatywy zmiany realizowanej w formule projektu [ ] biuro projektu przyjmuje odpowiedzialności roli wsparcia projektu PRINCE2

7 Subiektywnie najlepsza definicja PMO PMO oznacza często diametralnie różne rzeczy dla różnych ludzi w organizacji. Jednego wszyscy są pewni, że jest to coś co ma poprawić ogólny bałagan związany z zarządzaniem projektami. Źródło: Casey W., Peck W., Choosing the right PMO setup, PM Network, 15(2), 48, 2001

8 Wczesne prace nt. PMO Historyczne początki: 1805 rok - B. Bell identyfikuje w administracji brytyjskiej biuro projektu (ang. project office) odpowiedzialne było za realizację rządowej polityki rolnej Połowa XX w. biura projektów - projektowe pokoje sztabowe/wojenne Lata 90 te XX w. biura zarządzania projektami - H. Kerzner (2004), C.X. Dai i W.G. Wells (2004), Englund, R.L., R.J. Graham, P.C. Dinsmore (2003) PMO napędzane siłą praktyków głównie role i funkcje PMO T.R. Block - wsparcie dla kierowników projektów J.D. Frame typologia biur: dla projektu / jednostka biznesowa / centralne P.C. Dinsmore typologia biur: wsparcie / centrum doskonałości D. Bolles typologia biur: corporate / PMCoE / PMO / PSO / PO Inni: J.E. Hallows, J.K. Crawford, P.F. Rad i G. Levin, R.J. Graham, G.I. Kendall i St. C. Rollins

9 Problem! Brak systematycznych badań i rozwoju opartego na sprawdzonej i potwierdzonej wiedzy Wiedza o zjawisku oparta na jednostkowych przypadkach Brak szerszych badań na dużych próbach Brak konsensusu i znaczna rozbieżność w poglądach, stanie wiedzy i praktykach działania PMO Wiedza o charakterze normatywnym, nie potwierdzona rygorem badawczym B. Hobbs a i M. Aubry (Uniwersytet Quebecu w Montrealu) Program badawczy rozpoczęty w 2006 roku pod egidą Project Management Institute i kontynuowany przez 5 lat. 5 etapów badania różne cele i strategie badawcze

10 Pierwsze szerokie badania nt. PMO Pierwszy etap poglądowe 500 PMO / CAWI / głównie Am. Płn. (69% próby) Różnorodność nazw komórki Raczej jedno biuro Brak korelacji względem rozmiaru organizacji, regionów, sektorów, czy typu własności Krajobraz dwubiegunowy PMO słabe/pasywne vs. PMO silne/aktywne Identyfikacja 27 funkcji PMO, potem agregacja do 5 Komórki relatywnie młode, dość często reorganizowane 50% badanych PMO za istotne w swojej działalności uważała monitorowanie i kontrole swoich wyników!

11 Rozpowszechnienie PMO PMI, PMI s Pulse of the Profession, 9th Global Project Management Survey, 2017 ESI International The Global State of the PMO 2015 PM Solutions, The State of the PMO 2016 Association of Project Management (APM) PMO Specific Interest Group (SIG) P. Wyrozębski (2017, SGH, KZPro) M. Juchniewicz (2012, SGH, KZPro) 75% z 900 badanych respondentów posiadało w swojej organizacji PMO 85% spośród 226 światowych organizacji Jedno lub więcej PMO posiadało 70,6% z próby 317 organizacji Jedno lub więcej PMO posiadało 45% spośród celowej próby 160 firm z branży informatycznej PMO lub adekwatne rozwiązanie miało 47% z próby 271 ankietowanych organizacji różnych branż

