ZARZĄDZANIE ZMIANAMI

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE ZMIANAMI TEMAT: PRESJA ZMIAN prof. UE, dr hab. Grzegorz Bełz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu mail: office: 805, Z SKALA ZMIAN W EUROPIE Wzrost o 17% European Monitoring Center on Change, Restructuring events database; BCG report: The Transformation Trap,

2 Long-term TSR PROBLEM EFEKTÓW ZMIAN 1 year relative TSR growth European Monitoring Center on Change, Restructuring events database; BCG report: The Transformation Trap, 2015 SKALA WYZWAŃ WOBEC DUŻYCH GLOBALNYCH KRYZYSÓW 17 % firm nie przetrwało recesji 80 % firm, które przetrwały nie osiągnęło jeszcze poprzedniej dynamiki wzrostu 40 % firm, które przetrwały nie osiągnęło jeszcze poprzednich wielkości sprzedaży i zysku 9 % firm poprawiło swoje wyniki i pozycję konkurencyjną Gulati R, Nohria N, Wohlgezogen F Roaring Out of Recession, Harvard Business Review,

3 ZEWNĘTRZNE ŹRÓDŁA ZMIAN NADCHODZĄCA DEKADA Big data i internet rzeczy Drukowanie 3D i 4D Zautomatyzowany transport Robotyzacja produkcji Cognitive computing Wirtualizacja relacji międzyludzkich Anticipating 2025 London Futirists ZEWNĘTRZNE ŹRÓDŁA ZMIAN - OGÓLNIE globalizacja technologia nowe produkty wymagania klientów rynki kapitałowe 3

4 WEWNĘTRZNE ŹRÓDŁA ZMIAN fuzje i przejęcia nowe modele organizacji przełomy technologiczne zmiany kluczowych osób organizacyjne bariery wzrostu BARIERY WZROSTU ZAŁOŻENIA MODELU GREINERA organizacja w procesie wzrostu i rozwoju przechodzi 5 etapów w każdym z etapów organizacja wzrasta dzięki zmianom ewolucyjnym przechodzenie do kolejnych etapów rozwoju wymaga zmian rewolucyjnych. 4

5 BARIERY WZROSTU ZAŁOŻENIA MODELU GREINERA WSPÓŁCZESNE FORMY ZMIAN 1. Odchudzanie i spłaszczanie organizacji 2. Konsolidacje po fuzjach i przejęciach zmierzające do uzyskania synergii 3. Tworzenie sieci międzyorganizacyjnych i outsourcing 4. Wirtualizacja organizacji 5. Organizowanie pracy wokół zespołów a nie stanowisk 6. Standaryzacja i automatyzacja procesów w oparciu o ICT 7. Głęboka cyfrowa transformacja przedsiębiorstwa 5

6 ZARZĄDZANIE ZMIANAMI TEMAT: TEORIE ZMIAN ORGANIZACYJNYCH prof. UE, dr hab. Grzegorz Bełz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu mail: office: 805, Z NARODZINY MODELI WPROWADZANIA ZMIAN Teorie opisujące efektywne wprowadzanie zmian zaczęły powstawać w latach 40-tych XX wieku. Za głównego prekursora badań nad wprowadzaniem zmian w organizacji uznaje się Kurta Lewina. 6

7 DOROBEK LEWINA W DZIEDZINIE ZMIAN ORGANIZACYJNYCH Koncepcja pola sił Reguły skutecznego wprowadzania zmian Model procesu wprowadzania zmian Kurt Lewin LEWIN REGUŁY SKUTECZNEGO WPROWADZANIA ZMIAN aktywny udział członków organizacji praca grupowa współautorstwo zmian cykliczność procesu zmian 7

8 MODEL LEWINA Klasyczny model K. Lewina KONCEPCJE I MODELE WPROWADZANIA ZMIAN W ORGANIZACJI K. Lewin, L. Greiner, Rozwój organizacyjny F.J. Gouillart, J.N. Kelly, R.H. Miles, J.P. Kotter, K. Doppler, Ch. Lauterburg, J.M. Jellison. 8

9 JOHN P. KOTTER i 8 KROKÓW W ZARZĄDZANIU PROCESEM ZMIAN 1. Uświadamianie konieczności zmian 2. Tworzenie koalicji na rzecz zmian 3. Określenie wizji i strategii 4. Komunikowanie wizji zmian 5. Upełnomocnianie pracowników 6. Generowanie szybkich osiągnięć 7. Potęgowanie zmian 8. Zakotwiczania zmian w kulturze John P. Kotter MODEL TRIADY SPOSÓB ZARZĄDZANIA PROCESEM ZMIAN Wyznaczanie kierunku zmian DOKĄD? Przekształcanie organizacji CO? Zdobywanie ludzi dla zmian KTO? 9

