1. STRUKTURYZACJA PROJEKTU.

Transkrypt

1 1. STRUKTURYZACJA PROJEKTU. Strukturyzacja projektu oznacza dekompozycję przedsięwzięcia (work breakdown structure) od ogólnej idei projektu po pojedyncze zadania, z zamiarem: stworzenie pełnego poglądu na całość projektu i na jego cel; podzielenia go na małe, możliwe do samodzielnej realizacji zadania indywidualne wchodzące w skład zadań cząstkowych (ry.1); określenia warunków brzegowych dla planowania, sterowania i nadzorowania realizacji projektu, w tym i dokładności. Teoria zarządzania zaleca stosowanie jednostki terminowania wynoszącej od 0,2 do 2% szacowanego czasu realizacji projektu, jednak w praktyce najczęściej spotykaną jednostką jest dzień roboczy; stworzenie bazy normatywnej dla kontroli terminów, efektów oraz kosztów; należy przy tym zdecydować o częstotliwości kontroli oraz dokładności pozyskiwanych danych i informacji; sprecyzowanie wszystkich niezbędnych zasobów do realizacji projektu; umożliwienie bieżącego przeglądu kosztów projektu; uporządkowania miar efektywności i ustalenia rankingu kryteriów. POZIOM 1 PROJEKT POZIOM 2 ZADANIE INDYWIDUALNE PAKIET ROBOCZY ZADANIE INDYWIDUALNE POZIOM 3 ZADANIE INDYWIDUALNE ZADANIE CZĄSTKOWE ZADANIE INDYWIDUALNE POZIOM 4 ZADANIE INDYWIDUALNE ZADANIE INDYWIDUALNE Rysunek 1 Strukturyzacja projektu według zadań. W wyniku strukturyzacji projektu wyodrębniane są jego poszczególne elementy. Szczegółowo opracowana strukturyzacja stanowi podstawę planowania oraz sterowania przebiegiem prac projektowych. Duże ryzyko techniczne i finansowe zmusza do dzielenia przebiegu projektu w czasie na tzw. pakiety robocze, umożliwiające dokładne planowanie i nadzorowanie przebiegu projektowania i wykorzystania zasobów. Każdy z pakietów jest dzielony dalej na zadania główne, zadania cząstkowe, zadania indywidualne i czynności. Przy tej okazji szczegółowej analizie poddawane są wzajemne uwarunkowania i relacje powstające pomiędzy poszczególnymi działaniami.

2 Podstawowymi kryteriami umożliwiającymi wydzielenie pakietu roboczego w ramach struktury projektu są; jasno zdefiniowany wynik; wyraźnie ograniczone fazy; jedna osoba odpowiedzialna za realizację; wydzielenie zasobów; ograniczenie czasowe (poniżej sześciu miesięcy). W ramach pakietu roboczego tworzona jest dokumentacja dotycząca poszczególnych elementów składowych i wewnętrzny system zapewnienia jakości, ( co pochłania zwykle 30-50% nakładów na dany pakiet). Pakiety kształtują również zarządzanie orz administrowanie całym projektem (ocenianie na 10-25% nakładów). Poszczególne pakiety i zadania robocze muszą być formułowane w sposób jasny, konkretny i zrozumiały dla wykonawców oraz muszą dotyczyć jednolitego obszaru zadaniowego. Zadaniowa strukturyzacja projektu kończy się z chwilą przyporządkowania wszystkich zadań konkretnym stanowiskom odpowiedzialnym za ich realizację. Utworzona w ten sposób struktura pozwala na precyzyjne planowanie i monitorowanie czasów i źródeł kosztów związanych z projektowaniem. Czasy realizacji elementów struktury projektu winny być- w porównaniu z całkowitym czasem projektowania- na tyle krótkie, by umożliwić sterowanie projektem. W podobny sposób powinny być kształtowane koszty realizacji pakietów roboczych i zadań. 1a. FUNKCJE STRUKTURYZACJI PROJEKTU. Planowanie projektu: - sieć czynności; - planowanie środków; - specyfikacje Sterowanie projektem: - zbieranie i wymiana informacji; - informacja o zmianach; - przedsięwzięcia minimalizujące koszty; - wykorzystanie środków zewnętrznych. STRUKTURALNY PLAN PROJEKTU Nadzorowanie projektu: - raporty o stanie realizacji; - raporty finansowe; - nadzorowanie wykorzystania środków; - nadzorowanie prac łó Rysunek 2 Funkcje planowania strukturalnego projektu. 1

3 Celem funkcji strukturyzacji projektu (przedstawionych na rysunku 2) jest ułatwienie: planowania- a konkretnie dekompozycji planów ramowych na plany szczegółowe, odnoszące się do wykorzystania czasu, kadry, środków finansowych i innych niezbędnych zasobów; nadzorowania- sprowadzającego się do dokumentowania przebiegu projektu, formułowania informacji zbiorczej i przekazywania raportów osobom uprawnionym do podejmowania decyzji; sterowania- inicjowania realizacji poszczególnych zadań, bieżącego śledzenia ich przebiegu za pomocą raportów, a w razie potrzeby, podejmowania działań o charakterze regulacyjnym (ingerencja w proces realizacji projektu) lub modyfikującym dotychczasowe plany stanowiące wzorce postępowania. W strukturyzacji projektu szczególnie pomocne są techniki i narzędzia organizatorskie, takie jak np.: technika czarnej skrzynki; diagram sprzężenia zwrotnego; porównanie skuteczności i efektywności; analiza wartości; plany sieciowe; wykres Gantta; wykres Ishikawy. Podczas strukturyzacji należy wyobrazić sobie przyszły przebieg projektu i opisać go. 1b. FAZY PROJEKTU. Ogólny schemat przebiegu projektu wg metodyki REFA przedstawiono na rysunku 3b. Na tym etapie posiada on jeszcze wymiar liniowy, czyli pokazuje listę zasadniczych działań i ewentualnie sprzężenia zwrotne, jakie mogą wystąpić pomiędzy nimi; dopiero później- po wnikliwej analizie struktury pracochłonności poszczególnych zadań i dostępności zasobówmożna poszczególne działania nałożyć na siebie w czasie, co spowoduje, że przebieg projektu będzie wyglądał tak, jak to zobrazowano modelem przedstawionym na rysunku 3a. nakłady R Z U- uruchomienie S- strukturyzacja R- realizacja Z- zamknięcie S U czas Rysunek 3a Praktyczny model przebiegu projektu. 2

