Efektywne motywowanie pracowników. I Teoretyczne aspekty motywacji czyli kiedy i kogo należy motywować

Transkrypt

1 Efektywne motywowanie pracowników I Teoretyczne aspekty motywacji czyli kiedy i kogo należy motywować

2 Proces motywowania Motywacja powstaje,gdy człowiek świadomie lub nieświadomie odczuwa niezaspokojoną potrzebę Ona wytycza cel i podjęcie określonych działan,w wyniku których cel zostanie osiągnięty Niezaspokojone potrzeby motywują ludzi : biologiczne, społeczne, osiągnięć, uznania, rozwoju, władzy

3 MOTYWACJA. Przyczyny,kierunki i skutki

4 Motywacja OBEJMUJE CZYNNOŚCI KTÓRE POWODUJĄ, WYTYCZAJĄ I PODTRZYMUJĄ ZACHOWANIA LUDZKIE ZMIERZAJĄCE W OKREŚLONYM KIERUNKU. Motywacja skali ludzkich zachowań Zachowania ulegające wpływom Przedmiot zainteresowań teorii motywacji

5 Motywacja cd. ZACHOWANIA LUDZI,Z UWZGLĘDNIENIEM WIEDZY O TYM, CO POWODUJE TAKIE A NIE INNE ZACHOWANIE CZŁOWIEKA.

6 Podstawowe założenia, dotyczące motywacji 1. Motywacja jest zjawiskiem korzystnym 2.Motywacja to jeden z kilku czynników składających się na efektywność osoby 3.Zakłada się, że występuje niedobór motywacji, który trzeba okresowo uzupełniać 4.Motywacja stanowi narzędzie, za pomocą którego możliwe jest układanie stosunków pracy w organizacji

7 Motywowanie pracowników za pomocą 4 reguł 1.Chcemy dotrzymać naszych zobowiązań wynikających z umowy o pracę, 2.Chcemy pozbyć się stałych stanowisk pracy 3.Chcemy pozbyć się mentalności pracownika najemnego 4.Chcemy tworzyć bogactwo i dzielić się nim.

8 WCZEŚNIEJSZE POGLĄDY NA MOTYWACJĘ Historia

9 MODEL TRADYCYJNY - F.Taylor Kierownicy ustalają najsprawniejszy sposób wykonywania powtarzanych zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania robotników. Rola prowizji.

10 MODEL STOSUNKÓW WSPÓŁDZIAŁANIA Elton Mayo i in Nuda i powtarzalność działań obniżają motywację, zaś kontakty społeczne przyczyniają się do powstawania i utrzymania motywacji. Rola wniosków pracowniczych.

11 MODEL ZASOBÓW LUDZKICH - D. McGregor Wielość czynników, zróżnicowane motywy : Teoria X - ludzie z natury nie lubią pracować, Teoria Y - ludzie chcą pracować, problemem jest wykorzystanie w pełni ich możliwości Znaczenie zarządzania uczestniczącego.

12 WSPÓŁCZESNE POGLĄDY DOTYCZĄCE MOTYWACJI Znaczenie zmian

13 5 KATEGORII wg F. Landy W. Beckera 1.TEORIA POTRZEB Teoria zajmująca się określeniem czynników, potrzebnych ludziom do zadowalającego życia. A zwłaszcza pracy i warunków, w jakich pracuje.

14 Motywacja

15 Model motywacji wg teorii potrzeb

16 HIERARCHIA POTRZEB WG A. MASŁOWA

17 TEORIA ERG (Existence, Relatedness, Growth) wg C. Alderfera 3 kategorie egzystencjalne powiązań i rozwoju. Potrzeby przesuwają się w górę i w dół hierarchii w zależności od sytuacji i czasu

18 TRZY POTRZEBY wg Johna W. Atkinsona 3 podstawowe siły napędowe: potrzeba osiągnięć, władzy, przynależności, w różnym natężeniu u różnych osób

19 wg Dawida C. McClellanda silna potrzeba osiągnięć -dążenie do sukcesu jest związana ze stopniem motywacji do działań zawodowych. Silna korelacja pomiędzy potrzebą osiągnięć a wysoką efektywnością w pracy. Lęk przed powodzeniem a lęk przed niepowodzeniem. Dostosowanie człowieka i jego zadań.