12 PMO Królową balu Koszty złego zarządzania projektami: PMI Pulse of the Profession (2017) organizacje, które inwestują w sprawdzone praktyki zarządzania projektami tracą 28-razy (!) mniej pieniędzy, dzięki większej liczbie strategicznych inicjatyw realizowanych z sukcesem. Niezadowalające rezultaty projektów skutkują wg PMI stratą szacowaną na 97 mln USD ma każdy zainwestowany miliard USD. Wybrane problemy wg M. Hałaszkiewicza: brak świadomości personelu projektowego dotyczącej idei zarządzania projektami brak informacji ułatwiającej zarządzanie projektami negatywny wpływ struktury funkcjonalnej nieoptymalne zarządzanie portfelem brak wsparcia ze strony kadry zarządzającej, w tym niejasne odpowiedzialności i role brak zasobów, niewłaściwa ich alokacja nieefektywne zarządzanie pojedynczymi projektami

13 PMO Królową balu PMO integratorem projektów, programów i portfeli oraz bieżącej działalności organizacji. Wsparcie organizacji zorientowanych projektowo dla lepszego zarządzania i koordynacji portfela projektów (C. Bredillet et al.) Wsparcie procesów organizacyjnego uczenia się, wykorzystywana synergii między projektami, dzielenia się wiedzą oraz usprawnienia procesów obiegu informacji (P. Wyrozębski / E. Sońta-Drączkowska) Szybsza, tańsza i lepsza jakościowo realizacja przedsięwzięć (C.X. Dai, W.G. Wells, R. Muler) Ustanowienie PMO jako jednostki zarządzającej portfelem było jedną z trzech najlepszych dróg do osiągnięcia sukcesu w zakresie czasu, zakresu, jakości i korzyści biznesowych (PWC: Insights and Trends: Current Portfolio, Programme, and Project Management Practices, 2013, n=1524)

14 Powody wdrażania PMO Źródło: Spałek S., The role of project management office in the multi-project environment, International Journal of Management and Enterprise Development, Vol. 12, No. 2, 2012, s.180

15 Korzyści z PMO w badaniach PMI & CIO (2003): w 50% przypadków utworzenie PMO bezpośrednio przełożyło się na wzrost liczby projektów zakończonych sukcesem (tzn. w założonym czasie, zgodnie z budżetem i oczekiwaniami). Średnio wskaźnik ten wzrósł o 46%. PM Solutions (2014): 27-procentowy spadek projektów zakończonych porażką, 45-procentową poprawę zgodności projektów z celami organizacji średnie oszczędności na kosztach projektów wynoszące 101 tys. USD PM Solutions (2017): 33-procentowa poprawa projektów ukończonych w ramach budżetu 27-procentowa poprawa satysfakcji klienta 25-procentowy spadek projektów zakończonych porażką 25-procentowy wzrost produktywności 43-procentowa poprawa zgodności projektów z celami organizacji 175 tys. USD średnich oszczędności na kosztach projektu

16 Wartość tworzona przez PMO jest przeszacowana? W świetle dotychczasowych badań trudno jest rzetelnie zmierzyć wartość tworzoną przez PMO. Brak stabilnych wzorców. (C. Bredilet et al.) Kwestionowanie wyników badań o charakterze sondażowym - nienaukowych (E.J. Darling i S.J. Whitty) Najlepsze praktyki PMO nie przekładają się na wyniki projektów (O Leary i Williams) De facto gorsza ocena projektów w oczach lepiej poinformowanego kierownictwa (J. Ward)

17 PMO chłopcem do bicia? Hackett Group (projekty IT, 200 dużych firm na przestrzeni 2 lat, 2012): w firmach posiadających rozbudowane PMO zaobserwowano o 32% wyższe koszty operacyjne niż w firmach z niskim poziomem zaangażowania PMO nie wykazano istotnej różnicy w odniesieniu do terminowości, kosztów projektów, korzyści biznesowych, wskaźników ROI, czy zgodności ze specyfikacją ALE: liderzy efektywności w branży w bardzo dużym stopniu swoją działalność opierają na PMO zarządzających niemal wszystkimi realizowanymi projektami dodatkowo w okresie między 2009, a 2011 r. odsetek projektów zarządzanych przez PMO spadł średnio o 20% w zakresie projektów infrastruktury IT i o 18% w zakresie projektów aplikacji. spadek liczby etatów w PMO o 41% (w porównaniu do całości etatów zatrudnionych w IT nastąpił spadek z 6% do 2%)

