Lead management jako źródło short-term wins w procesie zarządzania relacjami z klientami

Bartosz Deszczyński Katedra Marketingu Międzynarodowego, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Lead management jako źródło short-term wins w procesie zarządzania relacjami z klientami 1 Chodzi tu o oparte na technologiach IT (lub czasami wydzielanych z nich technologiach ICT Information Communications Technology, technologiach przetwarzania informacji i komunikacji) systemy obsługi kontaktów z klientami, zbierania i analizy danych, wspierania sprzedaży itd. 2 B. Deszczyński, Zarządzanie Relacjami z Klientami (CRM) w przedsiębiorstwie. Istota strategii i uwarunkowania jej wdrażania. W: Funkcjonowanie gospodarki rynkowej w Polsce. Aspekty makro- i mikroekonomiczne, Wyd. AE, Poznań 2005, s. 389. W ostatniej dekadzie takie czynniki, jak globalizacja, deregulacja, rozpowszechnienie zastosowania Internetu w coraz to nowych formach (od portali tematycznych, przez blogi, po witryny społecznościowe), a także dodatkowo kryzys, jaki rozpoczął się w gospodarce światowej w 2008 r., stanowią o stałej presji, jakiej poddane są przedsiębiorstwa nawet w branżach, które do niedawna stanowiły klasyczny przykład rynków producenta. Reagując na wymogi rynku, firmy dokonują przeglądu wszystkich aspektów swojej działalności, w tym strategii marketingowych. Tam, gdzie to możliwe, widoczne jest odejście od marketingu tradycyjnego (klasycznego), z jego masowością bądź też opartą na dość ogólnych kryteriach segmentacją, do nowego spojrzenia na całokształt stosunków firma klient. Rosnąca rola klientów traktowanych przez przedsiębiorstwa jak partnerzy, z którymi należy budować długotrwałe relacje, to podstawowe założenie marketingu relacji. W połączeniu z wyrafinowanymi metodami obróbki danych poprzez systemy ITC 1 stanowi on podstawę strategicznego ukierunkowania przedsiębiorstw, przejawiającą się w kompleksowym podejściu do zarządzania relacjami z klientami (CRM) 2. Strategii CRM zarzuca się jednak niekiedy, że właściwie nie wnosi ona nic nowego do teorii zarządzania oraz do praktyki gospodarczej. Operuje bowiem znanymi mechanizmami i pojęciami, powołuje się na wypracowane wcześniej rozwiązania. Jedynym znaczącym akcentem jest tylko (według jej krytyków) zastosowanie systemów informatycznych przetwarzających na niespotykaną dotychczas skalę dane klientów (dzięki postępowi w dziedzinie technik informatycznych). Dokładnie z tego też powodu CRM uważany jest przez krytyków za kosztowną zabawkę, która zamiast doprowadzić do poprawy efektywności działania przedsiębiorstwa marnuje jego cenne zasoby finansowe i energię pracowników. Tę tezę zdawały się potwierdzać pierwsze próby wdrażania CRM u schyłku XX w., które w większości pociągały za sobą duże inwestycje w sprzęt i oprogramowanie komputerowe, a kończyły się zazwyczaj porażkami, nie przynosząc oczekiwanych korzyści biznesowych 3. Niniejszy artykuł podejmuje tematykę efektywności wdrożenia CRM w przedsiębiorstwie, ze szczególnym uwzględnieniem znaczenia, jakie dla powodzenia tego procesu ma zaplanowanie tzw. short- -term wins korzyści realizowanych w trakcie lub niedługo po zakończeniu wdrożenia. W przypadku CRM jedną z dróg ich osiągnięcia jest lead management (zarządzanie szansami sprzedaży leadami). W związku z tym w artykule przedstawiono organizację tego procesu i studia przypadków potwierdzające rolę, jaką odgrywa w procesie wdrożeniowym. Endogeniczne bariery wdrożenia CRM Niepokojące sygnały o upadku nawet do 70% inicjatyw CRM i inne, wskazujące na to, że 50% projektów wdrożeniowych CRM przekracza budżet o 200% za- 3 M. Gentle, CRM Project Management Handbook. Building Realistic Expectations and Managing Risk, Kogan Page, London 2004, s. 1 14; Ch. Lovelock, J. Wirtz, Services Marketing. People, Technology, Strategy, Pearson Prentice Hall, 2007, s. 383; J. Panker, F Word Still Dominates CRM Thoughts, searchcrm.techtarget.com/news/article/0,289142,sid11_gci950841,00.html, odczyt: 3.12.2004. 24

nim przyniosą jakikolwiek efekt 4, sprawiły, że zajmujący się nim badacze, a także niezależni analitycy, doradcy, a w końcu konsultanci reprezentujący dostawców oprogramowania klasy CRM zaczęli głosić rozpowszechnioną już dzisiaj tezę, iż CRM nie należy utożsamiać wyłącznie z technologiami informatycznymi, będącymi jedynie narzędziem umożliwiającym realizację celów biznesowych. Wkrótce katalog głównych powodów niskiej skuteczności wdrożeń CRM uzupełniono o inne przyczyny, wywodzone z niedojrzałości samej organizacji oraz niedostatków umiejętności menedżerskich kierownictwa firmy (bariery endogeniczne). Są to, poza wspomnianym już postrzeganiem CRM jedynie jako projektu technologicznego, m.in.: brak całościowego biznesplanu wdrożenia, niekorzystny wpływ kultury organizacyjnej, brak zaangażowanego sponsora wdrożenia, brak strategii zorientowanych na klienta, brak zdefiniowanych procesów kreowania wartości, niegotowość do zmian nieefektywnych procesów kreowania wartości, nieumiejętność podziału wdrożenia na funkcjonalne etapy, nieumiejętność rozwiązania kwestii integracji danych klientów, brak