20 DWUCZYNNIKOWA TEORIA MOTYWACJI wg. Federica Herzberga Badanie postaw w pracy 200 inżynierów i ksiegowych. Czynnki wywołujące zadowolenie i niezadowolenie z pracy. Wpływ badań na rozwój programów wzbogacania pracy

21 TOM A TEORIA POTRZEB Zależność systemu kompleksowego zarządzania jakością od motywacji pracowników

22 TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI Teoria motywacji podkreślająca rolę, jaką dla efektywności i zadowolenia danej osoby odgrywa przekonanie o sprawiedliwości nagród i kar. Sprawiedliwość jako stosunek nakładów pracy pracownika do uzyskanych przez niego nagród. Ocena sytuacji różnych osób, skutki niesprawiedliwości.rola czasu i dynamiki (R.A.Cosier, D.R.Dalton)

23 TEORIA OCZEKIWAN wg D.Nadlera i E. Lawlera Teoria motywacji, wg której ludzie wybierają określone zachowania spośród możliwych w zależności od oczekiwanych korzyści, związanych z każdym z nich

24 4 założenia, na których oparto teorię oczekiwań dotyczącą ludzi w organizacji: 1)Zachowanie jest wyznaczane przez kombinację czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku 2) ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w organizacji 3) ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele 4) ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań gdyż oczekują, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku

25 Założenia te składają się na MODEL OCZEKIWAŃ którego podstawą są 3 składniki: - OCZEKIWANIA DOTYCZĄCE WYNIKÓW ZACHOWAŃ - WARTOŚĆ (SIŁA MOTYWACYJNA), odmienna dla różnych osób - PRZEWIDYWANIA DOTYCZĄCE WYSIŁKU I EFEKTYWNOŚCI

26 Wg Nadlera i Lawlera kierownicy w postępowaniu z pracownikami muszą zwracać uwagę na różne czynniki jednocześnie: - USTALIĆ, JAKIE NAGRODY SĄ CENIONE PRZEZ KAŻDEGO Z PODWŁADNYCH - WYZNACZYĆ POŻĄDANY POZiOM EFEKTYWNOŚCi - ZAPEWNIĆ REALNOŚĆ USTALONEGO EFEKTYWNOŚCI - POWIĄZAĆ NAGRODY Z WYNIKAMI PRACY - ANALIZOWAĆ CZYNNIKI KTÓRE MOGŁYBY PRZECIWDZIAŁAĆ SKUTECZNOŚCI NAGRODY - ZAPEWNIAĆ ODPOWIEDNI POZIOM NAGRÓD

27 TEORIA WZMOCNIENIA (B. F. SKINNER) Podejście do motywacji oparte na "prawie skutku" - koncepcji, że istnieje skłonność do powtarzania zachowań przynoszących pozytywne skutki, zaś unikania zachowań o skutkach negatywnych.

28 BODZIEC -REAKCJA -SKUTKI -REAKCJA W PRZESZŁOŚCI Człowieka cechuje motywacja, jeśli jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorcami.

29 MODYFIKACJA ZACHOWAŃ stosuje teorię wzmocnienia do zmiany zachowań ludzkich. Aby zmienić zachowania pracownika należy zmienić skutki tych zachowań

30 4 techniki modyfikacji zachowań: 1. wzmocnienie pozytywne - wykorzystanie pozytywnych skutków dla zachęty do pożądanych zachować 2. - uczenie się unikania - gdy pracownicy zmieniają swoje zachowanie aby uniknąć nieprzyjemnych skutków 3. - wygaszanie - brak wzmocnienia niepożądanych zachowań aby z czasem przestały występować 4. - karanie - spowodowanie niewłaściwych dla pracownika skutków w celu doprowadzenia do poprawy niewłaściwych zachowań

31 REGUŁY W.C. HAMMERA DOTYCZĄCE TECHNIK MODYFIKACJI ZACHOWAŃ 1) Nie nagradzaj wszystkich jednakowo 2) Także brak reakcji może modyfikować zachowania 3) Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, od czego zależy nagroda 4) Mów podwładnym, co robią żte 5) Nie udzielaj kary w obecności innych 6) Bądź sprawiedliwy

