Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne

Podejście menedżerów Nawał zadań operacyjnych Skupienie sie na zarządzaniu strategicznym

Kontekst strategiczny Czynniki warunkujące działania w obszarze strategii Cel istnienia organizacji Impuls do podjęcia działań w obszarze strategii (punkt wyjścia) Proces tworzenia strategii Strumień działań w obszarze strategii (droga) Treść strategii Efekt działań w obszarze strategii (produkt końcowy)

Analiza strategiczna Formułowanie strategii Wdrażanie strategii Kontrola strategii Zespół tworzący strategie powinien kierować sie zasadami: Celowości Myślenia strategicznego Podejścia systemowego Wyboru strategicznego Przewagi konkurencyjnej Kreatywności Reakcji w warunkach nadzwyczajnych

Strategia zbiór decyzji zarządczych podejmowanych przez menadżera, dotyczący sposobu wykorzystania przewagi konkurencyjnej, który ma na celu zmianę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na korzystniejszą Zarządzanie strategiczne Analiza strategiczna Projektowanie strategii Realizacja strategii 5

Grupy przejawiające duże zainteresowanie działalnością przedsiębiorstwa Grupy przejawiające małe zainteresowanie działalnością przedsiębiorstwa Grupy mające mały wpływ na przedsiębiorstwo Aktywni Widzowie Tłum Grupy mające duży wpływ na przedsiębiorstwo Gracze Arbitrzy Opr. J. Skonieczny na podstawie [Heijden 2000, s. 224

Analiza makrootoczenia Opinie ekspertów Ekstrapolacja trendów Metody scenariuszowe Modelowanie symulacyjne Burza mózgów Modele przyczynowe, Analiza luki strategicznej Metoda delficka Analiza morfologiczna Drzewo relewancji Analiza mikrootoczenia Analiza pięciu sił konkurencyjnych Punktowa analiza atrakcyjności sektora Mapa grup strategicznych Krzywa doświadczenia

Opinie ekspertów i ekstrapolacja trendów Opinie ekspertów istota oceny ekspertów polega na logicznej analizie problemu, zebraniu skwantyfikowanych opinii ekspertów w postaci ocen, a w końcu na ich formalnym opracowaniu. Ekstrapolacja trendów polega na prognozowaniu zjawisk w otoczeniu na podstawie historii. Prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na założeniu, iż dane zjawisko będzie w przyszłości zmieniało się podobnie jak dotychczas.

Metody scenariuszowe Metody scenariuszowe pobudzają kierownictwo do przewidywania różnego rodzaju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. Wyróżnia się cztery rodzaje scenariuszy: 1) Scenariusze możliwych zdarzeń (ich istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji) 2) Scenariusze symulacyjne (polegają na ocenie wyborów strategicznych organizacji w zależności od oddziaływań otoczenia) 3) Scenariusze stanów otoczenia (oceniają potencjalną siłę wpływu poszczególnych elementów otoczenia na organizację i szacują prawdopodobieństwo ich wystąpienia) 4) Scenariusze procesów w otoczeniu (koncentrują się na najbardziej istotnych procesach o dużej sile wpływu na przedsiębiorstwo)

Metody symulacyjne, burza mózgów i modele przyczynowe Modele symulacyjne polegają na naśladowaniu za pomocą modelu rzeczywistego zjawiska lub trendu w otoczeniu przedsiębiorstwa. Burza mózgów twórcza dyskusja oparta na trzech zasadach: odraczaj ocenę (nie krytykuj), ilość rodzi jakość (im więcej rozwiązań tym większa szansa znalezienia rozwiązania wartościowego) oraz wykorzystaj każdą okazję (ucz się od współuczestników sesji). Modele przyczynowe np. diagram K. Ishikawy nazywany szkieletem ryby, używany jest do ilustrowania związków przyczynowo-skutkowych. Polega to na rozpoznaniu przyczyn, które są przedstawiane na diagramie w postaci rozgałęzień.

Metoda delficka Metoda delficka jest podobna do metody ekspertów. Podstawowa różnica polega na tym, iż bezpośrednie dyskusje ekspertów zastąpiono serią odpowiednio przygotowanych pytań. Typowy proces zastosowania metody składa się z dwóch faz: 1) w pierwszej każdy ekspert ma za zadanie dokonać analizy zjawiska i ocenić skutki tego zjawiska 2) w drugiej prosi się o ponowne wydanie opinii po uprzednim dostarczeniu każdemu ekspertowi opinii innych ekspertów

Metoda drzewa relewancji i analiza morfologiczna Metoda drzewa relewancji przeznaczona jest do specyfikacji, ustalenia hierarchii i wzajemnej zależności pomiędzy tendencjami a zjawiskami w otoczeniu. Idea metody oparta jest na klasyfikacji, dekompozycji i łączeniu elementów otoczenia oraz przedstawianiu ich wzajemnych relacji w postaci wykresu zwanego drzewem relewancji. Analiza morfologiczna polega na poszukiwaniu możliwych przekształceń otoczenia na podstawie hipotetycznych zmian jego formy, budowy, dotyczących całości systemu lub jego części składowych.