skutecznego planu wdrożenia do pracy z systemem CRM użytkowników liniowych, brak planu osiągnięcia szybkich korzyści z wdrożenia, uzasadniających dalsze prowadzenie inwestycji (short-term wins) 5. Jak widać, większość barier endogenicznych nie dotyczy technologii czy nawet błędów w sformułowaniu strategii marketingowej, ale zarządzania wielopłaszczyznowym procesem zmian, jakim poddawane jest przedsiębiorstwo (change management). Łącząc praktyczne doświadczenia autora z konkluzjami płynącymi z publikacji udostępnianych przez wiodące instytucje zajmujące się doradztwem w zakresie wdrażania CRM oraz źródeł literaturowych poświęconych zarządzaniu zmianami strategicznymi, można zaryzykować tezę, iż szczególną rolę w ramach change management należy przyznać właśnie planowi osiągania short-term wins 6. Jego znaczenia należy upatrywać m.in. w: 4 Stan taki utrzymuje się od początku obecnego stulecia, kiedy to zaczęto badać skuteczność wdrożeń CRM. Potwierdzają to kolejne raporty instytucji badawczych (w nawiasach procent projektów nieudanych): 2001 Gartner Group (70%), 2002 Selling Power, CSO Forum (69,3%), 2005 AMR Research (18%), 2006 AMR Research (31%), 2007 Economist Intelligence Unit (56%), 2009 Forrester Research (47%), 2011 Standish Group (63%). Źródło: www.crm-guru.com/why-crm-fails.php (odczyt: 2.11.2012) i www.zdnet.com/blog/projectfailures/crm-failure-rates-2001-2009/4967 (odczyt: 30.10.2012). 5 Ch.H. Lovelock, J. Wirtz, Services Marketing..., jw., s. 384; J. Dyche, The CRM Handbook. A Business Guide to Customer Relationship Management, Addison-Wesley, 2002, s. 189. 6 J.P. Kotter, Leading Change. Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review Reprint R0701J 2007, January. ustanowieniu systemu szybkiego ostrzegania, wskazującego na to, czy projekt wdrożeniowy przebiega zgodnie z planem, uzyskaniu mierzalnych wyników umożliwiających prowadzenie skutecznej walki o długoterminowe finansowanie projektu, zastosowaniu efektu demonstracji korzyści odnoszonych przez pracowników firmy biorących udział we wdrożeniu w początkowym etapie i zjednaniu dalszej grupy na etapie pełnego rozwinięcia wdrożenia. Lead management jako przykład short-term wins Jeśli postawiona powyżej teza jest zasadna, powstaje pytanie, czy istnieje metoda, która pozwala na odpowiednio wczesne osiągnięcie short-term wins nie tylko w danym konkretnym przypadku biznesowym, ale mająca uniwersalne zastosowanie. Z doświadczeń autora wynika 7, że jednym z elementów zoperacjonalizowanej strategii CRM, który w najkrótszym czasie daje pozytywne i co za tym idzie mierzalne efekty, jest lead management (LM). Lead management (również: opportunity management, pipeline management) polega na systemowym zorganizowaniu rejestracji, przepływu i wykorzystania informacji o zainteresowaniu klientów ofertą firmy 8. Szacuje się np., że tylko na rynku niemieckim leady wygenerowane w Internecie dla marki Audi przeradzają się średnio w ponad 40 000 zamówień samochodów 9. Przykładowy schemat funkcjonowania LM przedstawiono na rysunku 1. Zakłada on pozyskanie leadu przez pracownika infolinii, reprezentującego centralę firmy (A), następnie przekazanie go bezpośrednio do sprzedawcy (B) w celu szybkiego rozpoczęcia procesu sprzedaży (C). W modelu tym nawet brak dokonania zakupu przez klienta nie kończy procesu. Zakłada się w nim pełną digitalizację informacji zebranych o kliencie w trakcie kontaktów handlowych związanych z opracowaniem pierwotnego leadu i wykorzystanie ich do kolejnych działań marketingowych (D). W celu uzyskania odpowiedniego poziomu kontroli nad funkcjonowaniem procesu przewidziano aktywną rolę lokalnych kierowników sprzedaży (E). 7 Autor był przez 8 lat odpowiedzialny za strategię i systemy CRM w firmie Kulczyk Tradex Sp. z o.o., w latach 1991 2012 reprezentującej na polskim rynku marki Volkswagen i Audi. 8 Informacje o kliencie umożliwiające jego identyfikację i przesyłane, np. przy okazji tworzenia konfiguracji samochodu lub zapytań kierowanych poprzez odpowiednie formularze. 9 Wyliczenia dla roku 2006 oparte na porównaniu liczby wykonanych przez klientów anonimowych konfiguracji samochodów do liczby konfiguracji nieanonimowych, które klienci przesłali do dealerów. Źródło: Audi AG. 25

Rysunek 1. Schemat funkcjonowania lead management zakres digitalizacji telemarketer wstępne badanie potrzeb propozycja działania A klient D kwalifikacja marketingowa przekazanie leadu B wykonanie kontaktu proces sprzedaży C kierownik E dalsze preferencje klienta rejestracja kontaktów bez finalizacji sprzedaży jakość leadu oferta jakość obsługi sprzedawca rejestracja kontaktów z finalizacją transakcji rejestracja poleceń zarządzanie wspomagane narzedziami IT Ź r ó d ł o: B. Deszczyński, Efektywny proces sprzedaży, czyli jak pozyskać klienta dziś i jutro. W: Customer Contact Management Summit, materiały konferencyjne, Blue Business Media, Warszawa 2010, s. 16. Istotą LM jest takie wykorzystanie wiedzy zbieranej o klientach, aby w odpowiednim czasie reagować na zgłaszane przez nich zapotrzebowanie na ofertę firmy (proces reaktywny) lub nawet w odpowiednim czasie kreować