10 MODEL TRIADY SPOSÓB ZARZĄDZANIA PROCESEM ZMIAN Przekształcanie organizacji Perspektywa CO koncentruje się na wypracowaniu i wdrożeniu nowego modelu organizacji, który będzie warunkował pożądany sposób działania ludzi. Wymaga to weryfikacji i ponownego określenia priorytetowych procesów, zapewnienia miar dla kontroli sprawności oraz standaryzacji i strukturyzacji. Wyznaczanie kierunku zmian Perspektywa DOKĄD koncentruje się na określeniu sensu, kierunku i efektów, jakich oczekujemy od zmian i nowego modelu organizacji. Wszelkie plany wdrożenia i działania muszą być podporządkowane efektom, których zmiana ma dostarczyć. Zdobywanie ludzi dla zmian Perspektywa KTO koncentruje się na pozyskiwaniu i angażowaniu w proces zmiany ludzi, których zmiana dotyczy. Zmiana organizacyjna to sytuacja, która wymaga od większości ludzi trwałego przekształcenia postaw i sposobu zachowania. MODEL TRIADY SPOSÓB ZARZĄDZANIA PROCESEM ZMIAN Wyznaczanie kierunku zmian - uświadamianie konieczności zmian - kształtowanie wizji przyszłości - generowanie szybkich osiągnięć - rozprzestrzenianie zmian Przekształcanie organizacji - redefiniowanie modelu organizacji - implementacja nowych technologii - przebudowa systemów zarządzania - przekształcanie kultury organizacyjnej Zdobywanie ludzi dla zmian - budowanie i rozwijanie koalicji - kształtowanie liderów zmian - aktywizowanie zespołów - angażowanie pracowników 10

11 DOKĄD CO KTO ZNACZENIE PRIORYTETY WYKONANIE DIAGNOZA PROBLEMÓW a) uświadamianie konieczności zmian b) kształtowanie wizji przyszłości c) generowanie szybkich osiągnięć d) rozprzestrzenianie zmian e) budowanie i rozwijanie koalicji f) kształtowanie liderów zmian g) aktywizowanie zespołów h) angażowanie pracowników i) redefiniowanie modelu organizacji j) implementacja nowych technologii k) przebudowa systemów zarządzania l) przekształcanie kultury organizacyjnej DIAGNOZA I WYZNACZANIE PRIORYTETÓW DLA PROCESU ZMIAN a) uświadamianie konieczności zmian b) kształtowanie wizji przyszłości c) generowanie szybkich osiągnięć d) rozprzestrzenianie zmian a) uświadamianie konieczności zmian b) kształtowanie wizji przyszłości c) generowanie szybkich osiągnięć d) rozprzestrzenianie zmian a) uświadamianie konieczności zmian b) kształtowanie wizji przyszłości c) generowanie szybkich osiągnięć d) rozprzestrzenianie zmian

12 JAK ROZUMIEĆ CZYM JEST ZMIANA ZMIANA to sytuacja, która wymaga od większości członków organizacji przyjęcia nowych zachowań oraz pozyskania nowych umiejętności. Jej wyróżniki to: istotne zmiany modelu biznesowego, przebudowa struktur i hierarchii, gruntowna przebudowa procesów, kluczowe znaczenie dla przetrwania lub sukcesu. MODEL TRIADY SPOSÓB ZARZĄDZANIA PROCESEM ZMIAN Wyznaczanie kierunku zmian DOKĄD? Przekształcanie organizacji CO? Zdobywanie ludzi dla zmian KTO? docelowy model organizacji kształtowany jest ewolucyjnie i dynamicznie konieczne jest udzielanie nieustannie kolejnych odpowiedzi na pytania dokąd, kto i co. 12

13 ZARZĄDZANIE ZMIANAMI TEMAT: INICJOWANIE ZMIAN prof. UE, dr hab. Grzegorz Bełz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu mail: office: 805, Z MODEL TRIADY SPOSÓB ZARZĄDZANIA PROCESEM ZMIAN Wyznaczanie kierunku zmian - uświadamianie konieczności zmian - kształtowanie wizji przyszłości - zapewnianie szybkich osiągnięć - potęgowanie efektów zmian Przekształcanie organizacji - redefiniowanie modelu organizacji - implementacja nowych technologii - przebudowa systemów zarządzania - przekształcanie kultury organizacyjnej Zdobywanie ludzi dla zmian - budowanie i rozwijanie koalicji - kształtowanie liderów zmian - aktywizowanie zespołów - angażowanie pracowników 13