Analiza luki strategicznej Analiza luki strategicznej ocenia dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia w przyszłości, a także dąży do określenia poziomów i sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji a oczekiwaniami. Luka operacyjna wynika z niewystarczającego wykorzystania posiadanych możliwości (zasobów). Analiza luki strategicznej jest metodą diagnostyczną, która służy ocenie umiejętności adaptacyjnych przedsiębiorstwa do trendów pojawiających się w otoczeniu

Model statycznej luki strategicznej

Metody analizy mikrootoczenia Analiza pięciu sił konkurencyjnych M.Portera Punktowa ocena atrakcyjności sektora Mapa grup strategicznych Krzywa doświadczeń

Analiza Pięciu sił Portera

Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze

Aspekty do analizy po sporządzeniu mapy grup strategicznych: Bariery mobilności. Rozpoznanie barier może uchronić grupę przed ingerencją rywali oraz ukazać potencjalne zagrożenia wynikające z obecnej sytuacji. Grupy marginalne. Mapa ukazuje grupy, które mają mało znaczący wpływ na dany sektor. Są to zarówno grupy zagrożone przetrwaniem jak i te, które pragną przejść do innej grupy. Kierunki ruchów strategicznych. Polega to na wykreśleniu kierunków, w których zaczynają się przemieszczać grupy. Z punktu widzenia całego sektora jest to istotna właściwość, która ukazuje czy strategia sektora poróżnia się czy też dąży do tego samego celu. Druga sytuacja może mieć negatywny wpływ na działalność całego sektora, ze względu na wzmożoną i agresywną konkurencję. (Porter M. E., 1996, rozdz.7)

Ogólnopolski Program Kształcenia Kadr Sportowych www.wlodkowic.pl sport.wlodkowic.pl Misja Podstawowy cel organizacji Analiza SWOT Sformułowanie strategii wspierających misję Analiza wewnętrzna Mocne strony Słabe strony Analiza zewnętrzna Szanse Zagrożenia Dobre strategie

Ogólnopolski Program Kształcenia Kadr Sportowych www.wlodkowic.pl sport.wlodkowic.pl

Podział strategii Ze względu na hierarchię organizacyjną Strategie przedsiębiorstwa (ang. corporate strategies) Strategie w zakresie dziedzin działalności (ang. business strategies) Strategie odnoszące się do poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa (ang. functional strategies) Strategie odnoszące się do poszczegónych geograficznych rynków działania

Podział strategii Ze względu na sposób zachowania się organizacji: Strategie agresywne Strategie konserwatywne Strategie konkurencyjne Strategie defensywne

Podział strategii Macierz Ansoffa strategie produkt - rynek produkt rynek Dotychczasowy Nowy Dotychczasowy Strategia penetracji rynku* Strategia rozwoju rynku** Nowy Strategia rozwoju produktu** Strategia dywersyfikacji** * Strategie wzrostu ** Strategie rozwoju

Typy wariantów strategii Strategia na poziomie autonomicznej jednostki zestaw wariantów strategicznych, spośród których organizacja dokonuje wyboru, prowadząc działalność w określonej gałęzi lub na konkretnym rynku Strategia na poziomie przedsiębiorstwa zestaw wariantów strategicznych, spośród których organizacja dokonuje wyboru, zarządzając swoimi operacjami jednocześnie w kilku gałęziach i na kilku rynkach

Formułowanie strategii na poziomie autonomicznej jednostki Strategia oparta na cyklu życia produktu Strategia w fazie wprowadzenia Strategia w fazie wzrostu Strategia w fazie dojrzałości Strategia w fazie schyłku

Rozmiary sprzedaży Strategia oparta na cyklu życia produktu duże wprowadzenie wzrost dojrzałość schyłek małe czas

Formułowanie strategii na szczeblu całej organizacji Dywersyfikacja (pozioma) Dywersyfikacja zależna Powiązana (pokrewna) Podstawy zależności Korzyści z dywersyfikacji zależnej Dywersyfikacja niezależna Niepowiązana (niepokrewna, konglomeratowa) Strategia jednego produktu

Dynamika rynku Macierz BCG Wysoka Gwiazdy Znaki zapytania Dojne krowy Pieski Niska Duży Względny udział w rynku Mały

Atrakcyjność gałęzi Selektor jednostek General Electric duża Zwycięzca Zwycięzca Znak zapytania średnia Zwycięzca Przeciętniak Przegrany mała Dostarczyciel zysku Przegrany Przegrany dobra średnia słaba Pozycja konkurencyjna: 1. Udział w rynku 2. Techniczne know-how 3. Jakość produktu 4. Sieć obsługi 5. Konkurencyjność cenowa 6. Koszty bieżące Pozycja konkurencyjna Atrakcyjność gałęzi: 1. Wzrost rynku 2. Rozmiary rynku 3. Potrzeby w zakresie kapitału 4. Natężenie konkurencyjności

Macierz McKinseya

Zalecenia strategiczne McKinseya

Ramowe ujęcie macierzy ADL

Cechy charakterystyczne stadiów rozwoju sektora w macierzy ADL