te potrzeby dzięki przekazywaniu klientom użytecznej informacji (proces proaktywny). Owa użyteczna informacja to właściwie jedyna propozycja, którą ma do zaoferowania klientom przedsiębiorstwo. W LM nie chodzi bowiem o nagradzanie za wierność firmie czy marce (zarządzanie lojalnością), ale o przekształcenie sygnałów przekazywanych przez klientów dowolnym członkom organizacji, na ofertę handlową wychodzącą naprzeciw ich oczekiwaniom w odpowiednim miejscu i czasie. Dzięki temu oceny skuteczności procesu LM można dokonać w stosunkowo krótkim czasie, bez konieczności oczekiwania aż wypełni się pełny cykl wymiany produktu, np. wśród klientów, których od momentu wdrożenia strategii CRM objęto programami zarządzania lojalnością. LM wspiera zatem bieżącą działalność handlową i dzięki temu zaczyna przynosić korzyści przedsiębiorstwu krótko po, a nawet w trakcie wdrażania programu CRM. Czynniki sukcesu lead management Aby jednak LM miał szansę stać się sposobem na potwierdzenie zasadności wdrożenia CRM, samo musi zostać dobrze przemyślane. Wydaje się, że podstawowe czynniki powodzenia LM sprowadzają się do następujących elementów: kompetencje, deanonimizacja kontaktów, integracja danych, umiejętności sprawcze, dialog językiem korzyści. Kompetencje pracowników to podstawowy wymóg prowadzenia biznesu. O ich znaczeniu dla sukcesu firmy nie trzeba zapewne nikogo przekonywać. W kontekście LM należy jednak dodać kompetencje wszystkich pracowników mających kontakt z klientem. Profesjonalnie działający sprzedawca musi bowiem korzystać z profesjonalnie działającego zespołu obsługującego infolinię. W innym przypadku nie otrzyma bowiem kwalifikowanych leadów powiększających pulę informacji zebranych przez niego o klientach kontaktujących się bezpośrednio z biurem sprzedaży czy salonem. I odwrotnie. Działający profesjonalnie, ale w osamotnieniu zespół call center może zamiast pomóc w sprzedaży, raczej przyczynić się do stworzenia luki oczekiwań, która pogorszy tylko postrzeganie pracy mniej kompetentnych od nich sprzedawców i utrudni pozyskanie zamówień 10. 10 Więcej o lukach oczekiwań w: M. Christopher, A. Payne, D. Ballantyne, Relationship Marketing, Butterworth Heinemann, Oxford 1996, s. 68 89; P. Mundie, A. Cottam, The Management and Marketing of Services, Butterworth Heinemann, Oxford 1993, s. 80 81. 26

11 B. Deszczyński, CRM. Strategia. System. Zarządzanie zmianą, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 22. Deanominizacja kontaktów oznacza zastąpienie jednokierunkowego przepływu informacji (organizacja klient) w tych sytuacjach obsługowych, gdy to klient pierwszy kontaktuje się ze sprzedawcą czy infolinią. Poświęcenie 20 minut na wstępne omówienie oferty to w większości przypadków strata czasu, jeśli nie towarzyszy temu zebranie informacji zwrotnej od klienta. Powinna ona pozwolić co najmniej na powtórny kontakt lub nawet na precyzyjne określenie potrzeb klienta i dogodnego czasu ich realizacji. Integracja danych oznacza zorganizowany proces rejestracji, przekazywania i przetwarzania informacji o klientach. Integrację wspomagają zwykle odpowiednie narzędzia ITC, ale równie ważny jest sam proces realizowany na poszczególnych etapach przez konkretnych ludzi. Zatem nawet samo podłączenie każdego punktu styku z klientem (front office) do jednego systemu nie gwarantuje jeszcze, że pozyskiwana w ten sposób wiedza zostanie w pełni wykorzystana. Konkretny przykład takiej sytuacji przedstawiono w dalszej części artykułu, zarówno w zakresie danych o natychmiastowej wartości handlowej (hot leads), jak również tych o potencjale do wykorzystania w nieco dłuższej perspektywie. Umiejętności sprawcze to możliwość wykonania na rzecz klienta usług, których rozumując w sposób logiczny, może on oczekiwać od danego przedstawiciela organizacji w danym czasie i kontekście sprawy. Za przykład niech posłuży nam pracownik infolinii serwisowej. Jeśli organizacja ustanowiła taką formę kontaktu, wydaje się uzasadnione, że klient, który na podstawie przekazanych mu wstępnych danych zechce od razu umówić wizytę w serwisie, będzie to mógł zrobić. Jeśli jednak nie będzie to możliwe w inny sposób, jak poprzez wykonanie dodatkowego telefonu do lokalnego przedstawiciela serwisowego, znika uzasadnienie korzyść dla klienta pozostawienia swoich danych już w trakcie rozmowy z pracownikiem infolinii. W ten sposób organizacja traci kontrolę nad tym, jak klient wykorzysta przekazaną mu informację (czy wykona kolejny telefon i umówi wizytę serwisową) i ryzykuje zmarnowanie części dopiero co rozpoznanego potencjału handlowego. Dialog językiem korzyści, podobnie jak wcześniejsze czynniki powodzenia LM, ma swoje głębokie uzasadnienie w podstawowej koncepcji CRM. Jej fundamentem jest m.in. budowanie relacji opartych na zasadzie obopólnych korzyści (w tzw. grze o sumie większej niż zero). Brak takiej równowagi sprowadza wzajemne kontakty do tradycyjnego, transakcyjnego modelu prowadzenia biznesu 11. Dialog językiem korzyści to jednak również technika rozmowy, negocjacji z klientem, zakładająca aktywne słuchanie i podkreślanie tych aspektów oferty, które z