ZARZĄDZANIE ZMIANAMI

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE ZMIANAMI TEMAT: WDRAŻANIE ZMIAN prof. UE, dr hab. Grzegorz Bełz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu mail: office: 805, Z JAK ROZUMIEĆ CZYM JEST ZMIANA ZMIANA to sytuacja, która wymaga od większości członków organizacji przyjęcia nowych zachowań oraz pozyskania nowych umiejętności. Jej wyróżniki to: istotne zmiany modelu biznesowego, przebudowa struktur i hierarchii, gruntowna przebudowa procesów, kluczowe znaczenie dla przetrwania lub sukcesu. 1

2 MODEL TRIADY SPOSÓB ZARZĄDZANIA PROCESEM ZMIAN Wyznaczanie kierunku zmian DOKĄD? Przekształcanie organizacji CO? Zdobywanie ludzi dla zmian KTO? docelowy model organizacji kształtowany jest ewolucyjnie i dynamicznie konieczne jest udzielanie nieustannie kolejnych odpowiedzi na pytania dokąd, kto i co. MODEL TRIADY FAZA WDRAŻANIA ZMIAN Wyznaczanie kierunku zmian - uświadamianie konieczności zmian - kształtowanie wizji przyszłości - generowanie szybkich osiągnięć - rozprzestrzenianie zmian Przekształcanie organizacji - redefiniowanie modelu organizacji - implementacja nowych technologii - przebudowa systemów zarządzania - przekształcanie kultury organizacyjnej Zdobywanie ludzi dla zmian - budowanie i rozwijanie koalicji - kształtowanie liderów zmian - aktywizowanie zespołów - angażowanie pracowników 2

3 DOKĄD (1) GENROWANIE OSIĄGNIĘĆ - DLACZEGO? Stanowią namacalny dowód, że poświęcenia są uzasadnione Uzyskiwane efekty pomagają uzasadnić ponoszone w poszczególnych fazach zmiany koszty Pozwalają docenić osoby zaangażowane Pojawiające się osiągnięcia są okazją do motywowania osób zaangażowanych oraz pozyskiwania nowych Pomagają doskonalić cele i program zmian Kolejne efekty pozwalają zbierać dane do weryfikacji celów, zakresu i sposobu wdrożenia zmian Osłabiają opór wobec zmian Jednoznaczne osiągnięcia utrudniają podważanie sensu zmian bądź krytykowanie sposobu ich wprowadzania Wzmacniają pozycję liderów Uzyskiwane osiągnięcia dostarczają przełożonym lub właścicielom dowodów na to, że zmiana jest pozytywna i ma szansę się udać Podnoszą tempo zmian Osiągnięcia czynią z osób neutralnych zwolenników zmian i przyczyniają się do przyjmowania przez przeciwników poglądów neutralnych DOKĄD (1) GENROWANIE OSIĄGNIĘĆ - DLACZEGO? 3

4 DOKĄD (1) GENROWANIE OSIĄGNIĘĆ - JAKIE OSIĄGNIĘCIA? Wyraźne by pracownicy dostrzegali je jako rzeczywiste, często trudne do zrealizowania, ale przynoszące realne rezultaty Jednoznaczne aby nie pozostawić miejsca na dyskusję czy cel został osiągnięty, czy też nie aby łatwo można było je mierzyć Utożsamiane ze zmianą aby można było odczytać je jako efekt realizowanej zmiany, nie zaś jako rezultat procesów w otoczeniu organizacji KTO (3) AKTYWIZOWANIE ZESPOŁÓW STRUKTURY SIECI WSPÓŁPRACY Współpraca pomiędzy działami jedynie przez relacje kierowników Wizualizacja: Graph FR Miara: Betweenness Sieć współpracy czyli brak bieżącej współpracy Dział obsługi klienta wyizolowany z bieżącej współpracy Rozmiar węzłów odpowiada sile wpływu Kolory węzłów różnicują komórki organizacyjne. 4

5 KTO (3) AKTYWIZOWANIE ZESPOŁÓW SIEĆ ZAUFANIA I WSPARCIA Intensywne powiązania działów produkcji, technologii i obsługi klienta Wizualizacja: Graph FR Miara: KPP Sieć zaufania i wsparcia Powiązania produkcji z logistyką jedynie przez relacje kierowników Wyizolowany dział B&R źródło problemów z innowacyjnością Rozmiar węzłów odpowiada sile wpływu Kolory węzłów różnicują komórki organizacyjne. KTO (3) AKTYWIZOWANIE ZESPOŁÓW POWIĄZANIA SIECIOWE Sieć współpracy Sieć komunikacji *Sieć Zaufania i komfortu Sieć Wsparcia i kompetencji Sieć innowacji i inspiracji Rozmiar kółek odpowiada znaczeniu w kontekście sieci. Wizualizacja: Helicopter Miara: KPP Filtr: 0% Kolory węzłów różnicują wg: Dział 5