32 Teoria wzmocnienia a wolna wola Ludzie chętniej wykonują polecenia jeśli w jakimś stopniu sprawują kontrolę nad sytuacją, (badania D.GIassa i J.Singera."Badania nad przyciskami")

33 II Co nas skłania do dobrej pracy? Metody skutecznego motywowania różnych grup pracowników

34 Ocena pracownika

35

36 Ryzyko wykorzystania ocen w zarządzaniu zasobami ludzkimi

37 Ryzyko wykorzystania ocen w zarządzaniu zasobami ludzkimi

38 Ryzyko wykorzystania ocen w zarządzaniu zasobami ludzkimi

39 Ryzyko wykorzystania ocen w zarządzaniu zasobami ludzkimi

40 Etapy kariery

41

42 Etapy kariery

43 Luka pokoleniowa Różnice w zbiorach wartości, uznawanych przez różne grupy wiekowe : autorytety kwestie finansowe sprawy seksualne Podział wynikający z perspektyw spełnienia się w miejscu pracy

44 Luka pokoleniowa Czy kierownicy muszą oddziaływać motywacyjnie na pracowników? Pokolenie baby boomers ( urodzeni ), dziecka radiowego Pokolenie baby busters ( urodzeni ),dziecka telewizyjnego Pokolenie X ( urodzeni ),dziecka komputerowego Pokolenie rzeczywistości wirtualnej, zielonych i inne

45 Motywowanie a wielokulturowość W instytucjach zatrudniających pracowników różnych kultur konieczne jest uwzglednianie modeli kulturowych pracowników 4 główne aspekty : Dystans wladzy Indywidualizm a kolektywizm Męskość a kobiecość Wskaźnik unikania niepewnosci

46 Superwizja zarządzanie zasobami ludzkimi Istota zarządzania zasobami ludzkimi

47 Zarządzanie zasobami ludzkimi Pojęcie zostało wprowadzone do teorii zarządzania w latach 60 XX wieku Stanowi krytykę dla klasycznej szkoły zarządzania oraz szkoły stosunków międzyludzkich Próba podejścia do organizacji potencjału ludzkiego w sposób bardziej zaawansowany

48 Szkoła klasyczna- rolą pracowników jest realizacja nałożonych na nich zadań, organizacja pracy powinna zapewnić maksymalne wykorzystanie możliwości pracownika przy motywacji finansowej Szkoła stosunków międzyludzkichrozwijana od lat 30 XX wieku zakłada, że najważniejsze dla pracowników jest zadowolenie, atmosfera w pracy. Pracownik nadal traktowany jest przedmiotowo, realizuje zadania zlecone z góry

49 Zarządzanie zasobami ludzkimi- krytyka szkoły klasycznej i stosunków międzyludzkich. Ludzie traktowani są jako szczególny zasób. W odróżnieniu od zasobów rzeczowych, finansowych, pracownicy są PODMIOTEM organizacji.

50 Składniki zasobów ludzkich: ludzie i ich kwalifikacje umiejętności motywacje

51 Zarządzanie zasobami ludzkimistrategiczne, spójne wewnętrznie podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacjipracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów.

52

53 Modele zarządzania zasobami ludzkimi: Model SITA- opiera się na założeniu, że człowieka nie sposób zmienić, należy więc wybierać najlepszych kandydatów i stopniowo pozbywać się gorszych rola rekrutacji i selekcji Model kapitału ludzkiego założenie,że człowiek zmienia się przez całe życie. Przywiązuje się do miejsca pracy, jest lojalny. W personel należy inwestować znaczenie potencjału rozwojowego, mniejsza rola dyplomów

54 Uwarunkowania wyboru modelu: Otoczenie (rynek, konkurencja) Strategia przedsiębiorstwa Sektor działalności

55 Etapy zarządzania zasobami ludzkimi: Planowanie personelu Rekrutacja i selekcja Ocena Wynagrodzenie Rozwój

56 Planowanie personelu- zapewnienie właściwej liczby pracowników o właściwych cechach na właściwych stanowiskach pracy, w odpowiednim czasie i w ramach określonych środków finansowych