4 ZLECENIE PROJEKTU. STUDIUM WSTĘPNE definicja wymagań; definicja istoty projektu; rozwinięcie dróg rozwiązań; opracowanie wstępnego planu strukturalnego; ramy czasowe i kosztowe projektu ANALIZA SYSTEMU analizowanie zadań; analizowanie funkcji systemu; analizowanie otoczenia systemu; utworzenie koncepcji ramowej; PLANOWANIE SYSTEMU ustalanie specyfikacji systemu; ustalanie koncepcji systemu; dokumentacja systemu; plan wdrożenia REALIZACJA SYSTEMU realizacja koncepcji systemu; wykonanie prototypu; próby; koordynacja WDROŻENIE SYSTEMU tworzenie instrukcji obsługi i szkolenie; przygotowanie do testów; odbiór testów; wprowadzenie systemu do eksploatacji INFORMACJA I DECYZJA PRACA SYSTEMU Rysunek 3b Fazy projektu wg REFA Podczas strukturyzacji projektu należy: uzyskać odpowiedzi na pytania jakie należało również zadać podczas uruchamiania projektu, np.: co i dlaczego jest wymagane?; czy to, co jest wymagane, jest wykonane?; kto i z jakim prawdopodobnym skutkiem wykona to, co jest wymagane?; jaka jest rola wykonawcy?; jakie kompetencje powinien posiadać wykonawca?; 3

5 jaki budżet przeznacza się na wykonanie?; położyć szczególny nacisk na dalsze sprecyzowanie rzeczywistego celu projektu; starać się wyjaśnić wszystkie wątpliwości tak, by nic nie pozostało w sferze przypuszczeń i dowolności; zidentyfikować oddziałujące na projekt czynniki zewnętrzne i wewnętrzne, w tym: wpływ otoczenia; związki z innymi projektami; wpływ na inne prace w przedsiębiorstwie; informować osoby pozostające pod wpływem projektu. Przestrzeganie powyższych zaleceń pozwoli zapobiec wielu przyszłym problemom oraz umożliwi zidentyfikowanie tych, które już się pojawiły. PRZYKŁADY STRUKTURYZACJI PROJEKTÓW WG FAZ I WG PROCESÓW PLANOWANIA. Procesy planowania i sterowania projektami. Planowanie wstępne Koncepcja ogólna Koncepcja szczegółowa Struktura organizacyjna Organizacja Planowanie przebiegu Planowanie cykli Planowanie terminów Planowanie zasobów Planowanie kosztów Opis graficzny Pomieszczenia Przetwarzanie danych Kwalifikacje Zespół projektowy Zadania Kompetencje Struktura kolejności Harmonogram Plany sieciowe Przetwarzanie danych Materiały Kadry Kadry Budżety cząstkowe Budżet całkowity Analiza odchyłek Kontrola projektu Przedsięwzięcia sterujące Rysunek 4 Strukturyzacja projektu wg procesów planowania i sterowania. 4

6 Koncepcja stopniowego wdrażania programów do przetwarzania danych. Logika procesu Analiza stanu istniejącego PLANOWANIE Koncepcja szczegółowa Wymaganie/ koncepcja ogólna REALIZACJA SYSTEMU Szczegółowy projekt przetwarzania danych Programowanie Integracja/ testowanie systemu REALIZACJA PRZYGOTOWANIE WDROŻENIA Przygotowanie technicznoorganizacyjne Szkolenie WDROŻENIE Test przebiegu Wdrożenie Rysunek 5 Strukturyzacja projektu według faz. 5

7 1c. Planowanie projektu. Budowa struktury projektu nierozdzielnie wiąże się z jago planowaniem. PLANOWANIE PROJEKTU to przygotowanie wszystkich działań i właściwego sposobu postępowania. Polega ono na systematycznym pozyskaniu informacji o przyszłym przebiegu jego realizacji i myślowej antycypacji działań w danych warunkach niezbędnych dla osiągnięcia założonego rezultatu. Planowanie projektu oznacza, zatem wyprzedzające myślenie o tym, co, za pomocą czego, w jaki sposób i kiedy należy wykonać, aby osiągnąć zamierzony cel. Kluczem do niego jest nieustanne zadawanie pytań dotyczących pracy oraz niezbędnych do jej wykonania zasobów. Celem planowania projektu jest przygotowanie właściwego sposobu działania. Bazuje ono głównie na dotychczasowym doświadczeniu osób sporządzających plany. O jakości planu decyduje również pełna, niezakłócona komunikacja pomiędzy wszystkimi zainteresowanymi stronami. Planowanie rozpoczyna się od określenia wszystkich potencjalnych dróg osiągnięcia wyznaczonego celu. Często szczegółowo opracowuje się wiele wariantów ścieżek dojścia, gdyż istotne jest rozpoznanie różnych koncepcji realizacji celu projektu. Za kryterium wyboru planów, według których będzie realizowany projekt, należy przyjmować priorytety zgodne z polityką przedsiębiorstwa. Podstawą planowania powinno być rozpoznanie zadań ( co trzeba zrobić?), a dopiero w dalszej kolejności właściwe podejście metodyczne (jak zrobić?). Podobnie jak w fazie uruchamiania projektu, podczas planowania należy ciągle badać wykonalność przedsięwzięcia. Ponieważ planowanie dotyczy przyszłości, zatem zawsze wiąże się z wykorzystaniem niekompletnych lub niepewnych informacji- zawiera, więc w sobie element ryzyka. Dodatkowo warto zauważyć, że to właśnie faza planowania przesądza o 75% kosztów, które zostaną poniesione w trakcie realizacji projektu. Dlatego też, bez opracowania pełnego planu projektu nie należy przystępować do kolejnej fazy, czyli realizacji. Dobrze sporządzony plan określa co, jak, przez kogo, gdzie i kiedy ma być zrobione. W planie powinny być zawarte: cel oraz zadania; cel może być sformułowany ogólnie i wskazywać stan pożądany w przyszłości, dopiero jego dekompozycja na cele szczegółowe umożliwia określenie zadań do wykonania. Zadania należy podzielić na: zadania koncepcyjne, związane z projektowaniem ; zadania administracyjne, związane z zapewnieniem płynnego przebiegu projektu przy użyciu określonych zasobów; sformułowanie każdego zadania powinno zawierać w sobie miarę skuteczności. ocena istniejącej sytuacji, czyli ukazanie powodów, dla których ustalone cele i zadania powinny zostać wykonane. W ramach oceny powinien powstać rejestr dostępnych zasobów oraz wykaz aktualnych zagrożeń osiągnięcia celów projektu, w tym związanych z realizacja: polityki przedsiębiorstwa; procesów informacyjnych i rachunkowych; innych już rozpoczętych projektów; oraz z: klientami i środowiskiem; zarządem przedsiębiorstwa; zapotrzebowanie na zasoby- środki finansowe, narzędzia oraz pracę poszczególnych specjalistów, konieczne do zrealizowania zamierzeń zawartych w planie; program działań, który będzie musiał być wykonany w ramach planu; 6