największym prawdopodobieństwem powinny go zainteresować 12. Im szybciej i lepiej potrzeby klienta zostaną rozpoznane, tym łatwiej będzie w sposób wiarygodny stworzyć w głowie klienta pozytywny obraz sytuacji życiowej z produktem oferowanym przez przedsiębiorstwo w tle. Taki uplastyczniony obraz w wydatny sposób pomaga w tworzeniu informacji, która dzięki uwzględnieniu wiedzy o indywidualnych motywach zakupu będzie przez klienta postrzegana w kategoriach wysokiej użyteczności. To, jak postrzegane jest przedsiębiorstwo, nie zależy bowiem tylko od obiektywnej wartości jego oferty, ale właśnie od tego, jak subiektywnie jest postrzegana 13. Efektywność lead management case study Dobrym przykładem ilustrującym efektywność, jaką można osiągnąć dzięki odpowiednim wdrożeniu procesu lead management, są pilotażowe kampanie marketingowe marki Volkswagen w Polsce, realizowane w ramach wdrożenia systemu RAIN CRM 14. Prowadzono je jednocześnie z kampaniami tradycyjnymi, co umożliwiło bezpośrednie porównanie efektywności w tych samych warunkach. Celem pierwszej grupy kampanii była sprzedaż samochodów użytkowych Volkswagen Crafter. Skierowano je jednocześnie do kilku grup klientów, których dane pozyskano w różny sposób, co ukazano w tablicy 1. Scenariusze kontaktów różniły się w zależności od typu bazy. W związku z brakiem bezpośredniego dostępu do danych klientów z bazy zewnętrznej nie byli oni znani na pierwszym etapie kampanii. Etap ten polegał na wysłaniu wiadomości e-mail zachęcającej do wizyty na stronie WWW i zapoznania się z ofertą zakupu samochodu. Konkretne informacje sprzedawca uzyskiwał jedynie wówczas, gdy odbiorca e-maila wybrał link i wypełnił formularz kontaktowy. Z kolei, dysponując danymi klientów z baz własnych, można było przesłać na ich adres drukowaną ulotkę akcji, a po upływie kilku dni od wysyłki nawiązać kontakt telefoniczny w celu uzyskania potwierdzenia zainteresowania zakupem. W przypadku uzyskania pozytywnej odpowiedzi, dane również przesyłano bezpośrednio do sprzedawców. 12 Np. jeśli klient w rozmowie przyznaje: W zeszłym roku w mojej rodzinie był ciężki wypadek, sprzedawca samochodów powinien zmienić scenariusz rozmowy na taki, który eksponuje zalety w zakresie bezpieczeństwa jego produktu, np.: Gdy będzie Pan zbyt szybko wchodził w zakręt, automatycznie załączy się system ESP wyrównujący prędkości obrotowe kół, który pozwoli Panu bezpiecznie skorygować tor jazdy. 13 H. Mruk, B. Pilarczyk, H. Szulce, Marketing, Uwarunkowania i instrumenty, Wyd. AE, Poznań 2007, s. 15. 14 Customizowany przez firmę Comarch S.A. system Oracle PeopleSoft Enterprise 8.9. 27

Tablica 1. Bazy danych wykorzystywane w kampaniach marki Volkswagen Crafter Baza danych Kryterium kwalifikujące Forma kontaktu Zakupiona zewnętrzna baza elektroniczna Własna historyczna baza danych tworzona na podstawie faktur sprzedaży samochodów Rejestracja w wybranych portalach internetowych Zakup co najmniej jednego samochodu Volkswagen Crafter w przeszłości Mailing elektroniczny Formularz WWW Przekazanie danych do sprzedawcy Mailing tradycyjny Telemarketing Przekazanie danych do sprzedawcy Własna baza danych tworzona w systemie RAIN CRM przez sprzedawców, zintegrowana z systemem księgowym Typ A: Klient interesujący się Volkswagenem Crafterem w przeszłości, który nie dokonał zakupu, ale pozostawił informację o posiadanych samochodach użytkowych Typ B: Klient posiadający Volkswagena Craftera zakupionego poprzez zawarcie umowy leasingu, której datę germinacji określono na do 6 miesięcy od daty wykonania mailingu, i/lub klient, z którym prowadzono bieżące kontakty handlowe dotyczące tego modelu Mailing tradycyjny Telemarketing Przekazanie danych do sprzedawcy Ź r ó d ł o: opracowanie własne. Wyniki kampanii ukazały ogromne dysproporcje pomiędzy poszczególnymi bazami. Najgorzej wypadła baza zewnętrzna o początkowej liczności niemal 200 000 rekordów. Wśród nich nie znalazł się ani jeden klient, który dokonał zamówienia samochodu. Baza własna gromadzona w tradycyjny sposób wygenerowała sprzedaż równą 0,18% swej początkowej liczności. Jak się okazało, najlepsze efekty przyniosła baza zgromadzona w systemie RAIN CRM i to pomimo faktu, że w momencie startu kampanii obejmował on swoim zasięgiem dopiero połowę sieci sprzedaży (start 9 miesięcy od momentu pierwszych wdrożeń). Wśród klientów wybranych na podstawie pierwszego kryterium 2,92% zamówiło co najmniej jeden samochód, wśród klientów z drugiej grupy nawet 3,95%. W ten sposób po raz pierwszy w historii organizacji można było dokonać badania efektywności działań marketingowych niemalże w czasie rzeczywistym. Nie tylko potwierdziły one zasadność modelu biznesowego CRM (w kategoriach ROI, tak pożądanych przez zarząd firmy), ale jednocześnie ujawniły skalę nieopłacalności korzystania z baz. W ramach przeprowadzonej kampanii pilotażowej, niejako przy okazji, dokonano kolejnego odkrycia związanego z funkcjonowaniem procesu lead management i w pewnym zakresie również podstawowego procesu sprzedaży. W tradycyjnych kampaniach z prekwalifikacją chęci zakupu dokonywaną przed przesłaniem danych do sprzedawców