14 DOKĄD (1) UŚWIADAMIANIE KONIECZNOŚCI ZMIAN - DLACZEGO? Przekonanie, że pracownicy rozumieją konieczność zmian jest jednym z najczęstszych błędów liderów. przed formalnymi zmianami lata po zmianach 40 Liczba wskazań w % Liczba wskazań w % a b c d e Opcje 0 a b c d e Opcje DOKĄD (1) UŚWIADAMIANIE KONIECZNOŚCI ZMIAN - JAK? uwypuklać słabości organizacji koncentrując się na występujących problemach podnosić standardy wydajności do poziomu, którego nie można osiągnąć ewolucyjnie wiązać kryteria oceny jednostek z szerszymi wynikami biznesowymi zapewnić częstszy kontakt pracowników z niezadowolonymi klientami przekazywać więcej danych obrazujących problemy i słabości organizacji zwracać uwagę na okazje, których w obecnym stanie nie można wykorzystać 14

15 DOKĄD (2) KSZTAŁTOWANIE WIZJI PRZYSZŁOŚCI - DLACZEGO? ZNACZENIE WIZJI: nadaje sens działaniom, jakich oczekuje się od pracowników przedstawia wyraźny pozytywny obraz tego jak powinna wyglądać organizacja rodzi poczucie dumy z organizacji, dodaje energii i sensu zaangażowania się łączy działania związane z wdrażaniem zmiany z efektami działania przedsiębiorstwa DOKĄD (2) KSZTAŁTOWANIE WIZJI PRZYSZŁOŚCI - KLUCZOWE CECHY atrakcyjność być atrakcyjna zarówno dla pracowników, udziałowców jak i klientów wykonalność być możliwa do zrealizowania wyrazistość przedstawiać jasny i wyraźny obraz tego jaka będzie organizacja w przyszłości istotność koncentrować się na kluczowych aspektach istotnych dla przyszłości elastyczność być elastyczna, by rozwijać inicjatywę jednostek i zachować swą aktualność komunikatywność być komunikatywna, tak aby można było ją przedstawić w prosty i szybki sposób 15

16 KTO (1) BUDOWANIE I UTRZYMANIE KOALICJI NA RZECZ ZMIAN DLACZEGO? szersza wiedza i doświadczenia zespół daje możliwość wykorzystania szerszego zakresu wiedzy i doświadczeń gromadzonych przez jego członków w różnych obszarach funkcjonowania organizacji synergia zespół dzięki zjawisku synergii jest bardziej skuteczny niż jednostka w realizacji zadań związanych z kompleksową zmianą wzajemne wsparcie grupa dostarcza wsparcia swoim członkom, stanowiąc skuteczniejszą przeciwwagę dla zjawisk związanych z oporem wobec zmian mobilizacja i aktywizowanie prace poszczególnych członków grupy mobilizują i aktywizują całą grupę, podnosząc sprawność wprowadzania zmian KTO (1) BUDOWANIE I UTRZYMANIE KOALICJI NA RZECZ ZMIAN CZECHY? WŁADZA angażować kluczowe postacie organizacji WIEDZA zapewnić reprezentację wszystkich obszarów, których dotyczą zmiany WIARYGODNOŚĆ wybierać osoby będące rzeczywistymi zwolennikami zmian, cieszące się zaufaniem ludzi PRZYWÓDZTWO oprzeć się na osobach, które mogą stać się liderami zmian 16

17 KTO (2) KSZTAŁTOWANIE LIDERÓW ZMIAN PRZYWÓDZTWO? Przywództwo transformacyjne: jest partycypacyjnym procesem, poprzez który liderzy i ich zwolennicy koordynują wspólne wysiłki dla osiągnięcia wyższego poziomu celów, które prowadzą do gruntownej zmiany Przywództwo transakcyjne: koncentruje się na relacjach wymiany pomiędzy liderami a ich zwolennikami lub podwładnymi; Burns, Bass KTO (2) KSZTAŁTOWANIE LIDERÓW ZMIAN PROFILE LIDERÓW? Lider transformacyjny: odwołuje się do idei i moralności swych zwolenników po to, aby zainspirować ich do najwyższego stopnia zaangażowania i przyjęcia celów grupy jako swoich własnych. W tym sensie transformacyjny profil działania pobudza raczej wewnętrzne niż zewnętrzne motywy działań ludzi Lider transakcyjny: odwołuje się do indywidualnych oczekiwań ich podwładnych w celu motywowania ich do wypełniania postawionych zadań Burns, Bass 17