8 priorytety w odniesieniu do kolejności poszczególnych prac; osoby, które są odpowiedzialne za realizację poszczególnych działań; harmonogram prac, ukazujący przyjętą kolejność czynności oraz terminy ich rozpoczęcia i zakończenia; mechanizm kontroli, którego warunkiem poprawnego funkcjonowania jest określenie miar celów, czyli wymagań stawianych wykonawcom lub wzorców, które należy osiągnąć. Mechanizm kontroli ma umożliwić kierownikowi projektu pomiar poziomu jego realizacji i sterowania. Należy wyraźnie i jednoznacznie określić, co ma być monitorowane i kontrolowane, np.: koszty w stosunku do budżetu; poziom jakości pracy; zdolność dochowania terminu; wykorzystanie zasobów( skuteczności); wpływ zmian na organizację projektu i itp. Informacja kontrolna powinna dawać odpowiedź na pytania: dlaczego projekt jest kontynuowany?; dlaczego realizuje go dana osoba?; dlaczego w tym terminie?; dlaczego w tym miejscu?; dlaczego w ten sposób?; rozwiązania wariantowe, które są propozycjami na wypadek zajścia zmian przewidywanych w warunkach działalności przedsiębiorstwa; założenia jakie stanowiły bazę dla opracowania planu- dane, których uwzględnienie spowoduje, że dotychczasowy plan można uznać za odpowiedni. Planowanie projektu odbywa się w czterech płaszczyznach (tabela1): 1) organizacja projektu; 2) określenie miar wyniku; 3) przygotowanie procesu; 4) przebieg projektu. ORGANIZACJA PROJEKTU OKREŚLENIE MIAR WYNIKU PRZYGOTOWA NIE PROCESU PRZEBIEG PROJEKTU URUCHOMIENIE STRUKTURYZACJA REALIZACJA ZAMKNIĘCIE precyzowanie określenie struktury wykonanie doprowadzenie celu zadania zadania do celu i zadań określenie parametrów wyniku końcowego rozpoczęcie prac sformułowanie zlecenia projektowego planowanie parametrów wyniku dla momentów kontrolnych planowanie procesu podzlecenie prac bieżąca analiza parametrów wyniku i określanie odstępstw bieżące sterowanie sporządzanie raportów o postępie prac zestawienie parametrów wyniku zakończenie prac archiwizowanie projektu Tabela 1 Płaszczyzny planowania projektu. 7

9 Na płaszczyźnie organizacji projektu konsoliduje się zespół odpowiedzialny za jego realizację. Sprecyzowane zostają cele projektu, ramy kosztowe oraz fazy realizacji, ustala się obowiązujący sposób podejścia do zadania, dzieli role, określa formy współpracy, zasady komunikowania się oraz tryb pracy. W tej fazie uzgadnia się ostatecznie: w jaki sposób będą podejmowane decyzje?; w jaki sposób będą rozwiązywane konflikty?; w jakich spotkaniach kto będzie uczestniczył?; kto będzie sprawdzał a kto zatwierdzał raporty?; kto i kiedy będzie oceniał rezultaty?;? Podobnie, jak podczas uruchamiania projektu, szczególnie istotne jest zagwarantowanie komunikacji umożliwiającej osiągnięcia porozumienia pomiędzy zespołem projektowym a wszystkimi osobami, których projekt dotyczy- klientami projektu. Płaszczyzna ta jest nadzorowana przez zarząd przedsiębiorstwa, który wyznaczył osobę odpowiedzialną za przeprowadzenie całego przedsięwzięcia. Jest ona kierownikiem projektu, koordynatorem lub moderatorem- w zależności od przyjętego trybu pracy zespołu projektowego i sposobu współpracy z reprezentującym klientów- zleceniodawcą Określenie miar wyniku, to kolejny krok uzgodnień, które zasadniczo toczą się w zespole projektowym, ale bezpośrednio dotyczą klientów. Rzecz w tym, by rozpoznając ich wymagania i oczekiwania precyzyjnie określić, co oznacza osiągnąć cel i sformułować standardy konkretyzujące jego pojęcie. Przedmiotem uzgodnień są szczegółowe kryteria, należące z reguły do kategorii: jakość, np.: eliminacja poprawek na emitowanych dokumentach: czas, np.: dotrzymanie terminów projektu; koszt, np.: dotrzymanie przyznanych budżetów; wydajność, np.: mierzona czasem opracowywania wymaganej dokumentacji; zadowolenie klienta oraz sposoby pomiaru ich spełnienia, np.: powodowanie minimalnych zakłóceń w normalnym trybie pracy podczas wdrażania projektu. Klarowne określenie miar wyników pośrednich i wyniku końcowego wspomaga późniejszą konstruktywną współpracę w zespole projektowym i ułatwia komunikację z klientami. Z planowaniem projektu nierozerwalnie łączy się planowanie środków. Identyfikacja wszystkich zasobów niezbędnych do realizacji projektu odbywa się w ramach przygotowania procesu- w formie specyfikacji zasobów: finansowych; ludzkich; materiałowych. By zapewnić osiągnięcie wymaganego przez klienta poziomu jakości, należy sporządzić plan jakości. Jest to dokument ułatwiający skoordynowanie wszystkich prac wspierających jakość projektu oraz wyszczególniający konkretne działania projakościowe, niezbędne zasoby i przyjęte miary osiągnięć. Planowanie zasobów polega na ich przyporządkowaniu do poszczególnych zadań. Ważne jest zinwentaryzowanie potencjalnych możliwości i zestawienie ich z przyjętymi budżetami( czasowymi i kosztowymi), a także zgromadzenie znanych już normatywów związanych z realizacją wyróżnionych zadań, np.: dotyczących cykli zakupu czy czasochłonności określonych robót. Niedostępność wykwalifikowanych wykonawców lub specjalistycznego sprzętu stwarza często wąskie gardło uniemożliwiające terminową realizację prac. 8