kontrola procesu kończyła się w momencie przekazania maili z danymi klientów do kierowników sprzedaży. W pilotażowej kampanii dane wprowadzane były bezpośrednio do systemu RAIN CRM z oznaczeniem konkretnego sprzedawcy, rodzaju zadania (np. Sporządź ofertę ) i terminu jego wykonania. Z jednej strony miało to na celu ułatwienie pracy sprzedawcom, którzy otrzymywali zadanie wraz z danymi klientów wprowadzone do systemu w takiej formie, w jakiej zrobiliby to sami, gdyby klient osobiście pojawił się w salonie. Z drugiej strony dzięki integracji procesu lead management ze ścieżką handlową uzyskano kontrolę nad jakością wykonywania zadań w niej przewidywanych, w tym przede wszystkim nad terminowością ich realizacji. Jak się okazało, duża część przesyłanych informacji o klientach nie była przez sprzedawców w ogóle wykorzystywana. I tak, w przypadku jednego z typów bazy źródłowej ponad 3/4 przesłanych leadów nie zostało w ogóle wykorzystanych lub też obsługa tych klientów została zarzucona bez wymaganego zamknięcia procesu sprzedaży. Najlepszy wynik to około 11% nieopracowanych leadów. Można co prawda założyć, że sprzedawcy dokonali oceny opłacalności prowadzenia ścieżki handlowej z tymi klientami po pierwszych mało obiecujących kontaktach i dokonali świadomego wyboru, kończąc je przedwcześnie. Takie postępowanie nie powinno mieć jednak miejsca w profesjonalnej organizacji sprzedaży, w której każdy kontakt jest okazją do zebrania informacji mających wartość teraz lub w przyszłości. Ów stan rzeczy uzmysłowił kierownictwu organizacji ogrom utraconego przez lata potencjału nie- 28

realizowanej sprzedaży, wyciekających informacji o znaczeniu handlowym i braku spełniania podstawowego standardu obsługi klienta dotrzymywania danej obietnicy nawiązania (ponowienia) kontaktu. Tylko w przypadku tej jednej akcji, zestawiając dane o średniej skuteczności sprzedaży z każdej bazy źródłowej, jej liczności i średniego zysku na sprzedaży jednego samochodu VW Crafter, utracone korzyści obliczono na 75 000 zł 15. Biorąc pod uwagę, że akcji takich wykonywano kilka w roku, od czasu do czasu również z wykorzystaniem drogich baz zewnętrznych, których niską skuteczność wykazała kampania pilotażowa, zespół wdrożeniowy CRM uzyskał konkretne dowody słuszności obranej strategii wdrożenia i zweryfikowane w praktyce argumenty za jej kontynuowaniem. Long-term lead management case study Pilotażowa kampania marketingowa dla marki Volkswagen Crafter to nie jedyne działanie, które przeprowadzono w ramach nowo zorganizowanego procesu lead management. Oprócz zbliżonych akcji przygotowanych w latach 2010 i 2011 dla innych modeli samochodów, na wczesnym etapie wdrożenia systemu CRM u dealerów opracowano wprowadzenie procesu long-term lead management (LLM) czyli odłożonego w czasie wykorzystania informacji o chęciach zakupowych klientów. Wprowadzenie LLM było w pewnym stopniu zaplanowane już w pierwotnym projekcie wdrożeniowym. Opierało się ono na założeniu, że niezależnie czy ścieżka sprzedaży doprowadzi do zakupu samochodu, czy też nie sprzedawca powinien przynajmniej oszacować termin wymiany samochodu (na podstawie wieku i przebiegu poprzedniego samochodu, długości trwania symulowanej umowy leasingowej lub kredytowej itp.). W systemie RAIN CRM przewidziano w tym celu specjalne pola do wprowadzania daty wymiany samochodu lub daty zakończenia umowy leasingowej bądź kredytowej. Z polami tymi sprzężono proces przypominania sprzedawcy (lub jego następcy) o zbliżającym się okresie, w którym zainteresowanie zakupem samochodu danego klienta wzrasta. Dane te stały się zresztą częściowo podstawą do przygotowania jednej z baz źródłowych pilotażowej kampanii modelu Volkswagen Crafter. W trakcie wielotygodniowego procesu wdrożeniowego w kilku zespołach sprzedażowych biorących w nich udział zrodziła się jednak dodatkowa potrzeba oznaczenia w pewien sposób klientów, którzy wymykali się przyjętemu modelowi prostej wymiany jednego samochodu na drugi. Informacje specyficzne dla danej relacji handlowej sprzedawcy mogli co prawda wpisywać do pola tekstowego dowolnego opisu. Taki sposób nie dawał jednak możliwości łatwego odnalezienia informacji we właściwym momencie i opierał się właściwie na indywidualnej zdolności zapamiętywania klientów przez sprzedawców. Wymykał się on ponadto spod kontroli bezpośrednich przełożonych, nie mówiąc już o transferze tej wiedzy na poziom centrali, gdzie przygotowywane są kampanie marketingowe. Rozwiązaniem tego problemu stało się rozwinięcie istniejącej funkcjonalności systemu RAIN CRM kwalifikacji marketingowej. W podstawowym ujęciu miała to być tzw. flaga na rekordzie określony status klienta ustalany z zamkniętego menu jednokrotnego wyboru, np. informuj, reklamacja czy zainteresowany zakupem, który sprzedawcy mieli zmieniać w zależności od stopnia gotowości klienta do zakupu. Zmiana polegała na przygotowaniu konfigurowalnego menu, za pomocą którego bez ingerencji w kod źródłowy można w dowolny sposób tworzyć, edytować i usuwać nowe kwalifikacje marketingowe. Przyzwolono również na określanie jednego klienta wieloma atrybutami. Dzięki temu