57 Rekrutacja- sposób komunikowania się organizacji z rynkiem pracy w celu pozyskania odpowiedniej grupy kandydatów na wakujące stanowisko pracy

58 Funkcje rekrutacji: Informacyjna przedstawienie warunków pracy i potrzeb konkretnego zatrudnienia na właściwym rynku pracy Motywacyjna- wywołanie odpowiedniego zainteresowania właściwych osób ubieganiem się o dane stanowisko Preselekcji- wstępna weryfikacja ofert niebędących w kręgu zainteresowania organizacji

59 Rodzaje rekrutacji: Pasywna- nabór konkursowy, także referencje własne kadry Aktywna odnosząca się do naboru zewnętrznego, umieszczanie ofert w mediach, korzystanie z targów, agencji itp.. Wewnętrzna pozyskiwanie kadry już zatrudnionych(zalety : niższy koszt, krótszy czas trwania, krótszy okres adaptacji, znajomość kandydata, motywacja Zewnętrzna większy wybór kandydatów,,obiektywizacja procesu, przejrzystość reguł

60 Selekcja- zespół działań mających na celu wybranie, według kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy, odpowiedniego kandydata spośród określonego zbioru osób

61

62 Ocena pracowników- każda procedura zmierzająca do zebrania, sprawdzenia, porównywania, przekazywania, aktualizacji i wykorzystania informacji uzyskanych od pracowników w celu określenia ich pracy oraz potencjalnych możliwości przydatnych w organizacji

63

64 3 koncepcje oceny pracowników: Według cech- lojalność, inteligencja, stanowczość, kreatywność. Stosowana na etapie selekcji. Zakłada, że osoba o odpowiednich cechach będzie podejmować określone decyzje, co nie zawsze się sprawdza Według czynności- oceniane jest to,co kandydat robi. Bardziej obiektywna. Wyróżniamy kilka metod: Skale kwalifikacyjne : oczekiwanych zachowań i obserwacji zachowań (błędy : oślepienia,surowości lub pobłażliwości, średniej, hierarchii, sumowanie różnych kryteriów) ;m. wymuszonego rozkładu ;zgrupowana lista wypowiedzi z przymusem wyboru(oceniający otrzymuje listę zamkniętych pytań,dotyczących podwładnego i nie wie,które są punktowane); metoda zdarzeń krytycznych (ocena tylko zdarzeń wyjątkowo pozytywnych lub negatywnych) Według wyników- gdy wyniki są jednoznaczne i mierzalne można dokładnie ocenić pracownika związana z metodą zarządzania przez cele (wiązki celów);rozmowa oceniająca ; metoda 360 stopni (wypowiadają się wszyscy np. dotyczy zwierzchników)

65 WYNAGRODZENIE Osiągnięcia (Wyniki): płace, uznanie, awanse, stosunki społeczne, nagrody Nakłady: czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek, wykształcenie, lojalność

66 Rozwój zasobów ludzkich- szkolenie i doskonalenie indywidualnych pracowników, planowanie ich kariery, kierowanie karierą. Rozwój potencjału społecznego organizacji

67 Elementy procesu rozwoju pracowników: Cechy i cele pracownika: Ocena możliwości: Potrzeby kadrowe organizacji: plan rozwoju: ocena doskonalenie przemieszczenia integrowanie Wychodzenie poza indywidualne kształcenie pracowników zarządzanie wiedzą jako metoda systemowa

68 Dwie odmiany motywacji Motywacja zewnętrzna: Wynagradzanie, awanse,podnoszenie kwalifikacji Oddziaływanie menedżerów : podnoszenie płac, pochwały, awans Marchewka lub kij

69 Motywacja wewnętrzna Nie jest narzucona przez otoczenie : odpowiedzialność ( poczucie wartości pracy i kontrola nad swoimi zasobami ), satysfakcja z osiągnięć, swoboda działania,pole do wykorzystywania i rozwijania swoich możliwości i umiejętności, interesująca,pełna wyzwań praca, szanse awansu

70 Co wpływa na motywację Znaczenie potrzeb ludzie będą lepiej zmotywowani, gdy zaspokojone będą zarówno ich potrzeby psychiczne jak i ekonomiczne Wpływ celów ludzie są motywowani przez wyznaczenie konkretnych, osiągalnych i uzgodnionych celów, Wagę oczekiwań- jak duże są oczekiwania, że praca przyniesie nagrodę Znaczenie różnicy między zewnętrzną a wewnętrzną motywacją