10 Działania operatywne, zwane także operacyjnymi, dotyczą codziennych czynności i są podejmowane na bieżąco. Stosowne dla nich warunki brzegowe(ramy) wynikają z : wytycznych strategicznych; procedur taktycznych; priorytetów realizacji zadań projektowych. Przejścia od strategii i taktyki na poziom operatywny następuje poprzez budżety, które przekształcają plany w konkretne wartości zadane. Budżet jest wyrażeniem strategii realizacji przedsięwzięcia w kategoriach zasobów. Finansowy budżet projektu określa wymierne ilości zasobów finansowych, które zostaną przeznaczone na jego realizację. Ponieważ wiele z założeń czynionych podczas opracowywania budżetu można zweryfikować jedynie w praktyce, zatem niemożliwe jest zbudowanie bezbłędnego budżetu. Dlatego należy dążyć do ustalania budżetu możliwego do przyjęcia przez wszystkie zainteresowane strony. Jego przygotowanie wymaga znacznej wiedzy o przyszłych działaniach oraz o strukturze organizacyjnej i dostępnych zasobach. Udział członków zespołu projektowego w ustalaniu budżetu może być silnym czynnikiem motywacyjnym dla dalszego uczestnictwa w realizacji przedsięwzięcia. Budżetowanie zmusza zarządzających projektem do skonkretyzowania i sprecyzowania podstawowych celów i planowanych działań na tyle, by można je było wyrazić w wartościach liczbowych: koszty, przychody, zyski, liczba osób, pracochłonność, czas. Opracowanie budżetu jest więc istotnym impulsem do przekształcenia planów w bieżące działania. Przypisuje się im zwykle funkcje: ukierunkowania decydentów decydentów ustalone cele; koordynowania i integracji wszystkich obszarów przedsiębiorstwa; kontrolowania- w stosunku do dokładnie określonych wielkości, które należy utrzymać lub osiągnąć w zaplanowanym okresie; motywowania- zobowiązania do podejmowania określonych działań. Chcąc prawidłowo opracować budżet dla projektu należy wykonać żmudną pracę organizatorską polegającą na: określeniu wzorców pracochłonności wszystkich czynności, które należy wykonać, oraz wskazaniu zasobów niezbędnych do ich realizacji i sprawdzeniu ich dostępności; wybraniu optymalnych rozwiązań organizacyjnych trybu realizacji poszczególnych czynności, co przesądzi o relacjach pomiędzy pracochłonnością a długotrwałością realizacji, a w efekcie również i kosztach; określeniu normatywnego czasu realizacji czynności składowych oraz całego projektu i sprawdzeniu, czy nie występuje kolizja w dostępie zasobów; przypisaniu odpowiedzialności za przebieg realizacji, określenie trybu i zakresu kontroli efektów oraz sporządzania odpowiedniej informacji sprawozdawczej dla osoby odpowiedzialnej za realizację planu. Warto pamiętać, że w tym okresie mogą pojawić się zagrożenia i problemy, np.: pod koniec okresu rozliczeniowego, budżetowanie może spowodować chęć wydawania przydzielonych, lecz niewykorzystanych środków, pomimo, że nie jest to konieczne z punktu widzenia realizacji zadania. Innym niekorzystnym zjawiskiem jest niebezpieczeństwo orientacji krótkoterminowej, czyli zaniechania ponoszenia dodatkowych a koniecznych nakładów. Zarządzającemu może zależeć na utrzymaniu się w limicie zasobów niezależnie od późniejszych konsekwencji, co może doprowadzić do zakłócenia efektywnej realizacji długoterminowych przedsięwzięć- są one realizowane wtedy, gdy pozwala na to budżet, a nie sprzyjające okoliczności. Budżetowanie rodzi też niebezpieczeństwo nasilenia partykularnego myślenia kierowników. 9