18 PMO działalność wysokiego ryzyka? M. Aubrey et al. (2010) - średni czas życia PMO to około dwóch lat. R. Singh et al. (2009) - trzy na cztery biura w ciągu pierwszych trzech lat działalności nie są w stanie dostarczyć oczekiwanej wartości i są zamykane. M. Stanleigh (2006) - identyczny odsetek porażek PMO (75%), tym razem w obszarze IT

19 PMO - walka o wartość z interesariuszami, czy dla interesariuszy? B. Hobbs i M. Aubry (2007) - 42% badanych PMO kwestionowanych przez interesariuszy ESI: The Global State of the PMO An Analysis for % respondentów spotkało się w ostatnim roku z podważaniem wartości PMO przez kluczowych interesariuszy. Najczęściej (72%) byli to przedstawiciele naczelnego kierownictwa, a na drugiej pozycji znaleźli się sami kierownicy projektów (37%). PM Solutions, The State of the PMO Co dziesiąte biuro doświadczyło silnych i licznych głosów krytycznych w przeszłości traktowanie funkcjonowania PMO jako kosztów administracyjnych (ang. overhead) 50% wskazań respondentów opór organizacji przed zmianami 42% wskazań respondentów demonstrowanie wartości dodanej wnoszonej przez PMO 41% wskazań respondentów zapewnienie spójnej realizacji zdefiniowanych procesów - 38% wskazań respondentów niedostateczne umiejętności i kompetencje kierowników projektów 35% wskazań respondentów.

20 Proste modele dojrzałości są passé? Oddziaływanie strategiczne Dojrzałość biznesowa Nadzór projektu Poziom 1 Biuro Projektu Wsparcie projektu w zakresie produktów i celów, realizacji budżetu, utrzymania harmonogramu i wykorzystania zasobów - jeden lub więcej projektów - jeden Kierownik Projektów Kontrola procesów Poziom 2 Podstawowe Biuro Projektów Zapewnić jednolitą metodyką PM dla wszystkich projektów w organizacji - wiele projektów - wielu Kierowników Projektów - Kierownik Programu - dodatkowi pracownicy w niepełnym wymiarze czasu Wsparcie procesów Poziom 3 Standardowe Biuro Projektów Ustanowić zdolności i infrastrukturę dla wsparcia i przewodzenia środowisku projektowemu - wiele projektów - wielu Kierowników Projektów - Kierownicy Programów - Dyrektorzy / Starsi Kierownicy Programów - dodatkowi pracownicy w pełnym wymiarze czasu Poziom 4 Zaawansowane Biuro Projektów Stosować zintegrowane i kompleksowe podejście projektowe do realizacji celów biznesowych organizacji - wiele projektów - wielu Kierowników Projektów - Kierownicy Programów - Dyrektor PMO - dedykowani pracownicy specjalistyczni i wsparcia Poziom 5 Centrum Doskonałości Zarządzania Projektami Ciągłe doskonalenie i międzyfunkcyjna współpraca w celu realizacji strategicznych celów biznesowych - wiele programów - Vice-Prezes lub Dyrektor ds. Zarządzania Projektami - dedykowani specjaliści i szerokie grono pracowników wspierających w organizacji Źródło: G.M. Hill, The Complete Project Management Office Handbook, Auerbach Publications 2003, s. ix

21 Empiryczny model zmian PMO w organizacji CZAS Nowy kształt PMO Uwarunkowania Wydarzenia związane z systemami społecznymi Wydarzenia wewnętrzne Filozofia zarządzania Napięcia do rozwiązania Konsekwencje Nowe napięcia Źródło: M. Aubry, B. Hobbs, D. Thuillier, The Contribution of the Project Management Office to Organizational Performance, International Journal of Managing Projects in Business 2009, (2/1), s

22 Dziękuję za uwagę! dr hab. Paweł Wyrozębski, prof. SGH Katedra Zarządzania Projektami Instytut Zarządzania Szkoła Główna Handlowa w Warszawie pawel.wyrozebski@sgh.waw.pl tel