71 Kontrakt psychologiczny Na motywację wpływa nie tylko to, co się robi dla ludzi ale także co oni sami dla siebie robią Zakłada się,że istnieją niepisane oczekiwania pracowników i pracodawców

72 Oczekiwania pracowników Pracownicy mogą oczekiwać, że pracodawcy będą: Traktować ich uczciwie i z należytą godnością Przydzielać zadania zgodnie z możliwościami Nagradzać adekwatnie do wysiłku Umożliwiać wykazanie się kompetencjami Stwarzać szanse rozwoju zawodowego Zapewniać bezpieczeństwo zatrudnienia Znać oczekiwania pracowników

73 Oczekiwania pracodawców Pracodawcy mogą oczekiwać, że pracownicy będą: Akceptować w pełni organizację i jej wartości Pracować z poświęceniem Zachowywać się lojalnie,rezygnując z osobistych interesów Okazywać posłuszeństwo Posiadać kompetencje Budować pozytywny obraz organizacji

74 Zasady kontraktu psychologicznego Realistyczna zapowiedź wymagań w czasie rozmowy rekrutacyjnej W okresie próbnym uczciwe przedstawienie organizacji, jej wartości Ustalenie celów i standardów realizacji zadań Utrzymywanie kontaktów i wspieranie rozwoju Zasada przejrzystości i informacji Angażowanie członków zespołu w omawianie problemów

75 Jak osiągnąć wysoki poziom motywacji Przedstaw i uzgodnij cele do jakich należy dążyć, Przekazuj informacje zwrotne na temat wyników Wywołaj oczekiwanie, że określone zachowania i wyniki pracy przyniosą oczekiwaną nagrodę Zaprojektuj prace ludzi tak, aby umożliwiała im wykorzystanie możliwości

76 Jak osiągnąć wysoki poziom motywacji - cd Zaprojektuj pracę ludzi tak,aby zachęcała do samokontroli i brania odpowiedzialności za to,co robią Zagwarantuj odpowiednie zachęty finansowe i nagradzaj za osiągnięcia Dbaj także o nagrody niematerialne uznanie i pochwały za dobrze wykonaną pracę Upewnij się, że ludzie dostrzegają i doceniają związek pomiędzy wynikami pracy a nagroda

77 Jak osiągnąć wysoki poziom motywacji - cd Wybierz i przeszkol liderów i superwizorów zespołów, którzy będą w praktyce korzystać ze swoich zdolności przywódczych i umiejętności motywowania innych Udzielaj wskazówek,zachęcaj i stwarzaj okazje do uczenia się, dla pogłębienia wiedzy,umiejętności i możliwości lepszej pracy Umożliwiaj ludziom rozwijanie ich potencjału i osiąganie sukcesu

78 III Superwizja gry transakcyjne Gry podwładnych i przełożonych

79 Relacje przełożony - podwładny a teoria gier Relacje związane z motywowaniem rozpatrywać możemy wg koncepcji teorii gier pomiędzy motywującym a motywowanym, oceniającym a ocenianym, którzy stosują różnorodne działania dla zwiększenia swojej przewagi i korzyści

80 Gry pracowników ( ocenianych) (wg Kadushina) 4 kategorie I Manipulowanie poziomem oczekiwań- służy obniżeniu wymagań stawianych przez przełożonego: Dwoje przeciw agencji lub kuszenie do przewrotu stosowana przez osoby inteligentne,o dużej intuicji,niechętne rutynowym procedurom sugerują przeorganizowanie,zmianę w imieniu klienta bo w końcu oni są najważniejsi i rezygnację z procedur raportów,punktualności

81 Gry pracowników przełożony wciąga się w grę ponieważ : Podziela troskę pracownika o zaspokojenie potrzeb klienta, Sam bywa zirytowany procedurami Nie jest przekonany o konieczności stanowczości dla potwierdzenia swojego autorytetu

82 Gry pracowników II Gra :służąca kontrolowaniu oraz obniżeniu wymagań: Bądź miły dla mnie,ponieważ ja jestem miły dla ciebie polega na schlebianiu : jesteś najlepszym przełożonym.