11 W dążeniu do zachowania zadanych wielkości budżetu, podejmowane są przedsięwzięcia oddziałujące pozytywnie wyłącznie na własną grupę lub zespół, bez uwzględnienia ich wpływu na inne komórki lub na całe przedsiębiorstwo. Jednocześnie praktykuje się ograniczenie wszelkich uzgodnień wyłącznie do tych, jakie są niezbędne przy podziale środków. W budżetach przewiduje się konkretne i wiążące wielkości, co może spowodować dążenie do ścisłego ich dotrzymywania= absolutyzacji, nawet w tych sytuacjach, gdy zachodzi radykalna zmiana warunków. Taka sytuacja blokuje inicjatywę i gotowość innowacyjną wśród współpracowników. Kolejnym zagrożeniem jest tworzenie ukrytych rezerw. Zainteresowani mogą podawać w negocjacjach budżetowych wyższe koszty, by zapewnić sobie margines na inne, nie ujęte w budżecie, przedsięwzięcia lub pracować z większy luzem. Tego rodzaju rezerwy, w sposób niezamierzony, mogą być również wynikiem fałszywych prognoz. Rezerwy nie zawsze muszą działać destruktywnie- uznanie ich za racjonalne lub nieracjonalne zależy raczej od tego, jak zostaną wykorzystane. Przedstawione słabości budżetowania można ograniczyć na płaszczyźnie metodycznej przez zastosowanie sprawdzonych metod tworzenia budżetu. Poza tym budżety jako instrumenty kierowania nie są w przedsiębiorstwie wyizolowane i tym samym ich skuteczne stosowanie w zdecydowanej mierze zależy od tego, w jakim stopniu są zgrane z innymi narzędziami kierowania, np.: z delegowaniem uprawnień. Antymotywacyjny wpływ budżetowania można zmniejszyć angażując osoby odpowiedzialne za wykonanie budżetu, do ustalania celów i formułowania planów oraz akcentując znaczenie samokontroli. Budżet może być wykorzystywany jako narzędzie do monitorowania realizacji projektu przez porównanie założonych wartości z rzeczywistymi wynikami. Ponieważ praktycznie wszystkie działania można wyrazić w kategoriach finansowych, zatem zakres sterowania i kontroli projektu za pomocą budżetu jest bardzo szeroki. Podobnie jak w przypadku innych systemów sterowania i kontroli, do podstawowych elementów sterowania budżetem zaliczamy: planowanie, czyli przygotowanie budżetu; mierzenie rezultatów; porównanie uzyskanych rezultatów z planowanymi; raportowanie; korygowanie. Sporządzając raporty budżetowe należy pamiętać, by prezentowana informacja była: dokładna- niezbędnym zakresie; użyteczna- łatwa w interpretacji i przydatna; kompletna; aktualna. Podczas tego kroku planowania specyfikuje się, uzgodniony w ramach zlecenia, budżet projektu. Budżet ten jest rozdysponowany na budżet pakietów roboczych, które powinny uwzględniać: prace wstępne (ok % kosztu pakietu), czyli poszukiwanie danych, modeli, przykładów; kształtowanie rozwiązań (ok % kosztu pakietu), czyli opracowanie i dokumentowanie propozycji rozwiązań; ocena (ok % kosztu pakietu), czyli wybór, sprawdzenie jakości i ocena użyteczności ostatecznego rozwiązania. 10

12 Ostatecznie budżet obejmuje: budżety poszczególnych pakietów; budżety zarządzania i administrowania całym projektem, w tym: budżet na zarządzanie; budżet na dokumentowanie; budżet na zapewnienie jakości; budżet rezerwowy na okoliczności trudne do przewidzenia( ryzyko). Podczas planowania budżetu można posłużyć się m.in. metodą analogii- doświadczeniem wniesionym z planowania budżetu dla innych projektów, lub metodą oszacowania trójpunktowego- przyjęciem trzech możliwych wartości budżetu: optymistycznej, realistycznej, pesymistycznej. Pod pojęciem przygotowania procesu należy rozumieć ustalenie trybu i sposobu przekazywania informacji o stopniu zaawansowania projektu, przyjęcie/ zaprojektowanie formularzy służących dokumentowaniu poszczególnych faz realizacyjnych oraz wskazanie osób odpowiedzialnych za gospodarowanie zasobami. Szacunkowego określenia czasów przebiegu projektu można dokonać za pomocą metody analitycznej lub metody podobieństw. Metoda analityczna polega na podziale zadań na czynności, których czasy trwania dają się odrębnie szacować. Suma poszczególnych czasów elementarnych wyznacza czas zadania. Metoda podobieństw polega na porównaniu poszczególnych zadań z innymi zadaniami o zbliżonym przebiegu. Należy zwrócić uwagę, że z reguły korzystne jest szacowanie czasów realizacji pakietów roboczych niezależnie od określonego wcześniej czasu trwania projektu. W tym przypadku poszczególne czasy szacowane są bardziej realistycznie. Najprostszą formą planu terminów realizacji poszczególnych działań jest harmonogram, w którym wszystkie przewidziane zadania wyszczególniane są chronologicznie z podaniem terminu rozpoczęcia i zakończenia prac oraz nazwiska osoby odpowiedzialnej( tabela2; rys. 6). Tym narzędziem planistycznym, możemy się posługiwać jedynie w przypadku projektów o prostej, czytelnej strukturze i przejrzystych zawiązkach pomiędzy poszczególnymi zadaniami. ZADANIE DZIEŃ DZIEŃ CZAS OSOBA POCZĄTKOWY KOŃCOWY TRWANIA(dni) ODPOWIEDZIALNA 1. ZAMAWIANIE MATERIAŁU SPRZĄDZANIE PLANU PRACY OBLICZENIE KOSZTÓW MATERIAŁOWYCH DOSTAWA MATERIAŁU INSTRUOWANIE PRACOWNIKÓW OBLICZANIE KOSZTÓW PŁAC USTALANIE KOSZTÓW WŁASNYCH REALIZACJA PRAC Tabela 2 Harmonogram realizacji zadania 11

