Gry symulacyjne w budowaniu kultury projektowej

Transkrypt

1 Gry symulacyjne w budowaniu kultury projektowej dr Marcin Żmigrodzki, PgMP, PMP Wrocław 2010 Octigo.pl

2 Agenda 1. Wstęp 2. Kultura wspierająca projekty 3. Budowanie kultury projektowej w banku 4. Gry symulacyjne Massawa i Mayday Mayday 5. Zakooczenie

3 Wstęp

4 Wstęp o sobie Dyrektor departamentu procesów i projektów Kierownik studiów magisterskich zarządzania projektami na Wyższej Szkole Bankowej Certyfikaty: Program Management Professional PgMP Project Management Professional PMP PMI Award 2007, 2009 i 2010 Doktorat z zarządzania

5 Wstęp o banku Bank detaliczny ponad 3000 pracowników (200 osób w puli projektów) Projekty (80 projektów rocznie): nowe produkty regulacje prawne i właściciela rozwój infrastruktury IT optymalizacje procesów

6 Wstęp o programie zmian Czas programu od 2006 do 2009 Cel: rozwój dojrzałości zarządzania projektami podniesienie efektywności portfela projektów Poziomy zmian: 1. narzędzia 2. procesy 3. wiedza 4. kultura organizacji

7 Kultura wspierająca projekty

8 Kiedy idę na mecz wypatruję na parkingu moich aut. Kiedy je zobaczę, wyciągam swoją wizytówkę i pisze na odwrocie <<To ja wyprodukowałem Paoski samochód. Gdyby były jakieś problemy, proszę zadzwonid>>. Niestety kiedy coś idzie źle, muszą znaleźd kogoś, kogo mogą obwinid. Można usłyszed, jak kłócą się o opóźnienia i ich powody. W dużej części jest to spowodowane obawą, który departament zostanie obciążony. Mamy pracowników, którzy sądzą, że są lepsi od innych. Ludzie od biletów uważają się za lepszych od rampy. Ci od rampy od obsługi kabiny. Z kolei obsługa kabiny patrzy z góry na sprzątających budynki. Kiedy pojawia się opóźnienie, zastanawiamy się, co się stało i ustalamy, co zrobid, aby następnym razem go uniknąd. W SW najprostszym sposobem, aby napytad sobie kłopotów jest obrazid jakiegoś pracownika, oczekujemy od ludzi, że będą traktowali się z szacunkiem. Kultura organizacji to wartości, które wspólnie wyznają pracownicy

9 Kultura projektowa jest jednym z typów kultury organizacyjnej Cechy kultury projektowej otwarta komunikacja akceptacja błędów uczenie się organizacyjne krótkie ścieżki decyzyjne akceptacja kierownika projektu jako przełożonego

10 Budowanie kultury projektowej

11 Model zmiany budowania postaw Przeżycie emocje Kompetencje (szkolenia) Postawy Procesy Efektywność projektów Kontrola i bonusy

12 Założenia i cele projektu zmiany kultury organizacyjnej dotyczył ok. 200 osób z puli projektowej przebadad i przeszkolid przynajmniej 75% inicjatywy: 1. dostarczenie jasnych ogólnofirmowych procesów projektowych 2. dostarczenie jednoznacznych i szybkich decyzji KS 3. intensywny warsztat z komunikacji 4. badanie ankietowe postaw 5. bieżące rozwiązywanie konfliktów

13 Założenie masy krytycznej kultury organizacji Masa krytyczna

14 Gra symulacyjna główne narzędzie zmiany kultury musi byd atrakcyjne musi działad na emocje musi byd adresowane do wszystkich niezależnie od kompetencji projektowych

15 Przebieg I fali warsztatów - Massawa 1. 6 mies. 18 sesji szkoleniowych (ok. 200 uczestników) 2. 1 mies. pomiar wyników 3. adresaci cała pula projektowa Promocja w organizacji plotka gazetka i intranet osobiste rozmowy ranking nagroda PMI Award 2007

16 Przebieg II fali warsztatów Mayday Mayday 1. 9 mies. 10 sesji szkoleniowych (ok. 120 uczestników) 2. 1 mies. pomiar wyników 3. adresaci PM, zaawansowani uczestnicy projektów Promocja w organizacji plotka gazetka i intranet osobiste rozmowy ranking nagroda PMI Award 2009