możliwe stało się np. oznaczenie klienta jako zainteresowanego zakupem samochodu, który nie wszedł jeszcze do produkcji, lub też takiej kompletacji samochodu, która w danym momencie nie była dostępna. W globalnej strategii komunikacyjnej marek należących do koncernu Volkswagen AG od 2001 r. przyjęto stosowanie kampanii wprowadzających dany model na długo przed jego fizyczną dostępnością w salonach dealerskich. Koncepcja ta polega na budowaniu ogólnego publicznego zainteresowania, ale również na zbieraniu konkretnych informacji o klientach, którzy staną się pierwszymi nabywcami nowego modelu i pozwolą na odpowiednie obciążenie mocy produkcyjnych. Przykładem takiego działania skoordynowanego w skali świata była kampania Audi Q7 po raz pierwszy zaznaczającego obecności Audi w segmencie dużych aut klasy SUV. Na kilka miesięcy przed oficjalną prezentacją samochodu i dostarczeniem go do salonów uruchomiono centralnie hostowaną witrynę internetową Q7 globe. Każdy podmiot odpowiedzialny za dany rynek 16 miał obowiązek wprowadzania na narodowe strony WWW linków do Q7 globe oraz komunikowania dostępności strony w materiałach prasowych. Wraz ze zbliżaniem się daty oficjalnego wprowadzenia samochodu na rynek zalogowani użytkownicy mieli możliwość zapoznania się z coraz dokładniejszymi zdjęciami, uruchamiane były nowe funkcje multimedialne (np. wirtualna jazda testowa) oraz podawane do- 15 B. Deszczyński, Volkswagen Crafter raport akcji marketingowej, materiały wewnętrzne Kulczyk Tradex sp. z o.o., 2010, s. 21. 16 Spółka zależna Audi AG lub niezależny importer. 29

datkowe informacje o parametrach technicznych i wyposażeniu auta. Dane zebrane od użytkowników Q7 globe zostały później przekazane do ich macierzystych krajów. Tam zaś importerzy zobowiązani byli do przeprowadzenia kampanii bezpośredniej Audi Q7 skierowanej do tych klientów z uwzględnieniem informacji o ich potencjale zakupowym i planowanym terminie wymiany samochodu 17. W przypadku kwalifikacji marketingowej systemu RAIN CRM dane o zainteresowaniu klienta pochodzą z Centrum Informacji Klienta oraz, przede wszystkim, z niezliczonych kontaktów handlowych, które każdego dnia przeprowadzają sprzedawcy. Jest to zatem źródło stałe, niezależne od okresowych kampanii marketingowych i o potencjalnie jeszcze większej wartości, co ukazano w tablicy 2. Tablica 2. Kwalifikacje marketingowe w systemie RAIN CRM Kwalifikacje marketingowe. Zainteresowanie Udział klientów z kwalifikacją, którzy zakupili samochód (w %) Amarok 19,54 Caddy 7,14 Jetta A6 7,14 Passat B7 8,18 Phaeton 0,00 Sharan II 4,00 Touareg II 21,43 Touran GP II 4,17 Kratka rocznik 2010 0,00 Wyprzedaż rocznika 2010 0,00 Łącznie dla wszystkich kwalifikacji 8,40 Ź r ó d ł o: B. Deszczyński, Long-term lead management raport akcji marketingowej, materiały wewnętrzne Kulczyk Tradex sp. z o.o., 2011, s 6. Wśród klientów, których oznaczono kwalifikacją marketingową, a następnie poinformowano ich o tym, że model samochodu, którym byli zainteresowani, jest dostępny, aż 8,4% dokonało szybkiego zakupu. Wśród klientów zainteresowanych modelami droższymi wskaźnik ten był jeszcze wyższy: dla modelu VW Amarok 19,54%, a dla modelu VW Touareg 21,43%. Wprowadzenie procesu LLM i funkcjonalności go wspierającej w systemie RAIN CRM stało się nawet jeszcze twardszym dowodem na to, jak wielka część potencjału sprzedaży może zostać uwolniona dzięki wdrożeniu CRM w firmie. Był to nie tylko sukces w kategoriach zwrotu z samej inwestycji (koszt zmiany LLM w systemie ITC wyniósł zaledwie 1500 zł), ale jednocześnie uzasadnienie prowadzenia operacyjnych wdrożeń systemu u nowych dealerów z zastosowaniem dość kosztownej metodologii przewidującej do dziesięciu osobodni trenerskich poświęcanych każdemu zespołowi handlowemu na przestrzeni kilkunastu tygodni. To dzięki niej wizyty trenera (i przedstawicieli centrali) nie sprowadziły się jedynie do ustalania planów działania, przekazywania poleceń i informacji w jedną stronę, ale umożliwiły pogłębienie wiedzy zespołu wdrożeniowego CRM i szybkie wykorzystanie go do korekty pierwotnych założeń funkcjonalnych systemu i samej treści szkoleń. Mając w ręku argumenty w postaci mierzalnych korzyści odniesionych w krótkim czasie i dodatkowe dane dotyczące deficytów organizacji, ich skali i konsekwencji w postaci możliwej do oszacowania utraconej sprzedaży, projekt mógł być kontynuowany. Stało się tak, mimo niesprzyjających okoliczności zewnętrznych, które (jak wynikało z historii firmy) zwykle powodowały przedwczesne kończenie projektów rozwojowych, niezależnie od wcześniej poniesionych na nie inwestycji 18. Granice zastosowania lead management Opierając się na przedstawionych w artykule studiach przypadków, można odnieść wrażenie, że LM to prosty proces, który stanowi niemal automatyczną gwarancję pozyskiwania nowych zamówień. W rzeczywistości zwykle tak nie jest, a w literaturze i jeszcze częściej w opracowaniach eksperckich wiele jest przykładów na to, że projekty LM mogą upadać tak samo jak całościowe programy wdrożeniowe CRM. Wydaje się jednak, że poza ogólną sprawnością organizacji i pewnymi stałymi zewnętrznymi uwarunkowaniami o sukcesie LM decyduje kilka specyficznych czynników, o których warto w tym miejscu wspomnieć. Są to m.in.: ekonomiczna wartość informacji o oczekiwaniach klientów, proces kwalifikacji leadu, proces komunikacji wewnętrznej leadu, proces kontroli wewnętrznej wykorzystania leadu. Projektując zasady funkcjonowania LM w organizacji, należy zadać sobie podstawowe pytanie, 17 W czasie trwania akcji na całym świecie pozyskano ponad 200 000 danych klientów potencjalnych. U. Fleck, Customer Marketing Meeting 2007, Update CRM Prospect Management 2007, materiały wewnętrzne Audi AG, s. 11. 