13 Bardziej wizualnym narzędziem planowania jest diagram belkowy= wykres Gantta przedstawiony na rys.7. Czasowi trwania czynności odpowiada tu długość belek wykresu. Jeśli sporządzony jest on na podstawie aktualnego stanu dostępności personelu, wtedy poszczególnym osobom przydzielane są konkretne zadania do wykonania w określonym czasie. W przypadku, gdy za punkt przyjmuje się ustalone zadania, wtedy przyporządkowuje im się określoną liczbę dostępnych osób. Podziałkę na skali czasu dostosowuje się do przyjętego okresu planowania. Na wykresie Gantta łatwo określa się czasy realizacji poszczególnych zadań oraz terminy ich rozpoczęcia i zakończenia. ZADANIE 1. Zamawianie materiału 2. Sporządzenie planu pracy 3. Obliczanie kosztów materiałowych 4. Dostawa materiału 5. Instruowanie pracowników 6. Obliczanie kosztów płac 7. Ustalanie kosztów własnych 8. Realizacja prac Zadaniom krytycznym, bez czasów buforowania, odpowiadają belki wypełnione kratką. Rysunek 6 Wykres Gantta TEMAT: SIECIOWE PLANY CZYNNOŚCI Przebieg projektu przedstawiony jest często w postaci sieciowych planów czynności z zaznaczeniem tzw. Ścieżki krytycznej czyli tego ciągu zadań, od których terminowej realizacji zależy zapewnienie terminowego zakończenia przedsięwzięcia. Jest to bardzo dokładne narzędzie planowania, szczególnie wygodne w przypadku dużych i skomplikowanych przedsięwzięć. Plany sieciowe są stosowane do planowania projektu według struktury i czasu. Ich formalnymi elementami są węzły i strzałki. Punktem połączeń w planie sieciowym jest węzeł, zaś ukierunkowanym połączeniem miedzy dwoma węzłami jest strzałka. 12

14 Za pomocą węzłów i strzałek można przedstawiać procesy, zależności i zdarzenia (elementy strukturalne)..procesy, rozumiane jako wymagające czasu zdarzenia ze zdefiniowanym początkiem i końcem, są odcinkami przebiegu projektu. Proces jest zazwyczaj identyfikowany za pomocą nazwy zadania, np. planowanie środków zaopatrzenie w sprzęt, wykonanie rysunku. Zdarzeniem jest wystąpienie w przebiegu określonego stanu. Każdy proces zaczyna się i kończy zdarzeniem. Np. proces: wykonanie rysunku może rozpoczynać się zdarzeniem: pobranie arkusza papieru i kończyć zdarzeniem: odłożenie przyborów rysunkowych. Pomiędzy zdarzeniami lub procesami występują zależności przyporządkowania. Przyporządkowania mogą być: logiczne -bez podania odstępu czasowego między procesami lub zdarzeniami,. logiczno-czasowe z podaniem odstępu czasowego W rzeczywistości sieciowe planowanie projektu przebiega w kilku etapach: etap 1 -podział zadań na procesy i przedstawienie na planach cząstkowych, etap 2 - połączenie wszystkich planów cząstkowych w całościowy plan sieciowy, etap 3 - dwutorowe. obliczenie terminów realizacji poszczególnych procesów (od terminu rozpoczęcia prac i od terminu zakończenia prac). etap 4 -.optymalizacja. planu całościowego Wyróżniamy trzy sposoby przyporządkowania elementów formalnych elementom strukturalnym, a tym samym trzy rodzaje planów sieciowych: plan, w którym strzałka opisuje proces (CPM = Critical Path Method), przebiegający pomiędzy dwoma węzłami (zdarzeniami)-początkowym i końcowym, stosowany dla przedsięwzięć charakteryzujących się. ciągłą sekwencją procesów. zdarzenie proces zdarzenie Procesy strzałki Przyporządkowania strzałki Zdarzenia węzły Jednym ze współczesnych sposobów planowania i kontroli, a przede wszystkim optymalizacji wykonania skomplikowanych przedsięwzięć jest metoda CPM - czyli metoda ścieżki krytycznej. Optymalizacja, a więc wyznaczenie spośród dopuszczalnych rozwiązań danego problemu rozwiązania najlepszego ze względu na przyjęte kryterium (wskaźnik) jakości (np. terminowość, koszt, zysk, niezawodność ). Dzięki jej wykorzystaniu udaje się w praktyce 13

15 pokonać problem nieterminowości przebiegu poszczególnych zadań harmonogramu uzyskują c najkrótszy czas niezbędny na ich wykonanie. Ułatwia to współpracę pomiędzy uczestnikami projektu, a co za tym idzie minimalizuje koszty. Przejrzysty, prosty sposób prezentacji pomaga w sprawniejszej modyfikacji planu, a nawet udoskonalaniu procesu. Korzystać z niej mogą nie tylko profesjonaliści, lecz także osoby dopiero zaczynające kierować przedsięwzięciami. Pierwotnym jej celem było planowanie przeglądów i napraw instalacji aparatury chemicznej w amerykańskim koncernie Du Ponta, w której pomimo zapewnienia najbardziej nowoczesnych środków technicznych terminy remontów nie były dotrzymywane, ponieważ nie nadążały za nimi techniki planowania i kierowania pracami. W celu rozwiązania tego problemu opracowano projekt nowej metody, nazwanej początkowo Critical Path Planning and Scheduling (CPPS), a następnie przekształconej na CPM. Metoda ta pozwoliła skrócić czas remontu następnej fabryki należącej do wspomnianego koncernu o około 1,5 roku. Metoda CPM pozwala na prezentację i ocenę projektu z wielu perspektyw i w wielu formatach. Przejrzysty i łatwy do zrozumienia układ informacji stwarza możliwość koncentracji uwagi na czynnościach limitujących całe przedsięwzięcie (ścieżka krytyczna), a jednocześnie najbardziej istotnych w danym projekcie. Ścieżka krytyczna przedsięwzięcia jest to ciąg powiązanych ze sobą czynności, których wykonanie decyduje o terminowej i najbardziej ekonomicznej realizacji projektu. Pamiętajmy, że to kierownik - menedżer projektu jest odpowiedzialny za: terminową realizację harmonogramu minimum kosztów, maksimum przychodów zapewnienie wypełnienia zobowiązań stron umowy zapewnienie zadowolenia klienta Metoda CPM skupia się na porównaniu efektywności różnych sposobów rozwiązywania zagadnień i poszukiwania rozwiązania optymalnego. Pozwala przeanalizować wybrany wycinek rzeczywistości i ocenić ilościowo rezultaty możliwych do podjęcia decyzji oraz: q umożliwia takie zaplanowanie harmonogramu realizacji przedsięwzięcia, przy którym jego czas realizacji jest najkrótszy, q przez skupianie się na zadaniach krytycznych szef projektu koncentruje się na zadaniach, które najprawdopodobniej zaważą na wykonaniu harmonogramu, q pozwala podnieść jakość planowania i koordynacji działań przy realizacji złożonych programów - przedsięwzięć np. procesy technicznego przygotowania produkcji, przedsięwzięcie badawczo-rozwojowe, modernizacja zakładów przemysłowych, duże przedsięwzięcia inwestycyjne, przedsięwzięcia organizacyjne, wyprodukowanie złożonego wyrobu na zamówienie, plan, w którym węzeł opisuje proces początkowy i końcowy (MPM = Metra Potential Methode) proces przyporządkowanie proces procesy strzałki przyporządkowania strzałki 14