17 Gry symulacyjne Massawa i Mayday Mayday

18 Gra symulacyjna Massawa Budowa portu w czasie II Wojny Światowej w Afryce Doświadczanie rzeczywistych problemów w projekcie Jednocześnie oderwanie od rzeczywistości firmowej i przeniesienie w rzeczywistośd historyczną Nauka komunikacji, organizacji projektu, planowania

19 Gra symulacyjna Massawa przez cały dzieo uczestnicy układają klocki Lego sprawna komunikacja i podejmowanie decyzji kluczem do sukcesu uczestnicy sami muszą wypracowad procesy komunikacji warsztat podzielony na 2 połowy I poł. porażka komunikacyjna zespołu wyciągnięcie pomocnej ręki przez trenerów II poł. nauka na błędach debriefing w połowie w formie pytao

20 Gra symulacyjna Massawa cel: podziaład na emocje przez zasymulowanie konfliktów na poziomie: braku czasu spadku jakości prac ograniczonych zasobów nieprecyzyjnie zdefiniowanych ról w symulowanym projekcie (przepływu informacji i decyzji) ryzyk podsumowanie jakościowe i na liczbach (ranking)

21 Massawa postawa docelowa 80% konfliktów w projekcie ma swoje źródło w komunikacji zarządzanie projektem to nie zbędna biurokracja najpierw muszę zaplanowad, jak będę zarządzał projektem, potem muszę zaplanowad jak wykonam projekt, dopiero wtedy mogę przystąpid do działania kierownik projektu nie może wykonad wszystkiego sam proces podejmowania decyzji musi byd sprawny w aspekcie ich jakości, kosztu i czasu decydowania sukces i klęska projektu to dzieło całego zespołu

22 Gra symulacyjna Mayday Mayday Realizacja wielu projektów w środku katastrofy morskiej Nauka aktywnego zarządzania zmianą i ryzykiem Doświadczanie ograniczeo komunikacji

23 Gra symulacyjna Mayday Mayday cel: podziaład na emocje przez zasymulowanie konfliktów na poziomie: wielu równoległych i nakładających się zmian wielu nieprzewidzianych ryzyk nieznanego środowiska symulacji mocno ograniczonej komunikacji podsumowanie jakościowe i na liczbach (ranking)

24 Mayday Mayday postawa docelowa ryzyko to nie tylko zagrożenie, ale i okazja zmiany są nieuniknione, toteż muszę je rygorystycznie śledzid, żeby znad ich konsekwencje poziom ryzyka związany jest z moją niewiedzą o środowisku, zatem muszę gromadzid wiedzę o otoczeniu przewidywanie ryzyk jest łatwiejsze niż reagowanie na nie, więc identyfikowad symptomy ryzyk i rozumied, co się dzieje wokół projektu współpraca jest bardziej efektywna od rywalizacji, bo pozwala na zastosowanie strategii sojuszy i transferu ryzyk

25 Czynniki sukcesu programu zmian: Najpierw ludzie, procesy, a potem narzędzia Wsparcie głównego kierownictwa (postawy buduje się tylko od góry) Wprowadzanie ewolucyjne, podatnośd na zmiany Quick wins Elastyczna koncepcja, twarda egzekucja

26 Tempo zmian: 1 3 miesiące zmiany procedur 1-2 lata zmiany narzędzi 1-2 lata zmiany kompetencji 3 5 lat zmiany postaw

27 Wnioski z warsztatu atrakcyjnośd warsztatu 4,9 na 5 duży wzrost kompetencji o 16% - przede wszystkim u szeregowych członków zespołów wzrost motywacji do prowadzenia projektu wśród członków zespołów wzrost świadomości roli komunikacji w projekcie wzrost przekonania, że sposób zarządzania ma wpływ na sukces projektu informacja zwrotna od uczestników do 3 mies. po warsztacie

28 Rezultaty dla organizacji wzrost świadomości roli projektów dla banku wzrost świadomości współzależności działów w projektach wzrost świadomości konieczności planowania standaryzacja języka (kamieo milowy, zadanie, opóźnienie, planowanie etc.)

29 zapraszamy na Massawę w ramach seminarium PMI Wrocław Więcej o Massawie, Mayday Mayday i innych grach na

30 Dziękuję Pytania?