83 Gry pracowników II seria : przeznaczone do obniżania wymagań przełożonych opierają się na przedefiniowaniu relacji superwizyjnej: Zaopiekuj się mną pracownik dąży do wyeksponowania własnej osoby i prosi przełożonego o pomoc w rozwiązywaniu problemów osobistych, niekiedy także w pracy Ocenianie nie dotyczy przyjaciół- relacje towarzyskie Maksimum możliwego współuczestnictwa zmiana modelu i statusów w końcu to ja wiem, czego potrzebuję

84 Gry pracowników III kategoria gier- obniżanie lęku przez redukowanie nierównego podziału władzy między pracownikiem a pracodawcą: Jeśli znasz Dostojewskiego tak dobrze jak ja ( pamiętasz,co powiedział,można to porównać ) Co ty możesz o tym wiedzieć( ja,stary praktyk ) IV kategoria gier- wpływ na przebieg relacji pracownik - przełożony Mam tu niewielka listę pytań ( po pierwszym pytaniu pracodawca przeprowadza krótki wykład )

85 Gry pracowników IV kategoria cd.: Wytrącenie broni z ręki(wylewne uznanie własnych błędów i samokrytyka konieczność pracy nad własnymi niedociągnięciami warianty: błagalna delikatność(tak łatwo mnie zranić ) moja wina, ale tylko ten jeden raz ja? To nie ja (przesunięcie odpowiedzialności na innych)

86 Gry pracowników IV kategoria cd. Biedny mały miś albo casework w trójkącie (co byś zrobił na moim miejscu? co byś powiedział?) Zrobiłem tak, jak mi kazałeś ( niebezpieczny wariant gry) Trudno się w tym wszystkim połapać(obniżenie autorytetu przełożonego przez przywołanie autorytetu innej osoby) Czego nie wiesz, nie zrani mnie (przedstawienie fragmentarycznego obrazu własnej pracy)

87 Gry pracowników Podejście przełożonego : 1.odmowa udziału w grze sposób najprostszy,ale 2.otwarta konfrontacja 3.Uczciwa analiza sytuacji z podwładnym wymaga od przełożonego wrażliwości, empatii i wiedzy.

88 Gry przełożonych (wg L.Hawthorne) I kategoria gier gry abdykacji,gdy przełożony manipuluje okolicznościami aby zrezygnować profesjonalnej władzy,umieszczając ją w dowolnym miejscu: nie pozwolą mi na to (wg Kadushina :chciałbym,gdybym mógł, ale nie mogę) Ja biedny (zapracowany nie ma czasu dla podwładnego - wg Kadushina :już nie mogę złapać tchu)

89 Gry przełożonych Gry abdykacji cd.: Jestem naprawdę jednym z was Jestem równym gościem (odwołanie do osobistych atrybutów ) Jedno dobre pytanie zasługuje na następne (to dobre pytanie,co o tym myślisz?) Kontrgry pracownika : Wiem, że możesz mi pomóc Wiem,ze możesz mi pomóc uzyskać pomoc

90 Gry przełożonych II Gry władzy: Pamiętaj,kto tu jest szefem częste przypominanie o roli Poskarżę się na ciebie transfer władzy Ojciec (lub matka )wie najlepiej wizerunek życzliwego rodzica Ja tylko próbuje pomóc (wg Berniego)- gry terapeutyczne

91 Gry przełożonych Cd. Zastanawiam się,dlaczego naprawdę to powiedziałeś? Tak dużo dla ciebie zrobiłem Gry władzy dążą do uległości i bezradności osoby poddajacej się superwizji. Rola w pomocy i ocenie Kontrgra :tak wiele nauczyłem się od ciebie

92 Rola gier Wg Berniego: Różnica pomiędzy matematyczną a transakcyjną analizą gier: matematyczna zakłada,że gracze są w pełni racjonalni,transakcyjna- że działają niekiedy nieracjonalnie bądź irracjonalnie Realność to odpowiedzialność przełożonego Większe doświadczenie, zobowiązanie do pomocy To zmusza do gry konstruktywnej gdy wkład społeczny przewyższa złożoność motywacji

93 Koniec DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