18 Chodzi o przedłużające się negocjacje ze spółką Volkswagen AG w sprawie przygotowania nowej koncepcji oferty dla polskiego rynku oraz pogłoski (które ostatecznie się potwierdziły) o rychłym przejęci firmy przez koncern. 30

19 Klient nie musi deklarować wprost, że planuje wymienić samochód za trzy lata. Do takich wniosków można dojść samodzielnie, np. na podstawie daty zakończenia umowy leasingowej. czy każda informacja o oczekiwaniach klientów to lead. Podobnie jak klienci oceniają przekazywane im w ramach LM informacje i przedstawiane propozycje w kategoriach użyteczności, tak również indywidualni sprzedawcy dokonują podobnej kalkulacji. Należy ich zatem traktować jak wewnętrznych konsumentów informacji, którzy zostali zatrudnieni, wyszkoleni i zmotywowani do uzyskiwania na bieżąco dobrych wyników sprzedaży. Użyteczna informacja z ich punktu widzenia to taka, za którą kryje się klient posiadający wolę i możliwości dokonania zakupu w nieodległej przyszłości. Korygując to spojrzenie o bardziej długofalową perspektywę funkcjonowania przedsiębiorstwa, można powiedzieć, że podstawowy wyznacznik efektywności procesu LM (w tym LLM) zachodzi wówczas, gdy prowadzi on do pozyskiwania danych o klientach, którzy: zdradzają wolę zakupu produktów/usług oferowanych przez przedsiębiorstwo, posiadają możliwości sfinansowania takiego zakupu (ze środków własnych lub za pomocą zewnętrznego finansowania), są w stanie określić perspektywę zakupu (zarówno bliższą, jak i dalszą) lub istnieją przesłanki określenia takiej perspektywy na podstawie zebranych o nich informacji 19. Aby z zasobu wiedzy, który pozyskuje przedsiębiorstwo w ramach kontaktów z klientami, wyłuskać te o wartości znaczącej z punktu widzenia LM, konieczne jest wbudowanie procesu kwalifikacji leadów. Kwalifikacja polega na weryfikacji informacji o klientach i ich potrzebach według zdefiniowanych kryteriów. Podstawowy zakres potwierdzanych informacji to tożsamość klienta oraz ogólna chęć zakupu. Konieczność taka zachodzi szczególnie wówczas, gdy dane pozyskiwane są za pomocą Internetu (formularzy kontaktu lub wprost z ogólnego adresu e-mail). W ten sposób można uniknąć przygotowywania niepotrzebnej oferty, np. dla dzieci lub dla osób, które wysłały e-mail bez wyraźnego celu. W organizacjach rozproszonych ważnym zadaniem jest również zabezpieczenie przed tworzeniem konkurencyjnych ofert dla tego samego klienta. Kwalifikacja może również przyjąć bardziej wyrafinowaną formę, choćby taką jak opisana już procedura LLM czy etap telemarketingowego wsparcia kampanii direct mail. W tym ostatnim przypadku należy zwłaszcza zwrócić uwagę na odpowiedni scenariusz rozmowy, motywację i kontrolę pracy telemarketerów. Brak dociekliwości, własnej inicjatywy (najlepiej na pograniczu poradnictwa) i po prostu zadawania właściwych pytań może sprawić, że takie sito okaże się bardziej gęste, niż jest to wskazane. Z drugiej strony ocena telemarketerów jedynie przez pryzmat liczby pozyskanych zgód na otrzymanie oferty może zapełnić kalendarze sprzedawców danymi klientów, którzy w ten sposób chcieli jedynie chwilowo uwolnić się od natrętnego rozmówcy. W opisanym już studium przypadku LM pojawił się wątek nieefektywności związanej z brakiem wykorzystania leadów przez sprzedawców. Jedną z podstawowych przyczyn takiego stanu rzeczy jest sztuczne oddzielenie LM od procesu sprzedaży. Jest to widoczne szczególnie wówczas, gdy leady nie trafiają do podstawowego systemu ITC wykorzystywanego przez dział sprzedaży. Konieczność logowania do dodatkowej aplikacji to często przeszkoda lub pretekst do tego, aby z niej w ogóle nie korzystać, a tym samym pozostawić klientów kryjących się za pozostawionymi w nim leadami bez odpowiedzi. Dotyczy to zresztą i sprzedawców, i ich przełożonych, dla których zwykle przewidywane są w takich systemach proste narzędzia kontrolne. Tymczasem pozyskanie danych poprzez LM należy traktować jako pierwszy, nieosobisty kontakt z klientem, wymagający realizacji takich samych standardów obsługi jak kontakty pozyskiwane bezpośrednio przez handlowców. W konsekwencji należy zapewnić kompatybilność zakresu i jakości pozyskiwanych danych z wymogami obowiązującymi sprzedawców i jednocześnie oczekiwać dalszego podtrzymania kontaktu aż do sprzedaży lub zamknięcia procesu sprzedaży w inny sposób (brak decyzji odłożenie zakupu, zakup u konkurencji itp.). O tym, jak nieefektywny, a nawet szkodliwy może być źle przemyślany proces LM, niech świadczy następujący przykład. W ramach kampanii marketingowej wprowadzającej na polski rynek markę Volkswagen Jetta przewidziano przesyłkę pocztową, a następnie kontakt telemarketingowy z propozycją umówienia jazdy testowej. W celu obsługi tego procesu stworzono nowe narzędzie, w którym sprzedawcy oznaczali swoją dostępność, a telemarketer na tej podstawie ustalał z klientem konkretny termin spotkania, oznaczając go we wspomnianej aplikacji tak, aby był widoczny dla sprzedawcy. Niestety jedynie 40% klientów doczekało się obiecanego spotkania i prezentacji samochodu 20. Jako główny powód takiego stanu rzeczy w toku wewnętrznej analizy ustalono brak logowań do systemu umawiania 20 Raport końcowy_kt_vw_jetta_raport_2006_01, materiały wewnętrzne Kulczyk Tradex 2006. 31