16 zdarzenia brak plan, którym.węzeł opisuje zdarzenie wcześniejsze i późniejsze (PERT = Program Evaluatioh and Review Technique, 1958, US Bureau of Naval Weapons, USA), koncentrujący się na szacowaniu czasu trwania danej czynności. proces przyporządkowanie proces Procesy brak Przyporządkowania strzałki Zdarzenia - węzły PERT/CPM Technika PERT (Program Evaluation and Review Technique) została opracowana dla potrzeb marynarki wojennej Stanów Zjednoczonych podczas realizacji projektu nuklearnej łodzi podwodnej klasy Polaris. Pozwoliła ona na sprawną koordynację działań 3000 wykonawców, dzięki czemu udało się znacznie przyspieszyć zakończenie prac. Celem techniki jest zidentyfikowanie elementów procesu i wyznaczenie odcinków czasu, które mają największy wpływ na realizację projektu. Niemal jednocześnie z PERT opracowano technikę CPM (Critical Path Method), której celem jest wybranie spośród elementów procesu ścieżki krytycznej. Podstawą opracowania obu była teoria grafów. Wspomniane techniki planowania sieciowego można stosować w planowaniu i realizacji skomplikowanych przedsięwzięć typu gospodarczego, technicznego i organizacyjnego. Wykresy sieciowe, które są wynikiem zastosowania tych technik składają się z czynności (przedstawianych w formie wektorów między dwoma zdarzeniami, które trwają w czasie) oraz zdarzeń (czyli punktów na skali czasu oznaczających fakt zakończenia poprzedniej czynności i rozpoczęcia następnej). Wyróżniamy zdarzenia początkowe, pośrednie i końcowe. Z. Zbichorski przytacza zasady konstruowania wykresów sieciowych: zdarzenia początkowe nie mają czynności poprzedzających, zdarzenia końcowe nie mają czynności następujących po nich, wykres sieciowy może mieć kilka początkowych i kilka końcowych zdarzeń i wówczas łączy się je czynnościami pozornymi w jedno zdarzenie początkowe i jedno zdarzenie końcowe, dane zdarzenie nie może nastąpić, dopóki nie zakończą się wszystkie czynności prowadzące do niego i warunkujące zajście tego zdarzenia, żadna kolejna czynność nie może się rozpocząć, dopóki nie zaistnieje zdarzenie kończące czynności poprzedzające, pomiędzy dwoma zdarzeniami może być zawieszona tylko jedna czynność, wektory czynności powinny być skierowane z lewej strony do prawej, należy unikać skrzyżowań wektorów, wykres sieciowy rozgałęzia się w kierunku wykonywania czynności od strony lewej do prawej, wykres sieciowy nie powinien mieć obiegów zamkniętych, tj. pętli łączących dwukrotnie te same zdarzenia, 15

17 każdy sporządzony wykres należy uzgodnić z odpowiedzialnymi wykonawcami, sprawdzić kolejność czynności, prawidłowość powiązań (następstwo, równoległość czynności), a następnie przeprowadzić obliczenie czasu trwania całego przedsięwzięcia, luzów czasu oraz zaznaczyć drogę krytyczną. Ścieżka krytyczna, to najdłuższa droga w sieci, która określa czas całego przedsięwzięcia. Stąd cała uwaga jest kierowana na możliwości jej skrócenia. Wykres sieciowy sporządza się według następującej procedury: 1. Podział projektu na zadania i czynności 2. Ustalenie logicznego następstwa poszczególnych czynności 3. Określenie czasu trwania czynności 4. Wykreślenie sieci 5. Ustalenie najwcześniejszych możliwych i najpóźniejszych dopuszczalnych terminów wystąpienia zdarzeń 6. Wyliczenie rezerw czasu 7. Wykreślenie drogi krytycznej 8. Interpretacja rezerw czasu 9. Ewentualne udoskonalenie sieci (skrócenie ścieżki krytycznej) - powrót do 4. Każde zdarzenie na wykresie oznaczane jest kółkiem zawierającym odpowiednie informacje Najwcześniejszy możliwy termin wystąpienia (NM) zdarzenia wyznaczamy sumując czas czynności, dla której zdarzenie jest końcowym, oraz najwcześniejszy termin zdarzenia poprzedniego dla tej czynności. Jeżeli takich sum można wyznaczyć więcej niż jedną (np. wykres się wcześniej rozgałęzia), wybieramy maksymalną wartość zgodnie z zasadą mówiącą, że zdarzenie może nastąpić, gdy wcześniej zakończą się wszystkie czynności je poprzedzające. Dla zdarzenia początkowego najwcześniejszy termin wynosi "0". Najpóźniejszy dopuszczalny termin wystąpienia (ND) zdarzenia otrzymujemy odejmując od najpóźniejszego terminu wystąpienia zdarzenia kończącego czas trwania czynności. Jeśli wykres za zdarzeniem się rozgałęzia, wyznaczamy najmniejszą wartość. Rezerwa (R) czasu dla zdarzenia jest równa różnicy najpóźniejszego i najwcześniejszego terminu. Dla zdarzenia kończącego wykres oba terminy są równe, a rezerwa równa "0". Jeżeli ciąg czynności trwających najdłużej biegnie przez zdarzenia, dla których rezerwa wynosi "0", 16

