zarządzania, a mianowicie: racjonalność procedury i cechy dobrego planu, w ramach kierowania ludźmi poprawność

Transkrypt

1 WYKŁAD 12 KONTROLA I CONTROLLING W ORGANIZACJI 1

2 1. Istota kontroli w organizacji: Kontrola jest procesem obserwowania i sprawdzania działań organizacji, czy przebiegają one zgodnie z planem i zapewniają osiąganie jej celów. Istota kontroli sprowadza się do porównania normy z rzeczywistością, stwierdzenia czy zaszło odchylenie i do podjęcia działań korekcyjnych. Kontrola jest elementem każdej pozostałej funkcji zarządzania, a mianowicie: w ramach planowania sprawdza się i ocenia racjonalność procedury i cechy dobrego planu, w ramach organizowania poprawność procesu organizowania i jego wytworów, w ramach kierowania ludźmi poprawność systemów motywacyjnych, oceny, awansów itp. 2

3 Potrzeba kontroli wynika z: doskonalenia procesów pracy i ograniczania błędów, doskonalenia produktów oraz przyśpieszenia cyklów ich projektowania i wdrażania, tworzenia wyższej jakości produktów, dostosowania się do zmiany warunków działania, ustanowienia norm efektywności przy plano- wanych celach i minimalizacji kosztów, ułatwienia delegowania uprawnień i pracy zespo- łowej oraz zapewnienia informacyjnych sprzężeń zwrotnych. 3

4 2. Podstawowe rodzaje kontroli: Rodzaje kontroli w organizacji w zależności od: podmiotu przeprowadzającego : kontrola instytucjonalna przez specjalne służby, kontrola funkcjonalna przez nadzór kierowniczy, samokontrola. zakresu: pełna (kompleksowa), wycinkowa. okresu objętego kontrolą: wstępna (prospektywna, prewencyjna, zasilania), strategiczna, bieżąca (sterująca), rezultatów (końcowa). 4

5 przedmiotu kontroli (przykłady): procesu produkcji (operacji), finansowa, działań marketingowych, działań prawnych. miejsca: wewnętrzna, zewnętrzna. 5

6 3. Zarządzanie procesami kontroli: Kontrola jest procesem zarządzania organizacją, którego celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej skuteczności i sprawności. Odbywa się to w następujących etapach: definicja celów i norm, określenie zasobów informacji i metod mierzenia rezultatów, ocena rezultatów poprzez ich porównanie z celami i normami, wdrożenie zaleceń korekcyjnych. 6

7 Cechy skutecznych systemów kontroli: elastyczność, aktualność, dokładność i ścisłość informacji, obiektywność i zrozumiałość informacji, normatywność i operacyjność, koncentracja na strategicznych punktach kontroli, integracja ze wszystkimi funkcjami zarządzania, realizm organizacyjny i ekonomiczny, akceptacja przez członków organizacji. 7

8 Instrumenty kontroli: 1. Dokumentacja i obieg dokumentów. 2. Kontrola techniczna w produkcji. 3. Odbiór jakościowy produktów. 4. Sprawozdania finansowe: bilans, rachunek wyników, sprawozdania z przepływów pieniężnych. 5. Kontrola budżetowa: preliminarze i plany finansowe, porównania i rewizja, 6. Rachunek i analiza ekonomiczna. 7. Badania kontrolne. 8. Badania naukowe. 8

9 4. Funkcje i dysfunkcje kontroli: Funkcje kontroli obecnie obejmują całość zarządzania, a nie tylko jak tradycyjnie etap końcowy. Podstawowe funkcje kontroli: sygnalizacyjno-informacyjna, informacyjna, profilaktyczna, motywacyjna (pobudzająca), instruktażowa-doradcza. Dysfunkcje kontroli: postawy biurokratyczne, zachowania strategiczne, fałszerstwo dokumentów, opór wobec kontroli, postawa negatywna. 9

10 Przezwyciężanie dysfunkcji: uświadomienie istoty kontroli, większe zwrócenie uwagi na kontrolę wstępną, usprawnienie systemu informacji, opracowanie zasad i metod konfrontacji otrzymanych wyników, powiązanie kontroli z bodźcami (materialnymi, awansem itp.), zwiększenie elastyczności działania i odbiurokratyzowanie. 10

11 5. Controlling w zarządzaniu: Controlling jest systemem koordynacji działań w sferze zarządzania, odnoszącym się do planowania kontroli, gromadzenia i przechowywania informacji. W skład systemu controllingu wchodzą: system informacyjny, który wspomaga procesy decyzyjne i jest podstawą jego skuteczności, system planowania, kontroli i sterowania działalnością organizacji, system zarządzania jednostkami wewnętrznymi organizacji, oparty na centrach kosztów i zysku. W controllingu kierujemy się stylem myślenia, który uwzględnia zarządzanie antycypacyjne i sprzężenie wyprzedzające. 11

12 Controlling wspomaga zarządzanie poprzez: koordynację tworzącą formułowanie i nadzoro- wanie systemów planowania, kontroli i zasilania w informacje; koordynację sprzęgającą ustalanie przepływu informacji wewnątrz i między systemami. Badanie zgodności działania organizacji z założonymi celami i efektywności ekonomicznej obejmuje każdy obszar jej funkcjonowania. Controlling strategiczny i operacyjny ma charakter doradczy i jest zorientowany na: cele organizacji i jej przyszłość, rynek i klienta, procesy, wąskie gardła (bariery). Komórka organizacyjna controllingu. 12

13 Controlling strategiczny ma za zadanie: współdziałanie przy wyborze potrzeb informacyjnych, wybór źródeł informacji, wykazanie i wzajemne uzgodnienie powiązań między otoczeniem a organizacją, wsparcie kierownictwa przy ustaleniu celów i planów strategicznych, stworzenie systemów wczesnego rozpoznania i ostrzegania. 13

14 Controlling operacyjny: sprzyja opracowaniu opracowaniu planów opera- tywnych oraz środków i sposobów osiągania celów; umożliwia przełożenie planów na budżety kosztowo- wynikowe dla ośrodków odpowiedzialności w organizacji; umożliwia sterowanie i kontrolę procesu realizacji zadań planowych; zapewnia utrzymanie równowagi ekonomicznej organizacji w zakresie przychodów, kosztów, zysków i finansów w powiązaniu z realizowanymi przedsięwzięciami strategicznymi; pomaga rozwiązać problem barier. Sprzężenia zwrotne między obydwoma rodzajami controllingu, umożliwia koordynację działań. 14

15 Dziękuję za uwagę... 15