jazd testowych, roztargnienie (brak przepisania terminu z systemu do własnego kalendarza sprzedawcy) oraz niewłaściwą selekcję klientów we wcześniejszych działaniach marketingowych. Ta ostatnia okoliczność spowodowała obniżenie priorytetu obsługi klientów omawianej akcji przez sprzedawców (zjawisko akceptowane przez kierowników liniowych). Jednym z wcześniejszych działań, które doprowadziły do tak negatywnej oceny centralnych działań marketingowych, było funkcjonowanie opcji Prześlij zapytanie do Dealera, funkcjonującej w konfiguratorze umieszczonym na stronie internetowej narzędziu do wyceny wybranej przez klienta, zindywidualizowanej kompletacji samochodu. Idea tego działania oparta była na procesie LM polegającym na przekazywaniu gotowych, wycenionych konfiguracji samochodu wraz z danymi klientów do sprzedawców. Niestety, jak się okazało, przeważająca część danych była przesyłana przez osoby, które tak naprawdę w ogóle nie były zainteresowane zakupem samochodu 21 lub nadużywana przez klientów, którzy w prosty sposób inicjowali konkurs ofert wszystkich dealerów w Polsce. W konsekwencji większość sprzedawców zaprzestała w ogóle obsługiwać tego rodzaju zapytania ze szkodą wizerunkową dla marki wobec tych klientów, którzy byli naprawdę zainteresowani wykorzystaniem tego kanału komunikacji. Dopiero po wprowadzeniu dodatkowego kroku w postaci telemarketingowej kwalifikacji leadów generowanych za pośrednictwem konfiguratora jakość danych poprawiła się na tyle, by zachęcić sprzedawców do współpracy. Liczba wszystkich leadów w stosunku do leadów kwalifikowanych zmniejszyła się jednak z ponad 100 do około 8 miesięcznie (w 2006 r.), by osiągnąć poziom około 50 w 2011 r. 22 Podsumowanie CRM to strategia, którą większość przedsiębiorstw powinno uwzględniać, przynajmniej jako jedną z opcji strategicznych swojego rozwoju. W nowoczesnym ujęciu o CRM możemy mówić w istocie jako o innowacji następującej w wyniku racjonalnych decyzji menedżerskich, kontynuowanych, kontrolowanych i adaptowanych do zmieniających się warunków. W tym kontekście CRM należy postrzegać jako program/proces zarządzania strategicznego, przyjmujący nierzadko charakter działań sanacyjnych. Jego celem jest wdrożenie, a następnie rozwijanie wysoce efektywnego, relacyjnego modelu biznesowego. Realizacja tak postawionego zadania to z kolei klucz do uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej opartej na wiedzy o klientach i wypracowanych sposobach jej wykorzystania. Wdrożenie CRM w organizacji nie jest procesem prostym, a co za tym idzie nie zawsze kończy się sukcesem. Barierami utrudniającymi jego osiągnięcie poważne miejsce zajmuje brak skutecznego planu szybkiego osiągania mierzalnych korzyści (short-term wins). Tymczasem stanowią one doskonałe uzasadnienie w staraniach o podtrzymanie długoterminowego wysiłku wdrożeniowego wymaganego w całościowej transformacji organizacji. Wydaje się, że proponowana metoda stosowania w tym celu lead management, poparta autentycznymi przykładami organizacji tego procesu w praktyce, stanowi dobre uzasadnienie do nadania mu odpowiednio wysokiej rangi w ramach planowania i realizacji wdrożenia CRM. 21 Miesięcznie wykonywanych jest więcej konfiguracji niż cała sprzedaż roczna. 22 Raport Centrum Informacji Klienta VW i Audi WD8, materiały wewnętrzne Kulczyk Tradex, 2006 2011. s UMMARY Lead management as short-term wins driver in CRM process CRM is effective enterprise strategy oriented at long-term building of profitable relations with selected customers. It's implementation however, often faces barriers connected with change management, both of ITC project as well as organizational change and in turn problems in achieving benefits in form of competitive edge over market rivals. It seems one of the ways to improve CRM implementation effectiveness is proper plan of capitalizing of short-term wins positive effects of implementation visible right after the process ended or even while it is still in progress, especially in marketing. If this thesis is right, the question arises: how to plan the implementation to achieve short-term wins and whether there exists an universal method to do this? Building on several case studies illustrating the effectiveness of this way, author proposes in this context the use of lead management and suggests basic steps to introduce lead management in business practice. 32