6 KTO (3) ATYWIZOWANIE ZESPOŁÓW W działaniach należy doceniać przeszłość organizacji Podważanie dotychczasowych sposobów funkcjonowania zwłaszcza na niższych szczeblach jest nieefektywne Informacje powinny być dostosowywane do odbiorców Należy uwzględnić realia i potrzeby informacyjne poszczególnych grup pracowników. Program wspierania powinien być zorientowany na działania Za przekazywanymi celami i uwarunkowaniami procesu zmian powinny więc postępować konkretne postulaty dotyczące wymaganych od pracowników działań Działania powinny być wspierane rozwojem umiejętności Aby zaangażować się ludzie potrzebują czasami uzupełnienia ich umiejętności dlatego w ramach podejmowanych inicjatyw na rzecz zmian konieczne jest rozwijanie wiedzy i umiejętności pracowników Program wsparcia powinien stymulować wymianę poglądów Swobodna dyskusja i wymiana poglądów pomiędzy osobami reprezentującymi różne obszary organizacji przyczynia się do lepszego zrozumienia kompleksowego charakteru zmian KTO (3) ANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW 6

7 KTO (4) ANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW KTO (4) ANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW SIEĆ WIEDZY I INNOWACJI Lokalnie w skali grupy komórek Kluczowi pracownicy w zakresie transferu wiedzy i innowacji Globalnie w skali organizacji Rozmiar węzłów odpowiada sile wpływu atrakcyjni kandydaci do zespołu zmiany Wizualizacja: Orbital Miara: KPP Sieć kompetencji i innowacji Kolory węzłów różnicują komórki organizacyjne. 7

8 KTO (3) AKTYWIZOWANIE ZESPOŁÓW ludzie są kluczowym podmiotem zmiany właściwy selekcja kluczowych pracowników tworzy podstawę do szerszego zaangażowania skuteczne angażowanie ludzi jest procesem iteracyjnym CO (2) IMPLEMENTACJA NOWYCH TECHNOLOGII WSZĘDZIE DIGITALIZACJA produkcja usługi handel bankowość i finanse administracja system rządów medycyna opieka zdrowotna policja edukacja wojsko szkolnictwo wyższe 8

9 CO (2) IMPLEMENTACJA NOWYCH TECHNOLOGII DLACZEGO? Aktywa machine flexibility, remote monitoring, predictive maintenance redukcja przestojów maszyn 30% - 50% Praca digital performance management, work automation wzrost produktywności 45% - 55% Jakość statistical process control, digital quality management redukcja kosztów jakości 10% - 20% Analizy rynku data-driven demand prediction, data-driven design to value wzrost trafności prognoz do 85% Tempo komercjalizacji customer co-creation, rapid experimentation and simulation redukcja czasu wprowadzenia na rynek 20% - 50% BCG, 2016 Obsługa klienta Predictive maintenance, remote maintenance, virtually guided self-service redukcja kosztów serwisu 10% - 40% CO (2) IMPLEMENTACJA NOWYCH TECHNOLOGII POTENCJAŁ TRANSFORMACJI Strategic perspective Digital transformation reflected in key areas of business strategy and business model Customer value Company value proposition is based on full understanding of digital era customers and markets Digital competence Technological and data competences reflected in company assets and talents Transformational capabilities Organization culture, design and leadership boosting disruptive innovations Operational efficiency Digitalized lean processes and management systems delivering competitive advantage Clear strategic vision Scalable business model Strategic digital targets Digital ecosystem advantage Digital customer focus Customer experience knowledge Digital value proposition Social media advantage Key technology competences Data and analytics advantage Cybersecurity competences Talent advantage Innovative technology configuration Transformational leadership Innovation culture Agility routines Startup approach model Digitized and automated processes Digitized collaboration Lean & continuously improving organization Cost efficiency 9

10 CO (3) PRZEBUDOWA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA zapewnij spójność systemów z nowym modelem organizacji kształtuj systemy z myślą o ich wpływie na postawy i zachowania stosuj systemy jako nośniki zarządczego know-how świadomie dostosowuj systemy do swojej specyfiki weryfikuj systemy aby podnosić efektywność zarządzania zmiana to sytuacja, która wymaga od większości członków organizacji przyjęcia nowych zachowań oraz pozyskania nowych umiejętności jest jedyną stałą rzeczą w każdej organizacji POWODZENIA 10