18 nazywamy go ciągiem krytycznym. Mogą wystąpić rezerwy trzech typów: zapas całkowity, zapas swobodny (wolny) oraz zapas niezależny. Zapas całkowity to czas, jakim dysponuje cały ciąg niekrytyczny (w przypadku krytycznego jest równy "0"), czyli o ile może być opóźnione wykonanie danej czynności bez niebezpieczeństwa opóźnienia całości projektu. Wyznaczamy go odejmując ND ostatniego zdarzenia ciągu od NM pierwszego oraz odejmując czas trwania wszystkich czynności ciągu. Zapas swobodny to czas jakim dysponuje czynność bez uszczuplenia zapasów czynności następujących. Od NM zdarzenia następującego po czynności odejmujemy NM zdarzenia poprzedzającego oraz czas tej czynności. Zapas niezależny to czas jakim dysponuje dana czynność bez wpływu na poprzedzające lub następujące. Od NM zdarzenia następującego odejmujemy ND zdarzenia poprzedzającego oraz czas tej czynności. Technika PERT stosowana jest, gdy w wykresie sieciowym nie możemy z całą pewnością określić czasu trwania niektórych czynności. Wówczas czas taki można wyznaczyć metodą ekspercką czasy optymistyczne (A), najbardziej prawdopodobne (B) i pesymistyczne (C). Następnie wyznacza się sumę A + 4B + C i dzieli się ją przez 6. Jeżeli dane czynności powtarzały się często w przeszłości, można wykorzystać metody statystyczne. Wykresy sieciowe zdobyły sobie dużą popularność dzięki swym zaletom: możliwość skrócenia czasu realizacji całego przedsięwzięcia bez dodatkowych nakładów i zmian organizacyjnych, możliwość racjonalnego wykorzystania rezerw czasowych, możliwość koncentracji uwagi na czynnościach limitujących całe przedsięwzięcie (ścieżka krytyczna), ułatwienie podstawy do kontroli przebiegu prac w każdym momencie ich prowadzenia. Plany sieciowe realizacji przykładowego. zlecenia, które podzielono na odpowiednie procesy, przedstawiono na rysunkach. Łańcuchy czynności, których zapas czasu jest równy zeru, noszą nazwę ścieżek krytycznych. Te czynności kierownictwo projektu musi nadzorować ze szczególną starannością, gdyż przesunięcia terminów na ścieżce krytycznej powodują przesunięcie terminu zakończenia całej pracy lub wymuszają zwiększenie zużycia zasobów. Najważniejszy punkt czasowy zdarzenia Nr zdarzenia Najpóźniejszy punkt czasowy zdarzenia 17

19 Czas trwania procesów naniesiono przy strzałkach. Procesy krytyczne oznaczono podwójnymi strzałkami. Są to procesy, które nie posiadają czasu buforowego Obliczanie kosztów materiałowyc h Ustalenie kosztów własnych 1. Zamawianie materiału 0 start projektu 5 Cel projektu ` 2. Sporządzanie planu prac 4.Realizacja prac Instruowanie pracowników Wymienione graficzne narzędzia planowania przebiegu prac należy dobierać w zależności od wielkości projektu: w projektach małych, nieskomplikowanych warto posługiwać się harmonogramem lub diagramem belkowym, projekty o bardziej złożonej strukturze lepiej planować korzystając z diagramów belkowych lub prostych planów sieciowych, złożone, duże projekty wymagają planowania za. pomocą planów sieciowych i diagramów belkowych. 18

20 PLAN SIECIOWY WĘZŁY PROCESÓW Start projektu 0 0 (1) Zamówienie materiału (2) Sporządzenie planu płac (3) Obliczanie kosztów mas (4) Dostawa materiału (6) Obliczenie kosztów płac (5) Instruowanie pracowników (7) Ustawienie kosztów własnych (8) Realizacja prac Cel projektu Czas trwania procesu Najwcześniejszy początek Najpóźniejszy początek Nr procesu Oznaczenie procesu Najwcześniejsze zakończenie Najpóźniejsze zakończenie Sieć czynności ukazuje przebieg realizacji poszczególnych zadań w czasie, lecz by mówić o planowaniu przebiegu projektu. trzeba ją jeszcze skojarzyć z dyspozycyjnością pracowników, dostępem do zasobów finansowych oraz do niezbędnych środków pracy, Sztuka polega na skojarzeniu w.czasie różnych procesów analizowanych do tej pory odrębnie: z punktu widzenia człowieka, z punktu widzenia środka pracy i z punktu widzenia przepływu informacji 19

21 PLAN SIECIOWY WĘZŁY ZDARZEŃ (PERT) Nr zdarzenia Najwcześniejszy punkt czasowy zdarzenia Nazwa zdarzenia Najpóźniejszy punkt czasowy zdarzenia 1 Materiał zamówiony Start projektu Sporzadzony plan prac

22 Czasy trwania procesów naniesiono przy strzałkach. Przyporządkowania krytyczne oznaczono podwójnymi strzałkami. Planowanie obejmuje również optymalizacje zaangażowania zasobów. Jeśli, na przykład, dany proces składa się z trzech zadań (A,B,C) realizowanych przez kilka osób, jak pokazano na rys, wtedy kolejność ulokowania początku poszczególnych zadań na skali czasu zadecyduje o liczbie potrzebnych wykonawców (6 lub 8 osób), co mamy na następnym rysunku.. PRZEBIEG PROCESÓW SKŁADAJĄCYCH SIĘ Z ZADAŃ A,B,C 2 A 2 osoby 3 1 C 4 osoby 5 4 B 2 osoby 2 3 Cyfry w nawiasach oznaczają liczbę dni, w jakich realizowane jest zadanie. 21

23 Rozmieszczenie zasobów ludzkich w czasie dla powyżej omówionego procesu. 8 Zadanie 1.A 2.B 3.C Kolejny tydzień realizacji procesu osoby dni 8 Zadanie 1.A 2.B 3.C Kolejny tydzień realizacji procesu dni Staranne ustrukturyzowanie projektu, obejmujące podział na pakiety robocze i planowanie dzięki ograniczeniu ryzyka wyłączenie do zdarzeń nieprzewidywalnych lub uznanych w momencie uruchomienia projektu za mało prawdopodobne zadecyduje o sukcesie jego realizacji 22