18 cechy przywódcze KTO (2) KSZTAŁTOWANIE LIDERÓW ZMIAN PROFILE LIDERÓW? MENEDŻER vs LIDER RÓŻNICE? WIELKI WIZJONER PRZYWÓDCA EFEKTYWNY MENEDŻER i LIDER? DOBRY ORGANIZATOR KIEROWNIK umiejętności menedżerskie Kotter KTO (2) KSZTAŁTOWANIE LIDERÓW ZMIAN TRIUMWIRAT RÓL ZARZĄDCZYCH Koncepcja triumwiratu ról zarządczych zakłada, że w każdej organizacji procesy zarządcze realizowane są w oparciu o trzy archetypowe role: przedsiębiorczą, przywódczą, menedżerską. 18

19 ARCHETYPOWE ROLE ZARZĄDCZE innowatorzy i przedsiębiorcy wychwytują pojawiające się okazje, wprowadzają innowacje, podejmują wyzwania wymagające nawet gruntownych zmian liderzy rozwijają motywację i zaangażowanie pracowników, zmieniają ich postawy i zachowania, rozwijają poczucie wspólnych celów organizatorzy zapewniają bieżącą efektywność operacyjną, organizują i standaryzują pracę, doskonalą i wprowadzają najlepsze praktyki KTO (2) KSZTAŁTOWANIE LIDERÓW ZMIAN TRIUMWIRAT RÓL ZARZĄDCZYCH przywódcy przedsiębiorcy menedżerowie 19

20 KTO (2) KSZTAŁTOWANIE LIDERÓW ZMIAN INNOWATORZY CO (1) REDEFINIOWANIE MODELU ORGANIZACJI - DLACZEGO Jeśli za wyróżniki sukcesu współczesnych firm uznaje się: zorientowanie na klienta, tworzenie nisz rynkowych szybkie reagowanie na pojawiające się innowacje i zmiany powszechne rozumienie znaczenia jakości wysoki stopień zaangażowania wszystkich pracowników podział struktur na mniejsze, bardziej autonomiczne jednostki To sprostanie tym wyzwaniom wymaga rozwiązań organizacyjnych, które byłoby: globalne stymulujące zmiany w wielu obszarach przedsiębiorstwa zintegrowane łączące różnego typu działania w jeden spójny program przekładający się bezpośrednio na efekty biznesowe lepiej zarządzane zapewniające sprawniejszą koordynację i komunikowanie się oraz skuteczniejsze motywowanie pracowników proinnowacyjne stymulujące pozyskiwanie i wymianę wiedzy a także uruchamianie innowacyjnych niekiedy jedynie pilotażowych projektów, ale również efektywne wdrażanie wypracowanych rozwiązań 20

21 CO (1) REDEFINIOWANIE MODELU ORGANIZACJI CO? CO (1) REDEFINIOWANIE MODELU ORGANIZACJI JAK? identyfikuj bariery dla wymiany wiedzy i współpracy twórz pole dla innowacyjnych projektów modeluj pod kątem zespołów a nie jednostek transformuj całe procesy a nie poszczególne zadania spłaszczaj strukturę i weryfikuj hierarchię 21

22 zmiana to sytuacja, która wymaga od większości członków organizacji przyjęcia nowych zachowań oraz pozyskania nowych umiejętności jest jedyną stałą rzeczą w każdej organizacji POWODZENIA ORGANIZACJA (3) - LITERATURA Beer M., Eisenstat R.A., Spector B. (1990): Why Change Programs Don't Produce Change, "Harvard Business Review", November December Beer M., Nohria N. (2000): Cracking the Code of Change, "Harvard Business Review", May-June Kotter J.P. (1995): Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, "Harvard Business Review", March April Kotter J.P. (2001): What Leaders Really Do, Harvard Business Review, December Pascale R.T., Sternin J. (2005): Your Company s Secret Change Agents, "Harvard Business Review", May Schaffer R.H., Thomson H.A. (1992): Successful Change Programs Begin with Results, "Harvard Business Review", January February Sirkin H.L. et al. (2005): The Hard Side of Change Management; "Harvard Business Review", October 22